xxx集團(tuán)股權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢(xún)方案

1、得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū),2004年7月,1、本項(xiàng)目建議書(shū)是在7月6日第一次提交項(xiàng)目建議書(shū)基礎(chǔ)上，經(jīng)與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項(xiàng)目?jī)?nèi)容以此版建議書(shū)為準(zhǔn)； 2、本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；　　2、新華信擁有該項(xiàng)目

2、建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；　　3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻?hù)閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 胡少敏：010-64606

3、868-123； 13701169165； hushaomin@sinotrust.com.cn 馬建軍：010-64606868-290； 13683375655 ；majianjun@sinotrust.com.cn,保密和版權(quán)聲明,重要說(shuō)明,該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實(shí)

4、業(yè)集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪(fǎng)談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶(hù)、顧問(wèn)間的充分溝通；（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的咨詢(xún)方案。,,目

5、錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的背景,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司是由得力西集團(tuán)與新疆嘉德投資集團(tuán)共同組建的民營(yíng)企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊(cè)資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)；200

6、1到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”的經(jīng)營(yíng)方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國(guó)際廣場(chǎng)”，并在2003年9月經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的星級(jí)評(píng)選活動(dòng)，成為烏魯木齊僅有的兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng)，并經(jīng)過(guò)對(duì)南站商圈的市場(chǎng)調(diào)查和論證，開(kāi)始對(duì)這一國(guó)有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用2－3年時(shí)間培育形成新疆最大的專(zhuān)業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火車(chē)頭外貿(mào)出城”；與

7、此同時(shí)，公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車(chē)站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè)，建成國(guó)內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國(guó)際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。,根據(jù)新華信對(duì)民營(yíng)企業(yè)的了解：民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。,,,,,,個(gè)人才智和魄力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的恰當(dāng)把握。,在管理體制方面尋求突破

8、，業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開(kāi)始研究和制定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵(lì)核心人才的問(wèn)題日益突出,成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè),起步階段,轉(zhuǎn)型階段,規(guī)范階段,,,,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段,,,,,但規(guī)范管理的同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)面臨的更重要的問(wèn)題是如何建立對(duì)公司骨干層員工的股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長(zhǎng)期留住骨干人員。,核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),核心人員需要的能力與素質(zhì),為此根據(jù)對(duì)得匯實(shí)業(yè)咨詢(xún)

9、意圖的初步了解，新華信將為得匯實(shí)業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：,短期目標(biāo)1：明確得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司建立起與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長(zhǎng)期目標(biāo)1：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展指明方向；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)將來(lái)建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過(guò)股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目

10、的二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介,根據(jù)對(duì)咨詢(xún)內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵(lì)方案,內(nèi)部集中訪(fǎng)談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級(jí)持股比

11、例確定,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案,員工認(rèn)股及持股方式,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,員工股份的管理,項(xiàng)目啟動(dòng)后，新華信將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪(fǎng)談，全面了解得匯實(shí)業(yè)目前的集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。,企業(yè)組織及管理：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面：銷(xiāo)售組織與管理市場(chǎng)占有率顧客滿(mǎn)意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷(xiāo)品牌戰(zhàn)略,人力資源方面：?jiǎn)T

12、工年齡員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性員工滿(mǎn)意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度,財(cái)務(wù)方面：長(zhǎng)期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面：各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭(zhēng)者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域,績(jī)效考核方面：集團(tuán)總部及下屬公司的績(jī)效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行的激勵(lì)制度,示意,,然后在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在公司未

13、來(lái)發(fā)展進(jìn)程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,市場(chǎng)吸引力,商貿(mào)物流業(yè),整合資源穩(wěn)步發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展,業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度,旅游酒店業(yè),特色農(nóng)業(yè),維持或選擇發(fā)展,房地產(chǎn)業(yè),示意,對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以

