【課件】績效管理如何構(gòu)造目標(biāo)體系

1、績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系？績效管理：如何構(gòu)造目標(biāo)體系？許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)

2、營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)

3、致團(tuán)隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。橫向計劃深度分解，明確任務(wù)橫向計劃深度分解，明確任務(wù)細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。比如，結(jié)果導(dǎo)向

4、的銷量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，可依據(jù)帕累托8020法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明

5、確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性。而且，每個細(xì)分目標(biāo)的估計，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督

6、與控制，保證執(zhí)行效果。縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)把實現(xiàn)目標(biāo)作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。（2）結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊凝聚力員工工作很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因為親身經(jīng)歷多個崗位而能深刻體會自

7、己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜?/p>

8、做適當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)?？刂泣c在空間與時間上的達(dá)到綜合平衡，形成邏輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)與一致；在時間上，各目標(biāo)保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。績效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲績效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往

9、不能根據(jù)實際情境權(quán)變，而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。員工要能根據(jù)實際環(huán)境權(quán)變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的