關(guān)于李寧公司困境及戰(zhàn)略制定的研究

1、[在此處鍵入]關(guān)于李寧公司困境及戰(zhàn)略制定的研究1關(guān)于李寧公司困境及戰(zhàn)略制定的研究關(guān)于李寧公司困境及戰(zhàn)略制定的研究背景介紹背景介紹(李寧公司的困境李寧公司的困境)1、李寧“投入透支、成長透支”：、李寧“投入透支、成長透支”：在2008年之前，只有兩家中國體育用品公司成功獲得資本市場的支持，成為上市公司（除了李寧2004年在香港上市之外，鴻星爾克2005年在中國人并不熟悉的新加坡市場上市）。但隨后短短兩三年之內(nèi)，就有5家中國體育用品公司在香

2、港上市，如果不是因為商標侵權(quán)糾紛，中國大陸證券市場本來還會有第8家上市的體育用品公司。過去很長一段時間里，李寧戰(zhàn)略有問題，主要體現(xiàn)在公司管理層對產(chǎn)品定位在時尚和體育兩個方向搖擺，以及管理層推行多品牌策略。雖然李寧本人是堅定主張走體育專業(yè)的路線，但他本人的意愿在執(zhí)行時出現(xiàn)了偏差。而李寧公司原來的董事會都是老好人，在監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行時不力，沒有做到及時對管理層的失誤進行糾偏，對公司今天被動的處境負有不可推卸的負責(zé)。此外，管理層拔高李寧品牌，在市

3、場上與國際領(lǐng)先的兩個品牌直接競爭，是明顯的戰(zhàn)略錯誤。在2008年之前很長一段時間，在公司內(nèi)部一直有這種拔高品牌的傾向，但那時，李寧并不具備相應(yīng)的品牌實力。2008年之后，隨著李寧牌借助奧運會極大地提升了品牌形象，管理層才真正將這種愿望付諸實施。公司主動讓出了低端市場，這客觀上給了大量走低價路線的本土品牌發(fā)展的空間。這位高管認為像2008年前那樣，以與國際頂級體育品牌競爭來激勵公司員工是可以的，但如果真的以為李寧牌已經(jīng)可以與這些頂級國際品

4、牌平起平坐地競爭就是明顯的進退失策。對公司過去幾年的內(nèi)憂外患，李寧本人顯然早就有所體察。對于行業(yè)問題，他歸結(jié)為兩個透支：“一個是投入的透支，一個是成長的透支。過去幾年，大量想做體育用品的投資人進來，推動這個行業(yè)的快速發(fā)展，這是好的一面；帶來的另外一面就是惡性競爭，供大于求。而且這種競爭也比較初級：首先，通過簡單的批發(fā)和渠道擴張使業(yè)務(wù)迅速成長。這種方法遠離了做品牌的道路，很初級；其次，所謂體育用品行業(yè)應(yīng)當是銷售體育或者與體育關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但

5、我們現(xiàn)在大量國內(nèi)企業(yè)休閑的概念比較多?！?、消費人群定位、消費人群定位9090后：后：李寧在品牌重塑、定位90后李寧的戰(zhàn)略決策中，存在非常嚴重的失誤。去李寧化而不是與時俱進豐富李寧品牌內(nèi)涵，進行品牌重塑的整個過程，被營銷者主觀上的“90后“所主導(dǎo)，而忽略了90后的客觀屬性，所有的工作基于想象而不是了解，導(dǎo)致無法打動90后群體的心靈最深處，從而導(dǎo)致李寧失敗。20062007年，李寧公司對消費者的市場調(diào)查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標

6、消費人群相比，有了一定偏移，即整體偏大，近3540歲的人群超過50%。另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認同度”等方面得分很高，而“酷”、“時尚”、[在此處鍵入]關(guān)于李寧公司困境及戰(zhàn)略制定的研究3奪走。5、品牌定位出錯，戰(zhàn)略搖擺不定：、品牌定位出錯，戰(zhàn)略搖擺不定：李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在“80后”、“90后”消費者的眼中還是一個國內(nèi)品牌；這種認識上的距離

7、還沒有得到較好解決的時候，李寧進行了提價和銷售渠道變革，既丟掉了消費者，又喪失了經(jīng)銷商，這可能是最壞的結(jié)果。李寧公司的品牌定位給人印象是大起大落、搖擺不定。比如在運動品牌中，給自己定位在高端市場？還是中低端市場？李寧顯然很希望自己定位在高端，可是高端自然就直接面對著國際大品牌的競爭，當自己的積累與實力有較大差距時，這種直接競爭的風(fēng)險就變得很高。在客戶群定位方面也是類似問題。通過各種調(diào)查與實際運作結(jié)果顯示：李寧公司的客戶群主要是7080后

8、一代人群?？墒抢顚幑緦Υ瞬荒苷J可，一定要去爭取90后新一代人群。為此不惜花重金換標，可惜未得到市場的認可。品牌定位對消費品企業(yè)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。一般企業(yè)的做法都是極其慎重，且一旦確定輕易不變的。像國際品牌耐克、阿迪達斯始終定位在高端市場；安踏是非常本分地定在中低端市場。這些舉措對他們的市場成功起到了巨大作用。在對客戶市場細分方面的研究，美國Pulte公司堪稱楷模。作為一個房地產(chǎn)公司，他把客戶能細分到：首次置業(yè)、單人丁克、雙人丁克、

9、嬰兒夫婦、單親家庭、空巢家庭、活躍老人等等。在這種細致研究下，有針對性的開發(fā)出來的產(chǎn)品當然會帶來市場成功。這些優(yōu)秀的市場定位研究方法是特別值得我們中國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的。對照這些案例，李寧公司顯然粗糙很多。一方面想定位在高端，另一方面又沒有拿出定位高端的一系列做法。這些恐怕是李寧在品牌定位方面的最主要問題。在起步階段，公司將自己定位于專業(yè)的運動產(chǎn)品提供商，建成體育用品領(lǐng)域的專業(yè)品牌。然而在之后的發(fā)展中，公司更多地將戰(zhàn)略傾斜于運動休閑服裝領(lǐng)域

10、，并連續(xù)投入了大量的資源，使公司界限于運動與休閑的模糊邊界。伴隨企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的拓展，李寧公司進入了乒乓球、羽毛球等領(lǐng)域，并進一步將目標消費群體定位于青少年和兒童，向運動時尚服裝和童裝領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)型。透過一系列的轉(zhuǎn)變，可以清晰地看出李寧公司在專業(yè)化戰(zhàn)略選擇上的隨意盲目和搖擺不定。為了改善品牌形象，李寧公司對其主要產(chǎn)品進行了幾次大幅度的提價，試圖進入高端消費市場，這與公司產(chǎn)品和市場的中低端定位格格不入，而在實際經(jīng)營中卻用連續(xù)的大幅度折扣銷售

11、，造成公司價格形象與零售體系混亂。李寧公司原有的性價比的成本型戰(zhàn)略受到了沖擊，使得注重性價比的中低端消費者普遍反感，逐漸淡化了對李寧品牌的忠誠度和依賴感。6、銷售渠道轉(zhuǎn)型、銷售渠道轉(zhuǎn)型：換標之后，李寧品牌將正式在一線城市露面，在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè)70家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭奪。而之前的渠道也會相應(yīng)整合。有別于安踏體育等公司，李寧以獨家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不會以“李寧牌”開設(shè)專門店，而是同時銷售其他品