14、及集團(tuán)決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評(píng)估員工出資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。,集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模,決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮,員工持股比例,股份預(yù)留比例,控股股東持股比例,員工出資能力估算,員工出資意愿分析,集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu),對(duì)于預(yù)留股份部分，新華信將為集團(tuán)公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。,預(yù)留股份,預(yù)留股份分配方案,預(yù)留股份數(shù)量,預(yù)留股份比例,預(yù)留股份管理,預(yù)留股份的認(rèn)購(gòu),預(yù)留股份分

15、紅處理,,,,在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，并對(duì)集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。,,,任務(wù)分析,任務(wù)組合,,公司業(yè)務(wù)目標(biāo),,,,,任務(wù)1,任務(wù)2,任務(wù)3,任務(wù)4,,,,,,,崗位1,崗位2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,崗位優(yōu)化調(diào)整,根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個(gè)原則對(duì)持股員工的層級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分。,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開(kāi)差距，充分體現(xiàn)崗

16、位之間的相對(duì)價(jià)值。在具體設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別增長(zhǎng)非線(xiàn)性遞增。,風(fēng)險(xiǎn)控制原則,由于決策層、經(jīng)營(yíng)管理層熟悉市場(chǎng)變化規(guī)律，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn)，在股份認(rèn)購(gòu)時(shí)，應(yīng)向決策層及經(jīng)營(yíng)管理層傾斜。,具體劃分時(shí)，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)

17、各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的價(jià)值程度以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏，保證層級(jí)劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向”公平。,高管層3,員工層1,高管層,中層管理人員,員工層2,員工層1,中層管理1,中層管理2,中層管理3,高管層,中層管理人員,員工層1,集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn),XX有限公司,XX有限公司,高管層,高管層2,高管層1,對(duì)等靠攏,對(duì)等靠攏,員工層2,員工層2,,,,,,,示意,在完成層級(jí)劃分的基礎(chǔ)上，新華信將采用包括海氏曲線(xiàn)在內(nèi)

18、的多種崗位價(jià)值評(píng)定曲線(xiàn)，對(duì)各級(jí)別之間的持股比例進(jìn)行量化。,,海氏曲線(xiàn)可對(duì)崗位之間差別進(jìn)行量化,實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合,海式價(jià)值曲線(xiàn)是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻(xiàn)差別。,經(jīng)國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期的崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明，海氏曲線(xiàn)與崗位價(jià)值評(píng)估有很好的對(duì)應(yīng)性。,新華信在多家企業(yè)成功應(yīng)用,新華信利用海氏曲線(xiàn)為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可。,海氏價(jià)值曲線(xiàn)所遵循的Weber law原則。,德

19、國(guó)生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺(jué)的差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺(jué)的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確定了海氏曲線(xiàn)。,海氏分?jǐn)?shù)分布圖,,,,各層級(jí)持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。,人員分類(lèi),海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù),各層級(jí)之間持股比例,高層1,高層2,高層3,中層1,中層2,中層3,員工層1,員工層2,a1,a2,…,…,…,…,…,a

20、8,b1,b2,…,…,…,…,…,b8,級(jí)別序列,1,2,3,4,5,6,7,8,c1,c2,…,…,…,…,…,c8,各層級(jí)持股數(shù)額（萬(wàn)股）,示意,員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團(tuán)公司制定員工股份的認(rèn)購(gòu)程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。,股份認(rèn)購(gòu),股份認(rèn)購(gòu)的價(jià)格；股份認(rèn)購(gòu)的組織與管理；股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議書(shū)；股份認(rèn)購(gòu)出資證明；員工股權(quán)證明書(shū)；,股份持有,根據(jù)集團(tuán)公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方

21、式：自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；,股權(quán)處理,員工股份的回購(gòu)條件；員工股份的回購(gòu)價(jià)格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價(jià)格；,在員工持股基礎(chǔ)上，新華信建議對(duì)包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對(duì)其考核指標(biāo)的完成情況，建立額外的長(zhǎng)期激勵(lì)方案，以調(diào)動(dòng)其積極性。,,利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià),市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià),綜合指標(biāo)評(píng)價(jià),財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià),經(jīng)管部門(mén)評(píng)價(jià),人力部門(mén)評(píng)價(jià),,,,投資項(xiàng)目管理,成本預(yù)算管理,存量資

