人力資源總監(jiān)的最初100天

1、人力資源總監(jiān)的最初人力資源總監(jiān)的最初100天作者：作者：羅伯特羅伯特謝茨謝茨(RobertSchuetz)維克斯維克斯馬亨德魯馬亨德魯(VikeshMahendroo)入庫時間：2007年5月28日如今，競爭的優(yōu)勢要素已經(jīng)從資金和硬件設(shè)備轉(zhuǎn)到了智力上，因此，各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人在做關(guān)鍵決策的時候，越發(fā)需要人力資源部門的協(xié)助。實質(zhì)上，這就是把首席人力資源官（CHRO）推到了與CEO、營銷總監(jiān)等高管層平起平坐的地位上。對新CHRO而言，最初的10

2、0天可真有點像是在坐過山車，不僅得設(shè)法獲得包括CEO在內(nèi)整個高管層的信任，贏得人力資源部同僚的愛戴，還得同時深入了解周圍的新工作環(huán)境，盡快制定出既與企業(yè)的人力資本（勞動力）有關(guān)、又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略。但這最初的100天也是CHRO們需要格外小心的一個階段。其實，只要洞悉了人力資源工作的框架，一切都會迎刃而解：收集有關(guān)公司特有業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實和觀點，并將其進(jìn)一步系統(tǒng)化、形成一份全面的行動計劃，即了解業(yè)務(wù)和人力資本（

3、勞動力）問題、制定人力資本（勞動力）和人力資源職能的戰(zhàn)略，然后推動和領(lǐng)導(dǎo)變革。最成功的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人首先必須是業(yè)務(wù)合作伙伴，而絕不是高高在上的監(jiān)督者。CHRO是企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管，其職責(zé)是確保高管層和業(yè)務(wù)經(jīng)理擁有恰當(dāng)?shù)氖侄魏唾Y源來吸引、激勵與保留高績效的員工，同時確保員工群策群力，推動企業(yè)實現(xiàn)期望的經(jīng)營成果。最初最初100天可以做的事情天可以做的事情受市場狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和各個職能部門現(xiàn)狀的影響，每個CHRO所面對的問題都各不相同。但

4、是，無論具體的工作狀況如何，CHRO的責(zé)任無外乎是：與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起制定人力資源戰(zhàn)略，以此來支持實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高績效；確保人力資源職能的工作效率和成效。首席人力資源官上任后，如果能夠有效利用頭100天的時間，完成如下工作，那么可以說已經(jīng)成功了一半：將人力資源職能的目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息，即：你理解將人力資本的投資與經(jīng)營績效相掛鉤的必要性?？疾炷愕娜肆Y源領(lǐng)導(dǎo)

5、工作的效果，需要花費一定的時間。但是，隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。找出需要立即處理的重大問題，并且依照重點列出需要解決的長期問題。盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本（勞動力）或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題；評估可以到手的資源；并且制定出你的行動計劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。制定一

6、項能夠指導(dǎo)人力資源職能和業(yè)務(wù)伙伴的計劃。在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動計劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時間要求以及所需資源。你的有計劃地與高管層進(jìn)行一對一的面談，包括那些各項業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。還可以從中了解當(dāng)前和今后的市場狀況、競爭對手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對組織最大挑戰(zhàn)的個人觀點（以明確行動計劃），同時和

7、主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。談話中，高管層總是會對目前的人力資源職能部門發(fā)表一些看法，他們可能會指出需要在短期內(nèi)加以解決的問題，而這正是CHRO在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機(jī)會。那些并沒有邀請HR人員出席的業(yè)務(wù)會議，其實應(yīng)該引起CHRO的注意，這些會議可以讓HR部門有機(jī)會為公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)一些來自人力資源職能部門、但在過去一直缺乏聲音的意見。對“內(nèi)“之道之道人力資源職能部門要面臨哪些挑戰(zhàn)？人力資源部門的同

8、僚是CHRO獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點。CHRO需要能干的人才來領(lǐng)導(dǎo)薪酬福利、員工關(guān)系、招聘、薪資、組織效力、領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培訓(xùn)，以及其他人力資源職能工作。所以，CHRO需要了解自己擁有的資源情況：在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距？哪些事情已被列入人力資源工作的內(nèi)部議事日程？需要處理哪些日常運營問題？需要注意哪些合作伙伴關(guān)系（與供應(yīng)商、領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理

9、等）？CHRO還要了解如何使用人力資源職能的資源。可以向所有人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定出能夠提高效率的流程改變（包括外包和技術(shù)），并且騰出資源用于其他需要的地方。不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊會自和工資水平等等。許多企業(yè)會因為這些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如，一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎勵（以加薪和提拔的形式）的是那些在企業(yè)內(nèi)部多

10、次更換工作的人。事實上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據(jù)事實進(jìn)行決策的關(guān)鍵，只有這么做，才能超越預(yù)感和直覺，成為一個實事求是的人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)人。對于溝通中涉及的每個問題，CHRO不僅要問當(dāng)前的情況，還要問今后3～5年內(nèi)這些情況是否會發(fā)生變化。如果會發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會如何變化?；ㄐr間在一線與員工進(jìn)行交流，

11、不管這些一線是零售商店、制造車間、研究實驗室，還是辦公室。這樣CHRO可以了解到第一手有關(guān)企業(yè)的情況。同時，與員工的互動可以使CHRO獲得有關(guān)員工士氣和態(tài)度方面的寶貴信息。一定要挑選那些員工最集中的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及那些具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域。CHRO還可以考慮其他一些寶貴的信息來源，例如主要的外部人力資源服務(wù)提供商。動接受CHRO所建議的變革方案。有時候，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門內(nèi)部，因為變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或