可口可樂激勵(lì)可視化

1、可口可樂：激勵(lì)可視化長(zhǎng)期以來，可口可樂公司旗下的可口可樂瓶裝公司一直都很重視員工激勵(lì)。為了鼓勵(lì)員工做好工作，該公司投入了不少資源，經(jīng)常為員工提供各類獎(jiǎng)勵(lì)，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動(dòng)會(huì)門票等。然而，公司的激勵(lì)政策有一個(gè)大問題：沒有人跟蹤這些政策的實(shí)施效果。大部分的激勵(lì)項(xiàng)目都是過去一直在實(shí)施，或者是按領(lǐng)導(dǎo)的要求來開展的，而不是考慮如何與公司戰(zhàn)略相一致，或者是帶來更好的投入回報(bào)（ROI）?！岸伎?00年了，我們一直都是這樣做的，可是

2、沒有人知道為什么要這樣做?！惫矩?fù)責(zé)補(bǔ)償和酬謝的高級(jí)經(jīng)理ChrisCeravalo說，“我們真的不知道花了多少錢，也不知道這些錢到底花在了什么上面?！边@些缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的激勵(lì)項(xiàng)目，更多的是讓員工覺得自己天然地?fù)碛羞@樣的權(quán)利，而不能讓他們?cè)鎏砉ぷ髫?zé)任感。員工們只是一味地期望得到獎(jiǎng)勵(lì)，而不管自己的工作績(jī)效如何；經(jīng)理人員則受縛于自己過去的行為，他們更多的是擔(dān)心如果不給予獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)影響士氣，而對(duì)于通過引入某種不同的做法來提高績(jī)效則少有興趣。在可口可

3、樂的首席人力資源官安排Ceravalo調(diào)查全公司每年花了多少錢用于員工激勵(lì)之后，這種情況才開始有所改變。這項(xiàng)調(diào)查工作如此復(fù)雜，以至于Ceravalo花了半年多的時(shí)間才完成。當(dāng)最后的數(shù)目計(jì)算出來之后，幾位公司領(lǐng)導(dǎo)都驚住了?！爱?dāng)他們發(fā)起這個(gè)工作時(shí)，他們以為每年大概會(huì)花10萬美元左右?！盋eravalo說，“但沒想到最后的數(shù)字竟然超過了200萬美元。他們只是不停地在尋找讓員工感覺得到認(rèn)可的方法，卻從不曾對(duì)其進(jìn)行跟蹤和管理?！痹谕瓿闪苏{(diào)查工作之

4、后，Ceravalo建議公司實(shí)施更為正式、有明晰指標(biāo)、可視化更強(qiáng)的激勵(lì)方案。他為公司制訂出了一套綜合的覆蓋全公司的員工激勵(lì)計(jì)劃，這套計(jì)劃后來被稱為“SPARCRewards”。SPARCRewards由許多獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組成，這些項(xiàng)目基于不同的時(shí)間段（有的是短期項(xiàng)目，有的則是不斷進(jìn)行的項(xiàng)目）對(duì)不同的行為（比如說銷售）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，整個(gè)過程緊扣“SPARC”這個(gè)單詞所代表的含義：簡(jiǎn)化（Simplification）、優(yōu)先（Priitization）

5、、責(zé)任（Accountability）、酬謝（Recognition）和慶祝（Celebration）。這個(gè)項(xiàng)目通過一個(gè)在線平臺(tái)來運(yùn)行。員工被授予SPARC卡（有Visa標(biāo)志的禮物卡），或者是在被上司提名時(shí)獲得SPARC積分。員工也可以將SPARC積分授予同事。積分可以兌換成物品、旅行券和VISA禮物卡。這個(gè)系統(tǒng)包含了所有的部門和辦公室，獎(jiǎng)勵(lì)方式也包含了公司以前所有的激勵(lì)方式。不同的是，現(xiàn)在的做法是通過一個(gè)集中化的項(xiàng)目來實(shí)施，這使得公司

6、領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)了解花了多少錢以及錢花到了哪里。Ceravalo說：“最重要的兩點(diǎn)是可跟蹤和可計(jì)量?！变N售、客戶滿意、安全、健康、培訓(xùn)等等都可以通過SPARC系統(tǒng)來跟蹤，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目中出現(xiàn)的優(yōu)秀行為都提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。公司曾發(fā)起過一個(gè)針對(duì)卡車司機(jī)的名為“最佳減肥者”的健康項(xiàng)目，該項(xiàng)目對(duì)參與體重測(cè)量的個(gè)人提供獎(jiǎng)勵(lì)。這些人被分成幾個(gè)小組，集體體重減輕最多的小組將獲得SPARC積分?！爱?dāng)他們被分成小組時(shí)，有趣的競(jìng)爭(zhēng)就出現(xiàn)了，這就像一個(gè)小組拿著油炸圈餅

7、誘惑另一個(gè)小組?！盋eravalo說。后來，這個(gè)項(xiàng)目獲得了極大的成功，每個(gè)參與者的體重平均減輕了10磅。變革總是會(huì)遭到抵制。Ceravalo認(rèn)識(shí)到他們的工作在最初會(huì)遇到一些阻力，尤其是來自那些在公司工作了幾十年的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)以及多疑者的阻力。為了打消這些人的疑慮，Ceravalo的團(tuán)隊(duì)總是強(qiáng)調(diào)SPARC獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目不是為了削減用于激勵(lì)的成本——他們保證SPARC會(huì)花與以前同樣多的錢——而是為了花同樣多的錢能為組織帶來更多的價(jià)值——或者是通過經(jīng)濟(jì)

8、增長(zhǎng)的形式，或者是通過提高員工敬業(yè)度的形式。與此同時(shí)，可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)給予每個(gè)團(tuán)隊(duì)一定程度的獨(dú)立性，允許他們自主決定在什么情況下給予獎(jiǎng)勵(lì)以及如何獎(jiǎng)勵(lì)，他們并不希望所謂的“集中化”就是意味著“非個(gè)性化”。Ceravalo決定要用新的方法來評(píng)定激勵(lì)項(xiàng)目的效果，他要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)度量系統(tǒng)，可以對(duì)SPARC項(xiàng)目的效果進(jìn)行評(píng)估和再評(píng)估。這樣做的好處是，不僅可以對(duì)某個(gè)激勵(lì)以計(jì)分的形式進(jìn)行及時(shí)跟蹤，而且當(dāng)項(xiàng)目沒有帶來期望的結(jié)果時(shí)可以進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)一個(gè)SPA

9、RC項(xiàng)目要啟動(dòng)時(shí)，Ceravalo會(huì)準(zhǔn)備好正式評(píng)估表，并推薦一些可能的調(diào)整方式。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，項(xiàng)目的成本和效果都將會(huì)被計(jì)分并填入到評(píng)估表內(nèi)。將SPARC項(xiàng)目與以前那些沒有進(jìn)入到SPARC系統(tǒng)的項(xiàng)目相比較，Ceravalo可以證明那些老的項(xiàng)目沒有顯示出績(jī)效的提高。他說：“現(xiàn)在的做法可以讓我們思考，我們到底想通過激勵(lì)得到什么東西。如果沿襲以前的思維方式，那只需要給員工100美元就行了，可是這樣做無法計(jì)量組織獲得的回報(bào)?！庇辛诉@種綜合性的