22、產(chǎn)管理,指標(biāo)體系,應(yīng)從多角度制定對(duì)下屬公司“一把手”的考核內(nèi)容，并通過(guò)集團(tuán)內(nèi)不同的部門(mén)對(duì)下屬公司進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。,內(nèi)部運(yùn)作管理,,,,示意,并根據(jù)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)這一民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇制定對(duì)高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。,股份獎(jiǎng)勵(lì),認(rèn)購(gòu)+獎(jiǎng)勵(lì),股份期權(quán),將公司獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。,獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期的股份認(rèn)購(gòu)權(quán)，激勵(lì)對(duì)象一般以折價(jià)方式購(gòu)買(mǎi)，差額部分由公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足。,給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)本公司股份的選擇權(quán)

23、，受權(quán)人可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。,干股(崗位股),只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績(jī)的變化而變化。,在制定長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)還將涉及以下方面內(nèi)容：,長(zhǎng)期激勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分,獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件,獎(jiǎng)勵(lì)股份的來(lái)源,獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓和回購(gòu),獎(jiǎng)勵(lì)股份的認(rèn)購(gòu),獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式,,,,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目

24、工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介,本咨詢(xún)項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵(lì)方案,內(nèi)部集中訪(fǎng)談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段一,階段二,階段三,階段四,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,授予及行權(quán)的

25、條件,,,,各層級(jí)持股比例確定,員工認(rèn)股及持股方式,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,員工股份的管理,階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰,階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢(xún)項(xiàng)目小組；2、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；,階段一工作步驟,內(nèi)部集中訪(fǎng)談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,主要工作步驟:1、項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間2、

26、內(nèi)部集中訪(fǎng)談明確訪(fǎng)談對(duì)象制定訪(fǎng)談?dòng)?jì)劃及訪(fǎng)談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位,階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段目標(biāo)1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；,階段二工作步驟,主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定

27、2、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)留股份的分配方案預(yù)留股份的認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份的管理,公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段三員工持股方案,階段目標(biāo)1、對(duì)集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認(rèn)購(gòu)及股權(quán)處理方案；,階段三工作步驟,主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)

28、持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分4、各層級(jí)持股比例確定對(duì)各層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計(jì)算具體的持股數(shù)量5、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購(gòu)的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份的回購(gòu)條件和價(jià)格,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整

29、,各層級(jí)持股比例確定,員工認(rèn)股及持股方式,員工股份的管理,階段四高管層激勵(lì)方案,階段目標(biāo)1、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的集團(tuán)高管層的考核指標(biāo)；2、制定對(duì)公司高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；,階段四工作步驟,主要工作步驟:1、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層的考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子公司主要經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)3、激勵(lì)模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)選擇對(duì)公司高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)模式

30、根據(jù)所選擇的長(zhǎng)期激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的來(lái)源4、獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的行權(quán)條件和方式5、獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份的回購(gòu)條件和價(jià)格,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,股份的授予及行權(quán),,,,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,項(xiàng)目提交成果匯總,階段,Word,Excel,PowerPoint,二,得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯

31、實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案,,得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案,四,得匯實(shí)業(yè)高管層績(jī)效考核指標(biāo)得匯實(shí)業(yè)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案,得匯實(shí)業(yè)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案,,三,得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案得匯實(shí)業(yè)員工股份認(rèn)購(gòu)文件,員工持股計(jì)算程序,得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例

32、舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介,新華信與得匯實(shí)業(yè)充分及坦誠(chéng)的溝通,及時(shí)清除障礙； 重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 得匯實(shí)業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。,項(xiàng)目成功關(guān)鍵,項(xiàng)目小組構(gòu)成,項(xiàng)目董事,一名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,一名,支持人員,按項(xiàng)目要求配置,,,,,新華信,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司,待定,待定,待

