供應鏈與采購管理

1、采購與供應鏈管理,第一章 供應鏈中采購管理的價值,第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理概述第二節(jié) 采購概述第三節(jié) 采購管理概述 第四節(jié) 供應鏈中采購管理的價值,第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理概述,1 供應鏈產生的背景2 供應鏈的含義3 供應鏈的結構模型、特征與類型4 供應鏈管理的基本知識5 供應鏈管理的方法,1 供應鏈產生的背景,伴隨著個體企業(yè)之間的競爭逐步轉變成供應鏈之間的競爭，企業(yè)也逐步意識到它的成功取決于管理供應鏈網(wǎng)絡的能力。2

2、0世紀90年代，生產制造商和服務提供商都在尋求與供應商的合作機遇，將采購和供應管理職能從事務性的角色提升為企業(yè)戰(zhàn)略決策中的一個部分。在供應鏈管理發(fā)展過程中，產生了采購和供應觀以及運輸和物流觀。可以認為，20世紀70年代和80年代是 “市場的二十年”，00年代是 “物流的十年”，21世紀的前十年，將是 “供應鏈管理的十年”。,2 供應鏈的含義,所謂供應鏈，是指產品在到達消費者手中之前所涉及的原材料供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費

3、者組成的供需網(wǎng)絡，即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和部門組成的一個網(wǎng)絡。,3 供應鏈的結構模型、特征與類型,3.1 供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型圖 見下圖1-1,圖1—1 供應鏈的網(wǎng)鏈結構模型,供應源,,,,,,,,,,,,需求源,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應/供應商,制造,生產,分銷,零售,客戶,供應商的供應商,供應商,核心企業(yè),客戶,客戶

4、的客戶,,物 流,信息流,資金流,3.2 網(wǎng)鏈結構模型圖的解釋,從圖1—1中可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中有一個核心企業(yè)（可以是產品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產，分銷，零售等），以資金流，物流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。,3.3 供應鏈的特征,(1) 復雜性 (2) 動態(tài)性 (3) 面向用戶需求 (4) 交叉性,3.4 供應鏈的類型,(1) 穩(wěn)

5、定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈(2) 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈(3) 有效性供應鏈和反應性供應鏈,4 供應鏈管理的基本知識,4.1 供應鏈管理的定義 供應鏈管理作為管理學的一個新概念，已經(jīng)成為管理哲學中的一個新元素。對供應鏈管理的定義，也有許多不同的提法。 一種觀點認為供應鏈管理是對商業(yè)活動和組織內部關系、直接采購者的關系、第一級或第二級供應商、客戶關系和整個供應鏈關系的管理。 另一種觀點

6、認為供應鏈管理是針對于一條連接制造與供應過程中每一個元素的鏈，包含了從原材料到最終消費者的所有環(huán)節(jié)。 第三種關于供應鏈管理定義的觀點，出現(xiàn)在研究批發(fā)商和零售商中的運輸及物流文獻中，它強調地理分布與物流集成的重要性。,4.2 供應鏈管理的范圍,供應鏈管理的范圍主要涉及到四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。由圖1—2可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以Internet/Int

7、ranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。,集成化供應鏈管理,同步化、集成化生產計劃,供應,生產作業(yè),物流,需求,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡（信息共享）,各種技術支持,,,,,,,,,,,

8、,,,圖1—2 供應鏈管理涉及的領域,5 供應鏈管理的方法,5.1 快速反應(QR)方法5.1.1 快速反應(QR)的涵義 快速響應（QR）是美國紡織與服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略,是零售商及供應商密切合作的策略，應用這種策略，零售商和供應商通過共享POS系統(tǒng)信息、聯(lián)合合預測未來需求、發(fā)現(xiàn)新產品營銷機會等對消費者的需求做出快速的反應。,5.1.2 QR實施的階段,(1) 商品單元條碼化(2) 業(yè)務處理新策略

9、(3) 建立合作伙伴關系,5.1.3 QR所帶來的利益,(1) QR給廠商帶來的利益 ① 更好的顧客服務 ② 降低了流通費用 ③ 降低了管理費用 ④ 更好的生產計劃 (2) QR給零售商帶來的利益 ①提高了銷售額 ②減少了削價的損失 ③降低了采購成本 ④降低了流通費用 ⑤加快了庫存周轉 ⑥降低了管理成本,5.1.4 QR成功的條件,（1）觀念的改變 （2）現(xiàn)代信息處理技術的開

