中國(guó)兵器裝備集團(tuán)預(yù)算指揮棒

1、1對(duì)集團(tuán)型企業(yè)而言，預(yù)算管理猶如一根指揮下屬企業(yè)的指揮棒－－預(yù)算“指揮棒”預(yù)算“指揮棒”《IT經(jīng)理世界》趙水忠第150期2003年9月，又到了編制下一年度預(yù)算計(jì)劃的時(shí)候了，上海一家企業(yè)的總經(jīng)理根據(jù)各方面的情況，預(yù)計(jì)2004年的利潤(rùn)可超過(guò)1億元；但在送交集團(tuán)總部的預(yù)算方案上，他報(bào)的卻是6000萬(wàn)元。這樣做的原因不言自明“真的報(bào)1個(gè)億，如果做不到，豈不很沒(méi)面子？相比之下，當(dāng)然是6000萬(wàn)更加保險(xiǎn)。何況少報(bào)一點(diǎn)，到時(shí)超額完成任務(wù)，還有獎(jiǎng)金可拿

2、，報(bào)1個(gè)億，完成1個(gè)億，可就沒(méi)有什么甜頭了?！睂?shí)際上，不僅是上海這家企業(yè)，在中國(guó)大部分集團(tuán)型企業(yè)中，下屬企業(yè)向集團(tuán)總部有意低報(bào)銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算的情況比比皆是。下屬企業(yè)之所以敢這樣做，與集團(tuán)總部和下屬企業(yè)間的信息不對(duì)稱有很大關(guān)系，作為不直接介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總部，并不了解下屬企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，這是中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)管理的一個(gè)老大難問(wèn)題。同樣的問(wèn)題在中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司也存在。兵器裝備集團(tuán)注冊(cè)資本高達(dá)120億元，有員工18萬(wàn)人，它擁有長(zhǎng)安汽車

3、、嘉陵工業(yè)、建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）等51家全資工業(yè)企業(yè)、4家研究院所、3家研發(fā)中心以及中國(guó)北方工業(yè)公司等多家全資或控股商貿(mào)企業(yè)。它在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地或營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品銷往世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。作為特大型國(guó)有企業(yè)，近幾年來(lái)，它從政府機(jī)關(guān)演變到行政性公司，再演變成一個(gè)完全市場(chǎng)化公司。在急劇轉(zhuǎn)型過(guò)程中，預(yù)算失控的狀況顯然不能適應(yīng)發(fā)展的要求。所以從2000年開(kāi)始，兵器裝備集團(tuán)開(kāi)始醞釀在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)推行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的

4、監(jiān)控和指導(dǎo)。為此，專門在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部下成立了預(yù)算處，全力推進(jìn)這項(xiàng)工作。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題容易，要解決問(wèn)題卻沒(méi)那么簡(jiǎn)單。有時(shí)候，盡管集團(tuán)總部明知下屬企業(yè)有意低報(bào)了銷售預(yù)算，卻苦于拿不出有力證據(jù)。而且由于總部本身不介入下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，也拿不出合理的預(yù)算方案。于是，只能根據(jù)下屬企業(yè)去年的經(jīng)營(yíng)狀況，大致想一個(gè)數(shù)字。比如下屬企業(yè)報(bào)1500萬(wàn)，總部可能會(huì)要求它完成2200萬(wàn)。而這2200萬(wàn)的任務(wù)沒(méi)有任何明確的理由，只是拍腦袋想出來(lái)的。所以，預(yù)算制定的過(guò)

5、程就成為下屬企業(yè)和總部之間“議價(jià)”的過(guò)程，最終雙方可能會(huì)以1800萬(wàn)元“成交”。至于為什么定為1800萬(wàn)元、是否符合下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際、是否考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等都缺乏科學(xué)數(shù)據(jù)支撐。總之，這是一種純粹憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的決策，很難保證其科學(xué)性和可行性。兵器裝備集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部預(yù)算處處長(zhǎng)王曉翔說(shuō)，“以前，總部跟下屬企業(yè)談?lì)A(yù)算缺乏準(zhǔn)確性，有的企業(yè)確實(shí)沒(méi)有潛力了，總部卻將預(yù)算定的非常高；有的企業(yè)潛力很大，總部定的目標(biāo)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它的潛力。于是，下屬企業(yè)

6、便不拿總部的銷售預(yù)算當(dāng)回事”。很明顯，解決問(wèn)題的關(guān)鍵在總部要獲得更多、更準(zhǔn)確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，要有科學(xué)的證據(jù)，讓下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)提出的預(yù)算是心服口服，它們才會(huì)認(rèn)真對(duì)待、認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算。于是，總部預(yù)算的科學(xué)性便顯得格外重要。預(yù)算管理的科學(xué)性首先體現(xiàn)在銷售預(yù)算上。在預(yù)算管理中，銷售預(yù)算起著龍頭作用，其他所有的預(yù)算都是以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，確定了銷售預(yù)算，才可以定產(chǎn)量、采購(gòu)量、資金投入等。實(shí)際上，發(fā)達(dá)國(guó)家集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)在報(bào)預(yù)算時(shí)，往往是高報(bào)銷售額，

