誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理

1、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理績(jī)效管理關(guān)注的是人，因而績(jī)效管理常常被認(rèn)為應(yīng)該由人力資源部負(fù)責(zé)。由此，我們常?？吹竭@樣的景象：人力資源部出臺(tái)成套的打分表格，各級(jí)管理者和員工代表（在很多國(guó)有企業(yè)，黨政工團(tuán)的干部們也要參加打分）用這套表格對(duì)部門和員工打分。因?yàn)閾?dān)心直接上下級(jí)在評(píng)價(jià)時(shí)礙于情面，企業(yè)還會(huì)多找一些領(lǐng)導(dǎo)和員工代表打分。在這樣的考核體系中，績(jī)效管理看似全面而周到，其實(shí)只不過(guò)是去舊迎新的過(guò)場(chǎng)。而在一些不走過(guò)場(chǎng)的強(qiáng)執(zhí)行力企業(yè)，

2、績(jī)效考核結(jié)果有時(shí)卻體現(xiàn)出了遏制領(lǐng)先法則：百事纏身的崗位，因?yàn)閹讉€(gè)差錯(cuò)而影響了績(jī)效成績(jī)和獎(jiǎng)金；而責(zé)任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎(jiǎng)金。諸如此類的評(píng)價(jià)，雖然年年做，季季做，月月做，其激勵(lì)和改善作用卻乏善可陳。分析產(chǎn)生這些弊端的原因，從表面上看，在于績(jī)效評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理。而從本質(zhì)上分析，在于績(jī)效管理的責(zé)任部門設(shè)定失誤。在企業(yè)中，最了解某部門或某崗位工作成效的單位，往往不是人力資源部（雖然人力資源部匯總和頒布了部門職責(zé)和崗位

3、說(shuō)明書等制度文件），而是其直接主管單位或直接授受其工作成果的單位。在這種條件下，人力資源部間接發(fā)力設(shè)定的程序和指標(biāo)，難免有劍走偏鋒之憾。那么，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理呢？分析這個(gè)問(wèn)題，首先要從分析績(jī)效管理的目的和目標(biāo)開始，因?yàn)榈目?jī)效管理價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)，例如：質(zhì)量保障部門負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的檢查與整改；裝備部門負(fù)責(zé)設(shè)備和工裝模具的管理；生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)，確保按期完成生產(chǎn)計(jì)劃；物流管理部門負(fù)責(zé)物流成本控制。不同的職能管理目標(biāo)，

4、匯聚而成，就構(gòu)成了企業(yè)的二級(jí)績(jī)效管理體系。在二級(jí)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向下分解，就是直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效考核，以及各成果接收單位對(duì)其上游單位的績(jī)效考核，從而形成了第三級(jí)績(jī)效管理體系。如上所述的三級(jí)績(jī)效管理職責(zé)樹，構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)完整的績(jī)效管理結(jié)構(gòu)。那么，人力資源部在其中應(yīng)承擔(dān)什么樣的角色呢？理論上，績(jī)效管理是人力資源管理的重要組成部分，也是員工績(jī)效獎(jiǎng)金分配和職位變動(dòng)的重要依據(jù)。實(shí)踐中，人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中建立輔助