10、發(fā)和應用（3）建立戰(zhàn)略伙伴關系（4）開放和共享信息 （5）縮短生產周期并減少商品庫存,5.1.5 QR的實施步驟,實施QR需要經(jīng)過6個步驟 (見圖2-1)。每一個步驟都需要以前一個步驟作為基礎，并比前一個步驟有更高的回報，但是需要額外的投資。,圖2-1實施QR的6個步驟,公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成,跟蹤新產品開發(fā)和試銷,店鋪品種補貨和購銷,共享預測和POS數(shù)據(jù),UPC和EDI,5.2 ECR方法,有效顧客響應（ECR）是1993年由

11、食品業(yè)發(fā)起的。是日雜百貨行業(yè)的供應鏈營銷戰(zhàn)略，即由零售商、批發(fā)商與廠商等供應鏈節(jié)點企業(yè)相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的成本為顧客提供更多的價值的一種供應鏈管理方法。,5.2.1 ECR的涵義和特征,（1）ECR的涵義 有效顧客響應(ECR)是一個生產廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。 ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方

12、為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。,（2）ECR的特征,① 管理意識的創(chuàng)新 ② 供應鏈整體協(xié)調 ③ 涉及范圍廣,5.2.2 ECR的應用原則,① 以較少的成本，不斷致力于向食品雜貨供應鏈顧客提供更優(yōu)的產品、更高的質量、更好的分類、更好的庫存服務以及更多的便利服務。 ② ECR必須由相關的商業(yè)帶頭人啟動。 ③ 必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及后勤決策。

13、④ 產品必須隨其不斷增值的過程，從生產至包裝，直至流動至最終顧客的購物籃中，以確保顧客能隨時獲得所需產品。 ⑤ 必須建立共同的成果評價體系。該體系注重整個系統(tǒng)的有效性，清晰地標識出潛在的回報，促進對回報的公平分享。,5.2.3 ECR系統(tǒng)的構建,ECR作為一個供應鏈管理系統(tǒng)，需要把市場營銷、物流管理、信息技術和組織革新技術有機結合起來作為一個整體使用，以實現(xiàn)ECR的目標。ECR系統(tǒng)的結構見圖2-3。

14、 構筑ECR系統(tǒng)的具體目標是實現(xiàn)低成本的流通、基礎關聯(lián)設施建設、消除組織間的隔閡、協(xié)調合作滿足消費者需要。組成ECR系統(tǒng)的技術要素主要有信息技術、物流技術、營銷技術和組織革新技術。,ECR系統(tǒng),低成本的流通、基礎關聯(lián)設施建議,消除組織的隔閡協(xié)調合作滿足消費者,信 息 技 術,物 流 技 術,營 銷 技 術,組織革新技術,,,,,,,,圖2-3 ECR系統(tǒng)的構造圖,5.2.4 ECR的戰(zhàn)略,（1）有效的店

15、內布局（2）有效的補貨（3）有效的促銷（4）有效的新產品導入,5.2.5 ECR的成本節(jié)約,(1)節(jié)約直接成本，即通過減少額外活動和費用直接降低的成本。 (2)節(jié)約財務成本，即間接的成本節(jié)約，主要是因為實現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了。 具體來說，節(jié)約的成本包括商品的成本、營銷費用、銷售和采購費用、管理費用和店鋪的經(jīng)營費用等。,第二節(jié) 采購概述,1 采購的定義2 采購的含義3 采購的范圍4 采購的

16、分類5 采購的原則,1 采購的定義,在現(xiàn)代社會中，人們所消耗的物品都需要進行采購活動。一般認為，采購是指單位或個人基于生產、銷售、消費等目的，購買商品或勞務的交易行為。根據(jù)人們取得商品的方式途徑不同，采購可以從狹義和廣義兩方面來定義。 狹義的采購是指限于以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。這種以貨幣換取物品的方式，就是最普通的采購途徑。個人也好，企業(yè)機構也好，為了滿足其消費或生產的需求，十之八

17、九都是以“購買”的方式來進行。廣義的商品采購是指除了以購買的方式獲取物品之外，還可以通過下列途徑取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的。,2 采購的含義,2.1 采購是獲取資源的過程2.2 采購是商物流的結合2.3 采購是經(jīng)濟活動,3 采購的范圍,采購的范圍是指采購的對象或標的，它涵蓋了有形的物品及無形的勞務。所謂有形的產品，就是看得見、摸得著的、有物質實體的物品，包括原料、半成品和零部件、成品、維護和運營部件、生產支持部件