7、因?yàn)榘凑账鼈兊臋C(jī)制預(yù)算越高，總部配給的資源也越多。而如果連續(xù)幾季度或幾年銷售預(yù)算的增長(zhǎng)率都很低，那總部就會(huì)削減這個(gè)企業(yè)的規(guī)模，接下來(lái)很有可能就會(huì)讓其總經(jīng)理走人。在銷售預(yù)算上，兵器裝備集團(tuán)制定了一整套的方案。下屬企業(yè)歷年的銷售數(shù)據(jù)肯定是2預(yù)算決策時(shí)的一個(gè)重要依據(jù)；此外，兵器裝備集團(tuán)公司總部和中經(jīng)網(wǎng)等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析公司合作，以獲得行業(yè)增長(zhǎng)率等數(shù)據(jù)。假定預(yù)測(cè)2005年中國(guó)汽車行業(yè)的年增長(zhǎng)率為20%，那兵器裝備集團(tuán)公司下屬汽車制造公司的增長(zhǎng)率肯定

8、也要定在20%左右，如果某下屬公司報(bào)上來(lái)的預(yù)算增長(zhǎng)是8%，那它需要向集團(tuán)提供充分的理由。在新的預(yù)算制定制度下，兵器裝備集團(tuán)的預(yù)算不再僅是總部或下屬企業(yè)隨便拍腦袋的事了，而是根據(jù)上述數(shù)據(jù)，綜合分析之后得出的?？茖W(xué)預(yù)算說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)相當(dāng)麻煩。比如，為了收集下屬企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，需要它們填寫五六十張表格要企業(yè)填寫，再加上從數(shù)據(jù)公司獲得的大量數(shù)據(jù)信息，人腦根本無(wú)法完成。此外，還有下屬企業(yè)歷年的經(jīng)營(yíng)狀況也在考查之列，這更是一個(gè)難以想像的艱巨

9、任務(wù)。所以，在理清思路、確立制度后，兵器裝備集團(tuán)很自然地想到了利用信息技術(shù)。經(jīng)過(guò)考察，他們選擇了浪潮作為合作伙伴，一起開(kāi)發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)一年開(kāi)發(fā)，該系統(tǒng)已經(jīng)上線運(yùn)行，在輸入上述各項(xiàng)數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)模擬出下一季度、下一年度的銷售增長(zhǎng)。盡管這種預(yù)測(cè)也可能不準(zhǔn)確，“但系統(tǒng)模擬出的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確概率要比拍腦袋高得多。”在總部預(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)面前，兵器裝備集團(tuán)下屬企業(yè)很難找到反駁的理由。兵器裝備集團(tuán)總部希望通過(guò)規(guī)范的預(yù)算制度，下屬企業(yè)在制

10、定預(yù)算的過(guò)程中，能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，從而起到改善、優(yōu)化和提升各企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的作用。比如，有的企業(yè)成本高居不下，那在這個(gè)企業(yè)推行預(yù)算管理的關(guān)鍵是控制成本；有的企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)特別快，則對(duì)銷售收入的管理就成為預(yù)算的控制點(diǎn)；有的企業(yè)二三級(jí)單位很多，資金管理混亂，集中資金管理就是關(guān)鍵。在新的預(yù)算制度下，由于預(yù)算產(chǎn)生和執(zhí)行的過(guò)程對(duì)自己有用，兵器裝備集團(tuán)各下屬企業(yè)表現(xiàn)出少有的配合。從一定意義上說(shuō)，加強(qiáng)預(yù)算管理的過(guò)程，其實(shí)就是加強(qiáng)監(jiān)管下屬企業(yè)的過(guò)程。

11、在這種情況下，依然能獲得這樣皆大歡喜的局面，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，與中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司把管理思想融入信息系統(tǒng)的意識(shí)密不可分。正如財(cái)務(wù)審計(jì)部副主任王廷偉所言，“先進(jìn)的管理方法，分析模型等是通用的，它們不存在體制的障礙。我們最終的目的是要努力引進(jìn)先進(jìn)的管理思想、經(jīng)驗(yàn)和制度。如果離開(kāi)了這一點(diǎn)，信息化就成了為信息化而信息化，而失去它應(yīng)有的價(jià)值了?！贝送猓讵?jiǎng)勵(lì)制度上，兵器裝備集團(tuán)也進(jìn)行了重大的改革，實(shí)行“重罰輕獎(jiǎng)”制度，一改原來(lái)對(duì)超額完成銷售預(yù)算的企業(yè)重獎(jiǎng)

12、的制度。在新的制度下，如果一個(gè)下屬企業(yè)2004財(cái)年的銷售預(yù)算是增長(zhǎng)10%，在預(yù)算確定的情況下，新財(cái)年的第一天，集團(tuán)就給企業(yè)管理者發(fā)放獎(jiǎng)金，而不是以往等到財(cái)年結(jié)束后再行獎(jiǎng)勵(lì)。如果本財(cái)年結(jié)束時(shí)，這個(gè)企業(yè)的管理者沒(méi)有完成10%的增長(zhǎng)目標(biāo)，那就會(huì)受到總部的重罰。這種情況下，下屬企業(yè)的管理者不但面子上不好看“政績(jī)”不佳，還會(huì)有較大的經(jīng)濟(jì)損失。如果下屬企業(yè)有意低報(bào)銷售預(yù)算，即使超額完成任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有以前那么可觀。這在制度上有力地保證了下屬企業(yè)真實(shí)