企業(yè)并購運作 課件

1、第四章 企業(yè)并購運作,學(xué)習目標掌握各種并購支付方式的特點及適用條件；掌握并購所需資金量的預(yù)測方法及籌資方式；理解杠桿并購的概念及特點；理解管理層收購的概念及在我國的實踐；熟悉幾種并購防御戰(zhàn)略；掌握并購整合的類型與內(nèi)容。,4.1 企業(yè)并購籌資,并購資金需要量 （主要考慮以下四項因素）1. 并購支付的對價,,其中，MAC——并購支付的對價 EA——目標企業(yè)權(quán)益價值 ρ——控股比率

2、 γ——支付溢價率,2. 承擔目標企業(yè)表外負債和或有負債的支出,3. 并購交易費用 （包括：并購直接費用、并購管理費用）,4. 整合與運營成本 （包括：整合改制成本、注入資金的成本）,4.1 企業(yè)并購籌資,并購支付方式現(xiàn)金支付 現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就失去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。 現(xiàn)金收購因其速度快的特點而多被用于敵意收購。在已

3、有的并購案例中，現(xiàn)金收購占主導(dǎo)地位。 在采用現(xiàn)金支付方式時，需要考慮以下幾項影響因素：（1）主并企業(yè)的短期流動性。 （2）主并企業(yè)中、長期的流動性。 （3）貨幣的流動性。 （4）目標企業(yè)所在地管轄股票的銷售收益的所得稅法。 （5）目標企業(yè)股份的平均股本成本，因為只有超出的部分才應(yīng)支付資本收益稅。,4.1 企業(yè)并購籌資,2. 股票支付股票支付是指主并企業(yè)通過增加發(fā)行本企業(yè)的股票，以新發(fā)行的股票替換目標企業(yè)的股票，從而達到并

4、購目的的一種支付方式。 股票支付常見于善意并購，當并購雙方的規(guī)模、實力相當時，可能性較大。 在決定是否采用股票支付方式時，一般要考慮以下因素： （1）主并企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。 （2）每股收益率的變化。（3）每股凈資產(chǎn)的變動。（4）財務(wù)杠桿比例。（5）當前股價水平。（6）當前股息收益率。,4.1 企業(yè)并購籌資,混合證券支付 混合證券支付是指主并企業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合。 認股權(quán)證是一

5、種由上市公司發(fā)出的證明文件，賦予它的持有人一種權(quán)利，即持有人有權(quán)在指定的時間內(nèi)，用指定的價格認購由該公司發(fā)行的一定數(shù)量（按換股比率）的新股。 可轉(zhuǎn)換債券向其持有者提供一種選擇權(quán)，在某一給定時間內(nèi)可以某一特定價格將債券換為股票。思考：三種支付方式各自的優(yōu)缺點是什么？,4.1 企業(yè)并購籌資,并購籌資方式 現(xiàn)金支付時的籌資方式 （1）增資擴股（2）金融機構(gòu)貸款（3）發(fā)行企業(yè)債券（4）發(fā)行認股權(quán)證,股票和混合證券支付的籌資渠道

6、 （1）發(fā)行普通股（2）發(fā)行優(yōu)先股（3）發(fā)行債券,,發(fā)行普通股、可轉(zhuǎn)換債券、認股權(quán)證三種籌資方式對并購企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和每股收益的影響分析,4.2 企業(yè)杠桿并購,概念杠桿并購是指并購方以目標公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標公司進行收購，收購成功后再以目標公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。 特點杠桿并購的負債規(guī)模（相對于總的并購資金）較一般負債籌資額要大。杠桿并購不是以并購方的資產(chǎn)作為負債融資的擔保，而是以目