18、等；無形的勞務，是指看不見、摸不著，但可以感受得到的滿足人們需要的服務功能項目，如運輸、倉儲、售后服務等。,3.1 有形的物品,3.1.1 原料3.1.2 半成品和零部件3.1.3 成品3.1.4 維護、修理和運營部件3.1.5 生產支持部件,3.2 無形的物品,3.2.1 服務3.2.2 資本設備3.2.3 運輸,4 采購的分類,4.1 按采購商品用途分類4.1.1 工業(yè)采購4.1.2 消費采購,4.2 按采

19、購主體分類,4.2.1 個人采購4.2.2 集團采購,4.3 按采購組織分類,4.3.1 集中采購4.3.2 分散采購,4.4 按采購技術分類,4.4.1 傳統(tǒng)采購技術采購4.4.2 現(xiàn)代采購技術采購,5 采購的原則,5.1 適價原則5.2 適質原則5.3 適時原則5.4 適量原則5.5 適地原則,第三節(jié) 采購管理概述,1 采購管理的定義2 采購管理的目標3 采購管理的職能4 采購管理的內容5 采購管理的

20、重要性,1 采購管理的定義,所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的管理活動。,2 采購管理的目標,2.1 適時適量保證供應2.2 保證原材料質量2.3 費用最省2.4 管理協(xié)調供應商、管理供應鏈。,采購的目標要素,Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier us

21、ing the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity,3 采購管理的職能,3.1 評價與選擇供應商3.2 審查規(guī)格質量3.3 與供應商進行初步接觸3.4 審查決定采購合同的方式,4 采購管理的內容,從圖1—3可以看出，一個完整的采購管理過程基本上包含八大塊內容： （1）采購管理組織

22、 （2）需求分析 （3）資源市場分析 （4）制定采購計劃 （5）采購計劃實施 （6）采購評價與分析 （7）采購監(jiān)控 （8）采購基礎工作,圖1—3 采購管理內容和模式,圖1—4：采購管理要考慮的問題,5 采購管理的重要性,5.1 保障供應5.2 質量保障5.3 降低成本5.4 聯(lián)系資源市場5.5 信息保障5.6 促進科學管理,第四節(jié) 供應鏈中采

23、購管理的價值,目前已經(jīng)施行供應鏈管理的企業(yè)已經(jīng)深深地體會到，它們將重點放在采購和供應鏈管理后所帶來的益處：（1）成本降低或改進（2）改善物料的傳遞方式（3）更短的循環(huán)時間，包括產品的開發(fā)周期時間（4）完善產品與流程技術通道（5）質量的改進,第二章 采購流程體系,第一節(jié)采購作業(yè)流程概述第二節(jié) 采購作業(yè)流程之——采購計劃環(huán)節(jié)第三節(jié) 采購作業(yè)流程之——采購認證環(huán)節(jié)第四節(jié) 采購作業(yè)流程之—— 采購訂單第五節(jié) 采購作業(yè)

24、流程之——進貨管理與管理評價第六節(jié) 采購流程的優(yōu)化,第一節(jié) 采購作業(yè)流程概述,1 采購作業(yè)流程含義與意義2 采購作業(yè)流程的內容3 采購作業(yè)流程設計注意要點,1 采購作業(yè)流程含義與意義,1.1 采購作業(yè)流程的含義 采購作業(yè)流程就是詳細論述采購部門職責或任務的運營指南，是采購管理中最重要部分之一，是采購活動具體執(zhí)行的標準。,1.2 采購作業(yè)流程手冊的意義,采購流程手冊具有很重要的意義。第一，手冊是采購員工的參考指南，

25、而且它對新員工尤為有價值，新員工需要得到如何完成不同活動或者任務的指示。對于經(jīng)驗豐富的人員，該手冊僅對不同問題提供了說明，或者僅僅是加深了一些相關知識。第三，手冊說明了完成一項任務所需的步驟和活動，從而能夠使任務更具一致性和流暢性。一份良好的流程手冊會使運營更為有效，而且往往比策略手冊更加廣泛和詳細。,2 采購作業(yè)流程的內容,一般采購作業(yè)流程均涉及采購計劃、采購認證、采購訂單、進貨管理、管理評價五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有其對應的具體的采購活

26、動。采購計劃：發(fā)現(xiàn)需求、對需求進行描述。采購認證：選擇可能的供應來源、合宜價格的決定。采購訂單：訂單安排、訂單追蹤與稽核。進貨管理：進貨方式選擇、接收并檢驗收到的貨物、結清發(fā)票并支付貨款、。管理評價：維護與檔案記錄、管理供應商績效。,圖2—1：采購輸入輸出流程圖,需 容 求 量

