橫向并購后的供應(yīng)鏈運作整合

1、2009年第7期第31卷總第181期LOGISTICSENGlN物E流ER程NG與管AN理DMANAGEMENT供II==EL鏈管理IlI、w茸垃橫向并購后的供應(yīng)鏈運作整合口陳荃荃(西南交通大學(xué)物流學(xué)院，四川成都610031)【摘要】橫向并購作為企業(yè)快速擴張的模式已成為當代經(jīng)濟生活的重要內(nèi)容。文中結(jié)合并購交易執(zhí)行步驟，研究了橫向并購供應(yīng)鏈整合實施步驟，建立了橫向并購中供應(yīng)鏈實際運作整合矩陣，為實現(xiàn)并購后的供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)打下了理論基礎(chǔ)。【

2、關(guān)鍵詞】橫向并購；供應(yīng)鏈整合；整合矩陣【中圖分類號】F25224【文獻標識碼】A【文章編號】1674—4993(2009)07—0068—020perationaIIntegrationofSuppIYChainsinHorizontaIMerger口CHEN0uan—quan(SouthwestJiaotongUniversityChengdu610031，China)[Abstract】Horizontal—mergeristhes

3、ignificantwayforgrowthofenterpriseatpresentBasedonthesequenceofmergering，sequenceofsupplychainintegrationiSresearchedinthispaper，moresignificantly，theoperationalintegrationmetriciSpresented[Keywords】Horizontalmerger；supp

4、lychainintegration：operationalintegrationmetric埃森哲咨詢公司研究顯示，高效的企業(yè)尋求短期利益優(yōu)勢和長期競爭和組織優(yōu)勢，通過并購能實現(xiàn)資源的合理配置進而實現(xiàn)低成本的擴張和超速發(fā)展，但少于25％的并購企業(yè)在并購后成功實現(xiàn)預(yù)期目的【1】。導(dǎo)致多數(shù)并購整合失敗最重要原因是企業(yè)在整個并購過程中沒有給予供應(yīng)鏈足夠重視l。早期對企業(yè)并購領(lǐng)域的研究集中在經(jīng)濟環(huán)境、財務(wù)、戰(zhàn)略、組織理論和人力資源管理，基于供

5、應(yīng)鏈和物流角度研究企業(yè)并購整合的文獻很少【3lI1。本文對橫向并購中供應(yīng)鏈協(xié)同的實施步驟進行研究和分析，重點針對供應(yīng)鏈重疊部分的運作整合建立整合矩陣，為深入了解并購下的供應(yīng)鏈整合理論和為企業(yè)并購供應(yīng)鏈整合實踐提供理論基礎(chǔ)和方法。1并購交易與并購后供應(yīng)鏈整合重要性“并購”一詞既包括收購又包括兼并，類型大致分為三類【5I：橫向并購、縱向并購和混合并購，本文針對橫向并購進行討論。為獲得并購成功，并購企業(yè)應(yīng)該在以下并購前期戰(zhàn)略制定階段、并購計劃

6、制定階段和組織整合階段關(guān)注供應(yīng)鏈，以此保證供應(yīng)鏈運作問題被放在和財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等一樣重要的地位。2橫向并購中供應(yīng)鏈整合關(guān)鍵步驟并購企業(yè)需要明確通過怎樣的步驟才能更好地完成供應(yīng)鏈整合。并購案例中供應(yīng)鏈整合大致需要經(jīng)過下面幾步。21成立供應(yīng)鏈整合領(lǐng)導(dǎo)小組并購企業(yè)整合最重要的一步是在并購計劃開始時指定領(lǐng)導(dǎo)者以及建立整合小組來領(lǐng)導(dǎo)整個供應(yīng)鏈整合，確保其能在整個并購過程中專注供應(yīng)鏈，并且與其它各個組織都有密切【收稿日期】200906—1

7、6【作者簡介】陳荃荃，西南交通大學(xué)物流學(xué)院。的聯(lián)系。供應(yīng)鏈整合團隊應(yīng)該由來自并購雙方公司的有經(jīng)驗并且知識豐富的管理者組成，有嚴格的部門和不同的工作分工，同時需要專業(yè)的第三方獨立機構(gòu)的幫助。22明確實際目標制定一個實際的獲利目標，需要從供應(yīng)鏈角度，使用專業(yè)的方法包括“自上而下”和“自下而上”測度交易的潛在利益價值。自上而下的方法幫助交易執(zhí)行團隊從外部角度明確利益目標的實際性，計劃的利益是否能夠在一系列的因素影響下被獲得。自下而上的方法能夠

8、指導(dǎo)執(zhí)行團隊從內(nèi)部角度分析獲利目標的可行性，列舉通過進行供應(yīng)鏈整合獲得成本節(jié)省的可能性以及創(chuàng)造收益的機會。23明確整合運作和階段在確立領(lǐng)導(dǎo)小組和明確獲利目標后，供應(yīng)鏈執(zhí)行團隊需要明確各個階段供應(yīng)鏈整合的執(zhí)行時間表，將長期復(fù)雜的過程分解為容易完成的部分則將推動各個部門更迅速有效地達到目標【6l。并購整合需要從戰(zhàn)略層面、運作層面、創(chuàng)新支持和能力四方面考慮，運作層面整合項目包括計劃、采購管理、制造生產(chǎn)管理、分銷管理和服務(wù)等，圖1給出四種不同的