7、標公司的資產(chǎn)或未來或有收益為融資基礎(chǔ)。杠桿并購的過程中通常存在一個由交易雙方之外第三方擔任的經(jīng)紀人。杠桿并購?fù)汀袄鴤甭?lián)系在一起。,4.2 企業(yè)杠桿并購,具有以下特點的企業(yè)宜作為杠桿并購的目標企業(yè)： 1. 具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量。2. 擁有人員穩(wěn)定、責任感強的管理者。3. 被并購前的資產(chǎn)負債率較低。4. 擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。典型案例KKR收購納比斯克,4.3 管理層收購,概念管理層收購（MBO，Man

8、agement Buy-Out），是指目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司的目的，并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。 MBO其實質(zhì)是20世紀50年代以來“杠桿收購（LBO）”的一種特殊方式，當杠桿收購的主體是目標公司的經(jīng)理層時，一般的LBO就成了MBO。,4.3 管理層收購,管理層收購釋義,4.3 管理層收購,管理層收購的方式與程序國外管理層收購的方式主要有三種

9、： 1. 收購上市公司（上市公司轉(zhuǎn)為非上市公司）2. 收購集團的子公司或分支機構(gòu) 3. 公營部門的私有化管理層收購的程序： 一般需要經(jīng)過前期準備、實施收購、后續(xù)整合、重新上市四步程序。第一步，前期準備。主要內(nèi)容是籌集收購所需資金、設(shè)計管理層激勵體系。 第二步，實施收購。收購的方式可以采取收購目標公司的股票或資產(chǎn)兩種形式。 第三步，后續(xù)整合。收購?fù)瓿梢院?，管理者的身份發(fā)生了變化，成為公司新的所有者。 第四步，重新

10、上市。,我國MBO的發(fā)展,自1999年北京四通集團MBO計劃開始，MBO逐漸在中國企業(yè)界流行起來。2000年粵美的成為我國證券市場上第一家成功實現(xiàn)MBO的上市公司，隨后越來越多的上市公司開始嘗試管理層收購。由于擔心大規(guī)模實行MBO可能會導(dǎo)致過大的風險，2003年4月，財政部在給原國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司《關(guān)于國有企業(yè)改革有關(guān)問題的復(fù)函》中指出，“相關(guān)法規(guī)未完善之前，暫停受理和審批上市和非上市公司的管理層收購”，MBO被緊急叫停。2003年年末及

11、2004年年初，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》（簡稱《意見》）、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》（簡稱《辦法》）和證監(jiān)會《關(guān)于規(guī)范上市公司實際控制權(quán)轉(zhuǎn)移行為有關(guān)問題的通知》（簡稱《通知》）等相繼出臺。各規(guī)定對MBO有不同程度涉及，《意見》還專門對MBO作出了規(guī)定。國資委、證監(jiān)會對于MBO的態(tài)度逐步明朗，MBO再次成為大眾關(guān)注的焦點。2004年12月國資委明確國有大型企業(yè)不準實行MBO。2005年4月14日

12、，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會和財政部公布了《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，對企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓提出了規(guī)范性要求，對管理層出資受讓企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的條件、范圍等進行了界定，并明確了相關(guān)各方的責任，明確提出中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)可向管理層轉(zhuǎn)讓，而大型國企的國有產(chǎn)權(quán)不得向管理層轉(zhuǎn)讓。,,,,,,,,,,,,,,4.4 并購防御戰(zhàn)略,提高并購成本 1. 資產(chǎn)重估2. 股份回購3. 尋找“白衣騎士”4. 金色降落傘計

13、劃降低并購收益 1. 出售“皇冠上的珍珠”2. “毒丸計劃”3. “焦土戰(zhàn)術(shù)”,收購并購者 又稱為帕克曼防御策略 建立合理的持股結(jié)構(gòu) 1. 交叉持股計劃2. 員工持股計劃修改公司章程1. 董事會輪選制2. 絕對多數(shù)條款,4.5 并購整合,并購整合是指將兩個或多個公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)。具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維護和保持企業(yè)