27、 信 信 息 息,采購需求 采購 生產計劃

28、 計劃 市場計劃,3 采購作業(yè)流程設計注意要點,（1）采購結構應與采購數(shù)量、種類、區(qū)域相匹配。 （2）先后順序及時效控制。 （3）關鍵點設置。 （4）權利、責任或任務的劃分。 （5）避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂。 （6）采購流程應反映集體決策的思想。 （7）配合作業(yè)方式的改善。,第二節(jié) 采購作業(yè)流程之——采購計劃環(huán)節(jié),1 采購計劃制定前的準備工作

29、2 采購計劃制定,1 采購計劃制定前的準備工作,1.1 發(fā)現(xiàn)需求1.1.1 采購通知單1.1.2 巡回采購通知單1.1.3 客戶預測訂單1.1.4 重復訂購點系統(tǒng) 1.1.5 存貨盤點 1.1.6 采購卡,1.2 對所需產品或服務加以準確描述,1.2.1 采購申請的傳遞1.2.2 移動采購申請的使用 1.2.3 使用物料請購單1.2.4 總括或開口訂單1.2.5 無庫存采購或系統(tǒng)合同1.2.6 第三方提供

30、維護、修理和輔助物料,2 采購計劃制定,2.1 認證計劃的制定2.1.1 準備認證計劃2.1.2 認證需求2.1.3 計算認證容量2.1.4 認證計劃,2.2 訂單計劃的制定,2.2.1 準備訂單計劃2.2.2 評估訂單需求2.2.3 計算訂單容量2.2.4 制訂訂單計劃,第三節(jié) 采購作業(yè)流程之——采購認證環(huán)節(jié),認證的目的是實施認證計劃，建立和維護企業(yè)的采購環(huán)境、為企業(yè)提供物料項目的供應商群體，滿足采購對象的質量

31、、成本、供應、服務等方面的要求。 對于一些需要長期、批量供應的認證物料項目，其認證過程要嚴格，一般要進行以下六個過程：,2.1 認證準備2.2 初選供應商2.3 試制認證2.4 中試認證2.5 批量認證2.6 認證供應評估,第四節(jié) 采購作業(yè)流程之—— 采購訂單,1 采購訂單操作步驟2 采購中經(jīng)常涉及的采購單證,1 采購訂單操作步驟,1.1 訂單準備1.2 選擇供應商1.3 簽訂訂單(合同)1.4

32、訂單（合同）跟蹤1.5 物料檢驗1.6 物料接收1.7 付款操作1.8 供應評估,2 采購中經(jīng)常涉及的采購單證,2.1 采購通知單2.2 征求建議書2.3 采購訂單2.4 綜合采購訂單,第五節(jié) 采購作業(yè)流程之——進貨管理與管理評價,1 進貨方式2 進貨管理的基本原則3 管理評價(績效評價),1 進貨方式,1.1 自提進貨1.2 供應商送貨1.3 委托外包進貨,2 進貨管理的基本原則,2.1 進貨方式選擇原則

33、2.2 安全第一原則2.3 成本效益統(tǒng)一原則2.4 總成本最低的原則,3 管理評價(績效評價),（1）績效評價的理想結果是供應商績效得到了改進。如果未進行正式的評價，買方對賣方的長期績效缺乏深入了解，就不可能發(fā)現(xiàn)供應商的努力所帶來的績效的提高。而沒有衡量和評價系統(tǒng)，買方在進行未來的采購決策時，就會缺少相應的數(shù)量數(shù)據(jù)。 （2）評價供應商績效的一個主要問題是評價和反饋的頻率。,第六節(jié) 采購流程的優(yōu)化,1 采購流程優(yōu)化的幾

34、種方法2 采購流程改造個案介紹,1 采購流程優(yōu)化的幾種方法,1.1 從客戶到采購部門的在線通知系統(tǒng) 1.2 向客戶發(fā)放采購卡1.3 基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購商務1.4 長期采購合同1.5 在線訂購系統(tǒng) 1.6 采購流程的重新設計 1.7 電子數(shù)據(jù)交換 1.8 通過電子目錄在線訂購 1.9 允許客戶向供應商直接訂貨,2 采購流程改造個案介紹,美國福特汽車企業(yè)原有的采購流程可以說是相當傳統(tǒng)的，采購部