9、橫向并購類型中供應(yīng)鏈整合需要考慮的整合運作項目和它們的實施階段。類型1：合并企業(yè)間生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品及分銷系統(tǒng)和區(qū)域都不重疊。在整合上需要進行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、功能的整合和市場服務(wù)的創(chuàng)新。這部分的活動也是每種類型的整合都必須的。類型2：合并企業(yè)間生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品重疊，但分銷系統(tǒng)和區(qū)域不重疊，合并之后可以互相從對方生產(chǎn)系統(tǒng)取得產(chǎn)品，各自的分銷系統(tǒng)不受影響。并購企業(yè)重疊的產(chǎn)品在原材料、第7期陳荃荃：企業(yè)橫向并購后的供應(yīng)鏈運作整合生產(chǎn)和銷售計劃上都各不相

10、同，合并之后獲得協(xié)同的方式是獲得采購規(guī)模效應(yīng)以及進行生產(chǎn)合理化。亟待解決的是由于產(chǎn)品重疊，相同產(chǎn)品以不同的商標銷售而產(chǎn)生的競爭導(dǎo)致的不必要損失。通過對生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，提高產(chǎn)品質(zhì)量也會給企業(yè)帶來獲得市場的機會。其供應(yīng)鏈整合項目和執(zhí)行順序如圖1中右上部分所示。類型3：合并企業(yè)間分銷系統(tǒng)和區(qū)域重疊，但生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品不重疊，合并之后可以互相使用對方的分銷系統(tǒng)，各自生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品不受影響。并購企業(yè)需要整合重疊的銷售區(qū)域，其中包括進行銷售、庫存和配

11、送系統(tǒng)合理化。進行分銷渠道和配送線路的協(xié)同。其供應(yīng)鏈整合項目和執(zhí)行順序如圖1中左下部分所示。類型4：合并企業(yè)間生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品、分銷系統(tǒng)和區(qū)域均重疊，合并之后可以相互從對方生產(chǎn)系統(tǒng)獲得產(chǎn)品，并且互相使用對方分銷系統(tǒng)。并購企業(yè)對生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售區(qū)域都需要進行整合，這將意味著圍繞所有產(chǎn)品生命周期的全面調(diào)整，從設(shè)計到銷售，乃至服務(wù)都必須包括進來，調(diào)整內(nèi)容包括了產(chǎn)品生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力和靈活性等所有方面。因產(chǎn)品的不確定性增大，供應(yīng)商和顧客關(guān)系管理就

12、顯得尤為重要。其供應(yīng)鏈整合項目和執(zhí)行順序如圖i中右下部分所示。類型4重疊部分多因此要求將類型2和類型3整合項目進行綜合考慮。銷『IoodavsI制造技術(shù)／過程評估I售區(qū)l00daysM＆A運作領(lǐng)導(dǎo)小組，yr人力資源管理100daysI整合計劃(物料清單產(chǎn)品)域風(fēng)險管理1YrI內(nèi)部資源／外包資源審查無1，重vr婪翕凳囊龔警機會產(chǎn)品、疊’，1O0days1Yr明確并購價值驅(qū)動力產(chǎn)品品種統(tǒng)一化3YR項目管理＆追蹤1yr3y供應(yīng)商標準和理化集群

13、材料計劃經(jīng)驗轉(zhuǎn)移生產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)／過程研究和開發(fā)整合產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)能力銷100days顧客服務(wù)維持增強JIOOdays1Yr采購戰(zhàn)略一集中采購或分散采購售、l，網(wǎng)點工廠能力計劃價值鏈協(xié)同一區(qū)1O0days1yr開發(fā)市場獲得新機會域喜羹鬻蒸鑫重1Yr3YrERP整合(物料清單等)規(guī)模效應(yīng)一原理采購疊1yr成組式制造／供應(yīng)商研究和開發(fā)生產(chǎn)網(wǎng)點合理化●ERP信息系統(tǒng)整合＼I，1yr3yr配送網(wǎng)點整臺銷售網(wǎng)點合理化服務(wù)網(wǎng)點整臺產(chǎn)品無重疊產(chǎn)品重疊圖1后

14、整合階段供應(yīng)鏈關(guān)鍵整合活動及實施階段24追蹤關(guān)鍵執(zhí)行結(jié)果除了建立整合矩陣，同時并購企業(yè)應(yīng)該建立判斷供應(yīng)鏈整合是否成功的矩陣，以幫助規(guī)范取得整合成功的標準和幫助團隊更關(guān)注重要運作執(zhí)行項目的優(yōu)先性，這個矩陣區(qū)別于用于監(jiān)控收購過程的收購計分卡。矩陣用于測定自Day1起成功執(zhí)行的供應(yīng)鏈整合項目比率，因成本節(jié)省目標導(dǎo)致的重新定價和重新談判的合約數(shù)，訂單及時完成率及準確率等，目的是使每筆支出和主要的成本節(jié)省都有明確的計劃，以跟蹤供應(yīng)鏈整合績效表現(xiàn)。

15、3小結(jié)任何執(zhí)行并購的企業(yè)都必須把供應(yīng)鏈整合計劃提早放到并購計劃開始階段的討論中。只有這樣才能完整、準確地理解成本節(jié)省和創(chuàng)造價值的機會?？偟膩碚f，通過供應(yīng)鏈整合利益最大化進而創(chuàng)造并購整體價值的關(guān)鍵包括以下步驟：將供應(yīng)鏈運作交給有經(jīng)驗和有影響力的執(zhí)行團隊執(zhí)行；通過內(nèi)部和外部交流獲得一個實際的利益目標；制定供應(yīng)鏈整合計劃的細節(jié)；運用適當?shù)臉藴蕼y定整合的成功。將外界變化因素納入考慮范圍能增強成功的整合效應(yīng)。本文通過討論供應(yīng)鏈對并購最終成功的重要