14、的核心能力，并進一步增強整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。,4.5 并購整合,并購整合的類型,4.5 并購整合,并購整合的內(nèi)容戰(zhàn)略整合并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)應(yīng)該在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動趨勢的基礎(chǔ)之上，以長期的戰(zhàn)略發(fā)展視角對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，使其納入并購后企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)。 產(chǎn)業(yè)整合從國內(nèi)外并購成功案例的經(jīng)驗來看，相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)整合應(yīng)該堅持的原則。 存量資產(chǎn)整合通過處置不必要、低效率或

15、者獲利能力差的資產(chǎn)，降低運營成本，提高資產(chǎn)的總體效率。 管理整合注重從管理組織機構(gòu)一體化角度對雙方原有的管理體制進行調(diào)整，使其能夠正常、有效地引導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,案例背景 1993年，粵美的成為全國首家在深圳上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，完成了產(chǎn)權(quán)改革的驚險一跳，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為股權(quán)多元化的企業(yè)。在隨后的發(fā)展過程中，粵美的的發(fā)展勢頭一直良好，到1998年末，同行業(yè)的上市公司達到91家，粵美的的綜合實力

16、排名為第4名，各項主要財務(wù)指標都顯示了較強的實力，比如從獲利能力來看，凈資產(chǎn)收益率在1998、1999和2000年都超過了10%，1999年末更達到了15.94%?；浢赖牡陌l(fā)展得益于不斷的創(chuàng)新意識，既包括在產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新，更重要的，是在管理機制上的不斷創(chuàng)新。粵美的的發(fā)展經(jīng)過了以下幾個步驟：,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,第一步 改制上市 白手起家 上市發(fā)展第二步 事業(yè)部制改造事業(yè)部制以授權(quán)式

17、經(jīng)營為核心，使集團成為了投資和決策中心，事業(yè)部由生產(chǎn)單位變?yōu)榻?jīng)營單位，從而大大提高了事業(yè)部的自主權(quán)，使產(chǎn)、供、銷更貼近市場。 第三步 管理層收購讓公司管理層及下屬企業(yè)的經(jīng)營者、業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干以現(xiàn)金方式有條件地認購該公司股份，并依法享有所有權(quán)和分配權(quán)，員工持股可以采取實股和期權(quán)等各種形式。,,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,管理層收購的實施過程 1. 準備收購,2000年4月7日成立了“順德市美托投資有限公司”（以下簡稱“美托投

18、資”），美托投資是由粵美的集團管理層（法定代表人何享健等）和粵美的工會等22名股東共同出資組建的公司，其中管理層持股78%，工會持股22%。,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,2. 收購實施第一步，初次股權(quán)轉(zhuǎn)讓在2000年4月10日，美托投資以每股2.95的價格（而根據(jù)粵美的2000年度的中期財務(wù)報告，其每股凈資產(chǎn)為4.26元），協(xié)議受讓了粵美的控股股東順德美的控股有限公司持有的股權(quán)中的3,518萬股法人股（占粵美的股權(quán)的7.25

19、%）。由此，拉開了粵美的管理層收購的序幕,第二步 再次股權(quán)轉(zhuǎn)讓2000年12月20日公司原第一大股東順德美的控股有限公司與美托投資有限公司簽定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美托投資以每股3元的價格（而根據(jù)粵美的2000年度的年度報告，其每股凈資產(chǎn)為4.07元）受讓美的控股7243.0331萬股法人股（占總股本的14.94%）。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，美托投資正式成為粵美的的第一大股東，所持股份上升到22.19%，而美的控股退居為第三大股東。至此，粵美的的管

20、理層收購已經(jīng)完全實現(xiàn)。,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,管理層收購的結(jié)果,粵美的股權(quán)結(jié)構(gòu)表 （單位：萬股）,（1）股份轉(zhuǎn)讓后，公司股份總額和股本結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。,（2）管理層在實質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。,（3）降低了信息不對稱的程度，減少了代理成本。,案例研究與分析：粵美的的管理層收購,案例分析與啟示 1. 管理層收購的主體已經(jīng)基本上真正體現(xiàn)了管理層的控制權(quán)。