35、將訂單一式三份分進給會計部、廠商和驗收單位。廠商將貨品送到驗收單位，同時將發(fā)票送給會計部；驗收單位將驗收結果填寫驗收單送到會計部；會計部將所持的驗收單、訂單和發(fā)票等三種文件相互查驗，如都相符，就如數(shù)付款給廠商。其過程如圖2—8所示。,驗 收 單 位,采 購 部,會 計 部,商 廠,,,,,,,,圖2—8 福特企業(yè)改造前的采購流程圖,,,,,驗收單

36、 訂單 訂單 貨 訂 支 物 單 票 發(fā)

37、 票,,,,,資訊 訂單 稽查訂單 驗收 輸入 驗收資訊 輸入

38、 貨 物 電子資金 訂單 支付系統(tǒng) 通知,圖2—9福特企業(yè)改造后的采購流程圖,福特企業(yè)的驗收人員可以利用電腦來取代會計人員取得對過去廠商的品質評定，以便于做出是否簽發(fā)支票給廠商的判斷。同時，借助電腦可以將信息同時傳遞給各相關人貼以同步工程同時處理的

39、方式來縮短處理時效。如果充分授權而沒有稽核，將變成棄權或濫權，但是若派人來抽樣稽查，又將被視為不被信任，反而帶來更大的負面效果。采用電腦信息技術，及時依統(tǒng)計資料進行分析，任何相關業(yè)務人員都可以由電腦提取信息差異、例外分析等資料，從而即時采取對策進行處理。經(jīng)由這種方式，被充分授權者也不敢再任意濫權。,第三章 采購管理的目標與組織,第一節(jié) 采購管理的目標第二節(jié) 采購管理部門的設置第三節(jié) 采購管理部門的職責第四節(jié) 采購人員第五節(jié) 優(yōu)

40、秀采購團隊的組建,第一節(jié) 采購管理的目標,1 采購管理的總目標2 采購管理的傳統(tǒng)細分目標 3 供應鏈中采購管理的細分目標,1 采購管理的總目標,采購管理的總目標可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務。總目標的實現(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要整個企業(yè)的共同努力。但在某一時期，企業(yè)可能專注于某一個具體的目標。,2 采購管理的傳統(tǒng)細分目標,2.1 為企業(yè)提供所需的物料和服務2.2 力爭最低的成本2.3 使存

41、貨和損失降到最低限度2.4 保持并提高自己的產品或服務質量,3 供應鏈中采購管理的細分目標,3.1 支持運營需求。3.2 使采購流程有效率以及有效果。3.3 選擇、發(fā)展與保證供應源。3.4 與其他工作團隊發(fā)展緊密的聯(lián)系。3.5 支持總體的目標與目的。3.6 發(fā)展能支持企業(yè)總體目標的完整采購戰(zhàn)略,第二節(jié) 采購管理部門的設置,1 影響采購管理部門設置的因素2 采購管理部門的設置原則3 采購管理部門設置的方法 4 采

42、購參謀部門的設置5 采購管理部門人員設置6 采購管理部門的組織類型,1 影響采購管理部門設置的因素,(1) 管理層自身的知識及認識水平。(2) 企業(yè)產品成本中原材料所占的比重。(3) 企業(yè)的財務狀況及采購對企業(yè)的貢獻。(4) 企業(yè)對原材料供應市場的依賴程度，通常供應市場越集中越容易引起管理層注意。,2 采購管理部門的設置原則,2.1 部門設置應同企業(yè)的性質和規(guī)模相適應。2.2 部門設置應同企業(yè)采購目標、方針相適應。,

43、3 采購管理部門設置的方法,3.1 按采購地區(qū)設置3.2 按物品類別設置3.3 按采購物料價值或重要性設置3.4 按采購功能設置 3.5 混合式設置,圖3—1 按采購地區(qū)設置采購部門示意圖,圖3—2 按物品類別設置采購部門示意圖,表3—1 按物料價值分工的采購組織設計,表3—2 按采購物品重要性分工的采購組織設計,圖3—3 按采購功能設置采購部門示意圖,圖3—4 混合式設置采購部門示意圖,4 采購參謀部門的設置,上面所述執(zhí)行采

44、購功能的部門是屬采購組織的直線部門。但一般對于規(guī)模較大，采購業(yè)務龐雜的企業(yè)多會增加設置參謀部門協(xié)助采則各級作業(yè)人員工作。例如，有些企業(yè)設置了管理科，或在經(jīng)理室中配置許多采購的參謀人員，如采購專員等。甚至設立“委員會”，作為采購決策的咨詢商議部門。,5 采購管理部門人員設置,5.1 根據(jù)采購物料設置人員方式5.2 根據(jù)采購流程設置人員方式5.3 綜合采購物料和采購流程設置人員方式,圖3—5 某石化廠的采購部門人員設置示意圖,圖3—6

