企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、1企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題引言績效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最有效手段之一。20世紀(jì)80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識到員工對企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化?？冃Ч芾碜鳛樵u估和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段已經(jīng)建立起一套完整的理論體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個(gè)機(jī)會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查，使得管理者及其下屬人員通過制定計(jì)劃來克服在工作績效評價(jià)過程中

2、所揭示出來的那些低效率行為，同時(shí)幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，另外，它能夠被運(yùn)用于企業(yè)的雇員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程，更重要的是績效評價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。但是，如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評估過程不誠實(shí)等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的實(shí)際情況

3、，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所績效評估中存在的問題及其對策中存在的問題及其對策1、評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué)2000年度，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項(xiàng)目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)，鑒于研究所這種知識型企業(yè)的

4、特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見表2—1但是，這個(gè)EVA考核系統(tǒng)實(shí)施起來效果并不盡如人意。觀察表2—1可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實(shí)際操作中員工做的工作很多，但都不是表2—1所列的考核項(xiàng)目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項(xiàng)目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢必會造成

5、員工盲目追求考核項(xiàng)目中包括的硬性指標(biāo)，而對對于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個(gè)人成就，并沒有反映出團(tuán)隊(duì)合作精神。針對以上這些問題，東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對不同部門設(shè)定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。2、評估人員在評估過程中不誠實(shí)并且缺乏評估技能在東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所實(shí)行EVA績效工資年度考核系

6、統(tǒng)的過程中，部門2領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒有對評估工作做好充分準(zhǔn)備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價(jià)者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個(gè)人偏見，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個(gè)人身上，幫助其勉強(qiáng)通過考核。針對以上的問題，人力資源部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評估體系中融入強(qiáng)制分布法和交

7、替排序法，從而確保每個(gè)部門內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯(cuò)誤。東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所績效改善中存在的問題及其對策中存在的問題及其對策1、反饋不及時(shí)，信息不通暢任何一個(gè)績效評估程序運(yùn)行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動計(jì)劃。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評估體系實(shí)施后，

8、由于主管人員和上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在2.1中提到的員工甲，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個(gè)問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓(xùn)的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)機(jī)會來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。2.缺乏績效改善措施反饋會談很

9、自然地會導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動計(jì)劃。然而由3.1可以看出東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。針對這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績效考核中比較有代表性的部門，對他們進(jìn)行績效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問題，