建立六西格瑪框架

1、建立六西格瑪框架建立六西格瑪框架(發(fā)表日期：2004年09月29日)發(fā)軔于質(zhì)量運(yùn)動，但非簡單的質(zhì)量管理；實(shí)質(zhì)是文化發(fā)軔于質(zhì)量運(yùn)動，但非簡單的質(zhì)量管理；實(shí)質(zhì)是文化變革，關(guān)鍵在建立實(shí)施框架。變革，關(guān)鍵在建立實(shí)施框架。SarahFisterGale以往的質(zhì)量管理計(jì)劃雖然廣受吹捧，號稱能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來革命性的成果，但利潤的影子還沒看到，它們便早早淡出了“舞臺“。只因?yàn)椋鼈冃枰髽I(yè)花費(fèi)太多的時間、金錢或者精力去維護(hù)。如今，六西格瑪成為了大家首選的

2、質(zhì)量管理模式。與其聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的前身全面質(zhì)量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業(yè)務(wù)流程中的錯誤。它的獨(dú)特之處在于它實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產(chǎn)或交易環(huán)節(jié)中附加上質(zhì)量審查這一關(guān)，而是完全改變業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。企業(yè)在選擇及評估六西格瑪項(xiàng)目的時候，不是憑本能的直覺，而是使用統(tǒng)計(jì)工具做出科學(xué)的論斷。企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪，識別出可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，然后設(shè)定改進(jìn)措施的評估標(biāo)準(zhǔn)。如果你知道如何鑒定并評估六西格瑪項(xiàng)目，就

3、可以解決企業(yè)運(yùn)營中的真正難題，你的努力就會取得成效。上下動員、人人參與上下動員、人人參與從一開始，六西格瑪就與其他質(zhì)量管理計(jì)劃劃清了界線，因?yàn)樗皇墙o早已不堪重荷的管理者增加新任務(wù)，而是在公司里設(shè)定了專門負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)穆毼?。那些被選做“黑帶“（BlackBelt）或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔(dān)起六西格瑪項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。他們一般都要接受長達(dá)四個星期的強(qiáng)化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)以事實(shí)為依據(jù)的統(tǒng)計(jì)辦法，用以鑒定六西格瑪項(xiàng)目

4、、減少浪費(fèi)和廢品、評估項(xiàng)目措施的成效（這是最重要的）。但根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說法，六西格瑪項(xiàng)目遠(yuǎn)不止是培訓(xùn)一小支專家隊(duì)伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗?！傲鞲瘳?shù)某晒Γ枰久總€員工的參與?！傲鞲瘳斒且环N企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變（文化變革），它要求領(lǐng)導(dǎo)者改變管理方式。本西尼補(bǔ)充說：“他們必須放棄根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷、而非硬性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做決策的做法?！氨疚髂嵴f，所有層級的員工都必須接受這一管理哲學(xué)，并且承

5、認(rèn)這就是公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持必不可少。他們必須通過培訓(xùn)學(xué)會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員應(yīng)該接受一個基本的培訓(xùn)，了解有關(guān)六西格瑪流程的信息及其重要性。BMG是著名的六西格瑪管理咨詢公司，CEO兼總裁西爾弗斯坦（DavidSilverstein）認(rèn)為，最重要要的。最后，那些被選做六西格瑪專家（黑帶）的員工會接受一個長達(dá)四周的培訓(xùn)。在大多數(shù)實(shí)施六西格瑪?shù)钠?/p>

6、他公司中，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團(tuán)的VUE專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結(jié)束培訓(xùn)、完成兩個項(xiàng)目、通過資格考試，然后回去擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。通過讓最聰明的員工接受嚴(yán)格、快速的六西格瑪培訓(xùn)，獲取實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)歷，先鋒集團(tuán)很快在公司各個層級補(bǔ)充了使用六西格瑪方法的人員，他們在企業(yè)文化中注入了這一新活的管理哲學(xué)。盧西說：“我們的目標(biāo)是以六西格瑪改變公司的管理方式，通過實(shí)施六西格瑪，培養(yǎng)更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。“高度重視培訓(xùn)高度重

7、視培訓(xùn)重整業(yè)務(wù)模式重整業(yè)務(wù)模式麥克遜公司將實(shí)施六西格瑪視為他們業(yè)務(wù)運(yùn)作方式上的一個重大變革。主管六西格瑪項(xiàng)目的副總裁雷因克（JeffReinke）說：“這既不是一個附加的環(huán)節(jié)，也不是什么認(rèn)證體系，這就是我們的運(yùn)作方式?！耙郧?，麥克遜從未想過實(shí)施質(zhì)量管理計(jì)劃。但是，隨著醫(yī)療護(hù)理成本的飆升，麥克遜的高層認(rèn)識到，公司保持競爭力的唯一途徑就是削減供應(yīng)鏈上的成本。當(dāng)時，有些公司由于應(yīng)用六西格瑪取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麥克遜的

8、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始探討是否可以把這一流程轉(zhuǎn)而應(yīng)用到醫(yī)療護(hù)理服務(wù)領(lǐng)域。麥克遜以“一種傳統(tǒng)的方法“實(shí)施了六西格瑪。他們選出一些杰出員工接受長達(dá)四周的黑帶培訓(xùn)課程；在接下來的兩年中，這些黑帶將從業(yè)務(wù)領(lǐng)域全身而退，只參加六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施。公司首先在負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備及藥品供應(yīng)的部門培養(yǎng)了15至20名黑帶，然后把他們重新分配到原來的業(yè)務(wù)單元中，讓他們充當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的六西格瑪代表。隨后，每次培訓(xùn)都以不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，慢慢地，六西格瑪理念便滲透到了麥克遜的經(jīng)營