45、 按采購流程設置采購人員示意圖,圖3—7 按綜合采購物料和采購流程設置采購人員示意圖,6 采購管理部門的組織類型,6.1 分散型采購組織6.1.1 分散型采購組織的結構 分散型采購組織結構示意圖如3—8,,圖3—8 某企業(yè)分散采購組織結構圖,6.1.2 潛在的利益,(1) 速度和響應性 (2) 理解獨特的運營條件 (3) 產品開發(fā)支持 (4) 所有權,6.2 集中型采購組織,6.2.1適用條件

46、 （1）企業(yè)產銷規(guī)模大，采購量值大，迫切需要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物料的需求。 （2）企業(yè)各部門及工廠集中于一個地理區(qū)域，采購工作并無因地制宜的必要。或采購部門與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠，通信工具相當便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。 （3）企業(yè)雖有數(shù)個生產機構，但是產品種類大同小異，集中采購可以達到“以量制價”的效果。,6.2.2 集中

47、型采購組織結構,現(xiàn)以某企業(yè)為例，來表明集中型采購組織結構的示意圖，如圖3—9。,圖3—9某企業(yè)集中采購組織結構圖,6.2.3 企業(yè)的益處,（1）協(xié)調采購數(shù)量（2）減少重復的采購努力（3）開發(fā)和協(xié)調采購策略的能力 （4）協(xié)調和管理企業(yè)采購系統(tǒng)的能力 （5）采購技術的發(fā)展 （6）其他優(yōu)勢,6.3 混合型采購組織,有關工業(yè)企業(yè)的大量研究表明：大部分企業(yè)采用混合的“集中一分散”采購組織類型。 圖3—10表明，在一組

48、樣本中使用各種采購結構的企業(yè)所占的比例。經(jīng)驗表明實行嚴格集中采購的企業(yè)所占比例不足1/3，實行純分散采購的企業(yè)所占比例更低。大型組織趨向于聯(lián)合使用集中采購和分散采購，而小型企業(yè)所選用的采購形式很可能介于集中和集中—分散之間。大型組織常常擁有更多的運營單位或者部門，而且這些單位和部門往往處于分散的地理位置。正因如此，大型組織的一些采購權力必須分散。同時，這些大型企業(yè)對一些采購流程仍保持集中控制，尤其是對多個部門全球采購的高價值商品。對于任

49、何規(guī)模的企業(yè)而言，純分散采購都是不受歡迎的采購結構。,高度分權 適度分權 具有協(xié)調 具有適當 適度集權 高度集權 的分權 受控的分權,圖3—10 采購權力的分布調查結果,31%,17%,22.5%,15.5%,10.5% 3.5%,大多數(shù)組織應該采用這樣一種混合結構：這種結構既保留了集中采購的好處和專有技術，同時又能夠快速地響應車間和部門的采購要求。如圖3—11所示。,圖3—11 混合型采購組織結

50、構示意圖,第三節(jié) 采購管理部門的職責,1 采購的主要職責2 采購管理部門的基本任務,1 采購的主要職責,1.1 購買1.2 快遞和存貨控制1.3 運輸 1.4 管理對等貿易協(xié)定 1.5 自制/外包 1.6 價值分析 1.7 采購調研/物料預測 1.8 戰(zhàn)略供應鏈管理1.9 其他職責,2 采購管理部門的基本任務,2.1 供應商選擇與評價2.2 保證企業(yè)在采購價格上的優(yōu)勢2.3 制定采購制度和設計合理的采購

51、流程2.4 提高采購效率 2.5 控制采購風險,第四節(jié) 采購人員,1 采購人員的準備2 采購人員的工作內容3 采購人員的崗位職責4 采購人員的素質要求,1 采購人員的準備,1.1 采購人員的狀況1.2 采購人員的培養(yǎng) 1.3 采購人員的優(yōu)秀因素,2 采購人員的工作內容,2.1 搜集信息2.2 詢價2.3 比價、議價2.4 評估2.5 索樣與決定2.6 請購與訂購2.7 協(xié)調與溝通2.8 催交2.9 進貨驗收

