建立有效的績效管理制度

1、建立有效的績效管理制度企業(yè)目前的績效管理制度有兩個方向：一是目標管理，另一是職能管理。一、目標管理目標管理的做法，是在前一年年底或當年年初，把年度目標訂出來。建立有效的目標管理，需建立SSMART的檢測原則。SSMART的原則如下：SStretch每項目標需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點，若說達到一般目標是100分，那延展的滿分就是110到130分。SSpecific每項目標的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。MMeasura

2、ble每項目標必須要用量化的指針來訂定。評量方法中，數(shù)字是最容易取得的，有些可以用數(shù)字來表達的，如多少營業(yè)額？多少百分比的市場占有率？多少利潤？多少百分比的離職率？完成幾次？有些是評定有／無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？有沒有開發(fā)成功第一批產(chǎn)品？是否上市？再接下來的評量方法，可藉其它的途徑取得，如客戶服務滿意調(diào)查報告、市場調(diào)查報告或員工工作滿意調(diào)查報告等。AAchievable所有的目標雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達得到的。在此

3、，主管必須幫助員工檢視目標的可行性，因為，達不到的目標，有訂跟沒訂結(jié)果是一樣。訂定可行性不高的目標，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。RRelevant每項目標必須與其直接報告主管的目標相結(jié)合。TTimeBound每項目標設定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。二、職能管理職能管理的做法，是定義每個單一工作或性質(zhì)相似的工作群組要完成此份工作時，所需具備的職能。職能是指要完成每項工作所需的面向。定義每個工作所需

4、的職能，需按照不同的工作說明書來做，亦可用問卷調(diào)查法，或訪談法來做。舉例來說：某個化工公司的技術(shù)服務工程師，雖然職位相同、職等相同，但因為工作性質(zhì)不同，所需的職能就不同。A技術(shù)服務工程師因業(yè)務關系，必須常到各國去幫助當?shù)氐幕S解決技術(shù)問題，他所面臨的主要問題是文化上的沖擊；B技術(shù)服務工程師不需出差，但因為他的工作領域里，需要調(diào)制超過一百種不同配方的化學組合，他所面臨的主要問題則是技術(shù)問題。A與B同樣是技術(shù)服務工程師，但因為面對的問題、

5、挑戰(zhàn)不同，所以在工作中所需的專業(yè)背景不同，性向不同，工作方式不同，解決問題的向面也不同。因此，A與B就工作職掌上，所需的職能自然不同。除了職能導向外，績效管理制度也可以選擇性的結(jié)合三百六十度回饋，使原本的單向評估，變成多向評估；原本的定點評估，變成多點評估；使績效管理制度的功能深度化、廣度化。360回饋亦在彌補并輔助管理制度上的某些盲點，在績效評估上小兵立大功，功不可滅。舉例來說：客戶服務部門有甲君、乙君二人，其績效評估是甲君、乙君的直

6、屬主管做的，然而事實上，甲君、乙君的工作需面對十到二十位顧客。甲君在主管面前常力求表現(xiàn)，也深得主管喜愛，然而顧客關系只是普通而已，偶爾主管可從其它顧客或同仁間聽到傳言，但總是被甲君的一些理由所帶過；相較之下，乙君較為木訥寡言，但他比較深入客戶層，也因此許多快要失去的客源，都被他留了下來，然而這些工作表現(xiàn)，不易從直接的數(shù)字顯現(xiàn)出來。此時，360回饋可發(fā)揮功能，除了直屬主管做績效評估外，也讓顧客、同仁、其它相關部門做評估，讓主管與員工來真實