52、與整理付款,3 采購人員的崗位職責,3.1 采購負責人員的崗位職責3.2 采購業(yè)務人員的崗位職責3.2.1 了解采購部門的職責權限3.2.2 熟悉采購核準權限3.2.3 采購人員的職責,4 采購人員的素質要求,4.1、工作能力（1）分析能力 （2）預測能力 （3）產品知識 （4）客觀理智 （5）專注投入 4.2、道德準則4.2.1 道德規(guī)范 4.2.2 保障規(guī)范的措施4.3、業(yè)務原則,第五節(jié) 優(yōu)秀采購團隊的組

53、建,1 優(yōu)秀采購團隊的概念及特點2 跨部門采購團隊的組建3 跨部門采購團隊組建要考慮的問題4 跨部門采購團隊帶來的好處,1 優(yōu)秀采購團隊的概念及特點,1.1 優(yōu)秀采購團隊的概念 在供應鏈管理環(huán)境下運作的，能適合供應鏈管理新環(huán)境的采購團隊（采購部門）就應該是優(yōu)秀的采購團隊，而目前認為最適合供應鏈管理新環(huán)境的采購團隊是跨部門采購團隊?？绮块T采購團隊是指由來自不同部門的人員組成的，這些人員為完成采購的任務而組織在

54、一起。,1.2 優(yōu)秀采購團隊的特點,一個企業(yè)運用跨部門采購團隊對供應鏈的采購進行管理，那么一般而言，這個企業(yè)的跨部門團隊中往往會存在兼職人員。采購團隊職責常常是附加于正常工作職責之外的。這將使跨部門采購團隊和團隊成員所屬的職能部門之間產生沖突。一個團隊的領導者或者執(zhí)行發(fā)起人將不得不就團隊成員的工作時間進行蹉商。 由于團隊鼓勵跨部門的團體相互聯(lián)系，因而在團隊方式得到正確執(zhí)行的時候，它可以改進績效和組織性決策的制定。由于團隊

55、將問題和工作作為整體而對其承擔責任，因此團隊能夠更加迅速地解決問題。 這種團隊方式也可以打破部門之間的限制性溝通障礙。,2 跨部門采購團隊的組建,2.1 跨部門采購團隊的組建時機2.2 跨部門采購團隊組建內容2.3 買方與賣方關系,3 跨部門采購團隊組建要考慮的問題,3.1 要考慮跨部門團隊計劃的問題。3.2 行政管理層要靈活地控制資源供應團隊3.3 企業(yè)要認識到并獎勵對團隊績效改善有貢獻的團隊成員3.

56、4 要選擇正確的團隊領導者3.5 團隊要有效地設定績效目標3.6 關鍵供應商應作為團隊程序的一部分,4 跨部門采購團隊帶來的好處,4.1 縮短完成任務所需時間4.2 不斷創(chuàng)新4.3 決策的共同所有權 4.4 加強部門與整體的交流 4.5 通過個體及部門的組合實現(xiàn)綜合效用 4.6 更好地認識和解決問題,第四章 供應商管理,第一節(jié) 供應商管理概述第二節(jié) 供應庫的建立第三節(jié) 供應商關系管理第四節(jié) 供應商選擇與評價第五節(jié)

57、 供應商的控制、績效與激勵,第一節(jié) 供應商管理概述,1 供應商管理定義2 供應商管理的意義3 供應商管理的目標4 供應商管理的戰(zhàn)略5 供應商管理的幾個基本環(huán)節(jié),1 供應商管理定義,供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產提供可靠的物資供應。,2 供應商管理的意義,2.1

58、 技術層面意義分析 (1) 供應商管理有利于降低商品采購成本 (2) 有利于提高產品質量 (3) 從降低庫存的角度 (4) 從縮短交貨期的角度 (5) 從制造資源集成的角度 2.2 戰(zhàn)略層面意義分析 (1) 從集成供應鏈的角度 (2) 從提升核心能力的角度 (3) 從新產品開發(fā)的角度,3 供應商管理的目標,(1) 獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務。(2) 以最低的成本獲得產品或服務。(3) 確保供

59、應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨。(4) 發(fā)展和維持良好的供應商關系。(5) 開發(fā)潛在的供應商。,4 供應商管理的戰(zhàn)略,(1) 設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構。(2) 采用一種能使采購成本最小的采購方法。(3) 與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系。,5 供應商管理的幾個基本環(huán)節(jié),(1) 供應庫的建立 （2）供應商的關系管理 （3）供應商的評價與選擇 （4）供應商的績效評

60、估 （5）供應商的控制與激勵,第二節(jié) 供應庫的建立,1 供應商的調查 2 潛在供應商的確定3 供應庫的優(yōu)化,1 供應商的調查,1.1 供應商調查的資料來源1.2 供應商調查的內容1.2.1 材料供應狀況1.2.2 專業(yè)技術能力1.2.3 品質控制能力1.2.4 管理人員水平1.2.5 機器設備情況1.2.6 財務及信用狀況1.2.7 管理規(guī)范制度,1.3 供應商調查的方法,1.3.1 問卷調查法1.3.2

61、實地調查,1.4 供應商調查的步驟,1.4.1 明確需求1.4.2 編制供應商調查進度表1.4.3 尋找新供應商資料,2 潛在供應商的確定,2.1 初步聯(lián)系2.2 初步訪廠2.3 報 價2.4 正式工廠審核2.5 樣品認證 2.6 批量試產2.7 正式接納為合格供應商2.8 訂單轉移,3 供應庫的優(yōu)化,3.1 供應庫的優(yōu)化定義 供應庫優(yōu)化是指企業(yè)應保持供應商的數(shù)量以及哪些供應商應被保留的過程。很顯

62、然這是一個連續(xù)的過程。 供應庫優(yōu)化的第一步就是剔除那些不重要的、業(yè)務量很少的供應商；第二步就是用更好的供應商取代較好的供應商。而要完成這兩步工作，需要大力發(fā)展對供應商的評價和績效管理工作，這是前提。,3.2 優(yōu)化供應庫所帶來的益處,3.2.1 保證一流的供應商3.2.2 使用全面服務的供應商 3.2.3 減少供應庫風險 3.2.4 降低供應庫維持成本 3.2.5 降低總產品成本 3.2.6 實現(xiàn)綜合采購策略的能

63、力,3.3 優(yōu)化供應庫的幾種方法,（1）20/80規(guī)則 （2）改進的方法 （3）分類法,第三節(jié) 供應商關系管理,1 供應商關系分類2 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較。3 供應鏈管理環(huán)境下供應商關系,1 供應商關系分類,1.1 短期目標型1.2 長期目標型1.3 滲透型1.4 聯(lián)盟型1.5 縱向集成型,2 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較,傳統(tǒng)環(huán)境下的供應商關系，就是傳統(tǒng)的競爭關系，競爭關系模式是

64、價格驅動。而供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系，是雙贏關系模式，是一種合作的關系。這種供需關系最先是在日本企業(yè)中采用，它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調相互的行為。二者的比較如下表4—3,表4—3 傳統(tǒng)環(huán)境與供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系比較,3 供應鏈管理環(huán)境下供應商關系,3.1 伙伴供應商定義 在供應鏈管理中，企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作非常重要。企業(yè)可以根據(jù)不同的目標選擇不同類型的供應商。伙伴供應商關系

65、是企業(yè)與供應商之間建立的最高層次的合作關系，它是在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的合作關系。在確保產品質量和價格的前提下，企業(yè)之間相互信任和相互幫助，供應商能保持較高的競爭力和增值率。供應商及供應商的供應商都是滿足顧客需求的生存環(huán)境中的一個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的失敗將使他們無法獲得滿意的產品。,3.2 供應鏈管理環(huán)境下合作關系的分類,在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關系的運作需要減少供應源的數(shù)量（短期成本最小

66、化的需要，但是供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），并且買方會在全球市場范圍內尋找最杰出的合作伙伴，這樣可以把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與買方關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與買方關系不很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要伙伴，而對次要合作伙伴的影響較少。 根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，

67、合作伙伴分類矩陣如圖4—1：,圖4—1 合作伙伴分類矩陣,縱軸代表的是合作伙伴在供應鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對供應鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。,3.3 建立伙伴供應商關系的目的,建立伙伴供應商關系的目的，在于提高質量、保證供應、降低成本等，在下表4—4中描述了美國企業(yè)期望通過建立伙

68、伴供應商關系達到的目的。,第四節(jié) 供應商選擇與評價,1 選擇與評價的步驟2 供應商選擇的方法3 供應商選擇的評價標準4 ******補充：早期供應商參與策略,1 選擇與評價的步驟,1.1 供應商選擇與評價的步驟1.2 分析市場競爭環(huán)境1.3 建立供應商選擇的目標1.4 建立供應商評選標準1.5 建立供應商評選小組1.6 供應商參與 1.7 評選供應商1.8 實施供應鏈合作伙伴關系,圖4—2 供應商選擇與評價的步驟,