33、定,待定,*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信,項(xiàng)目人員職責(zé),,總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪(fǎng)談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪(fǎng)談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪(fǎng)談

34、提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,訪(fǎng)談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)理1名,項(xiàng)目成員1名,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),,,,得匯實(shí)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級(jí)經(jīng)理,人員安排,得匯實(shí)業(yè)部門(mén)經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理,得匯實(shí)業(yè)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢(xún)顧問(wèn),項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性成果,周 1 2 3 4 5 6

35、 7 8,階段 一,階段三,注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,? 第二次匯報(bào)：,,,,,,,,,,項(xiàng)目啟動(dòng),內(nèi)部訪(fǎng)談,股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理,員工股份的認(rèn)購(gòu)及股份處理,持股人員范圍確定及層級(jí)劃分,,,,高管層考核指標(biāo)確定,,,,階段 二,,,長(zhǎng)期激勵(lì)模式確定,,獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予、行權(quán)及股份處理,,階段四,? 第一次匯報(bào)：,崗位優(yōu)化調(diào)整,,,,,

36、目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介,案例一：新華信為上市公司－HBWY提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢(xún),該公司是中國(guó)最早上市的公司之一 存在的問(wèn)題有： 首先，該公司企業(yè)效率在不斷降低。 其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙。 再次，集團(tuán)、

37、股份公司及下屬職能部門(mén)定位不清楚，對(duì)職能部門(mén)多頭指揮普遍存在。 最后，對(duì)高層缺乏有效激勵(lì)手段，無(wú)法激發(fā)高層員工的積極性。,新華信項(xiàng)目組所做的工作,通過(guò)深入調(diào)查和訪(fǎng)談，新華信設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制，其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門(mén)的協(xié)調(diào)體系，通過(guò)建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制。另外，新華信重新設(shè)計(jì)了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門(mén)職責(zé)，解決了職能部門(mén)授權(quán)問(wèn)

38、題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)全體）。高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格，體現(xiàn)了個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱(chēng)的原則，個(gè)人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)?？蛻?hù)按照新華信的方案精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實(shí)行了新的激勵(lì)機(jī)制，得到了客戶(hù)的一致認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。,案例二：新華信為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)飼料企業(yè)－TW提供管理體系和人力資源咨詢(xún),客戶(hù)是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一，是飼料行業(yè)

39、中的領(lǐng)先者?？蛻?hù)已經(jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段，新的業(yè)務(wù)、新的人員的引入為客戶(hù)帶來(lái)了活力，也對(duì)管理提出了更高的要求。人力資源越來(lái)越成為公司的重要資產(chǎn)，對(duì)人力資源的有效利用和管理將成為企業(yè)向更高目標(biāo)發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻?hù)方面的困惑主要有以下幾點(diǎn)：如何對(duì)不同崗位進(jìn)行科學(xué)、有效的績(jī)效考核。使之既能合理評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，為公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，又能指導(dǎo)員工的成長(zhǎng)，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。如何科學(xué)地評(píng)價(jià)不同崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，

40、合理地激勵(lì)員工。如何為員工，尤其是關(guān)鍵崗位的員工設(shè)計(jì)在TW集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。,新華信項(xiàng)目組所做的工作,新華信項(xiàng)目組從對(duì)于客戶(hù)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析入手，通過(guò)全面的內(nèi)部訪(fǎng)談?wù){(diào)研和管理診斷，對(duì)于客戶(hù)的公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)體系等方面提出初步改進(jìn)建議進(jìn)而在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并建立適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的母子公司管理模式和體系。并同時(shí)對(duì)于公司部門(mén)的設(shè)置和部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)的描述等進(jìn)行了完善和優(yōu)化，建立了規(guī)范

41、化的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。在績(jī)效考核管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），和判定了各崗位需要的能力，結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及能力發(fā)展要求建立全面的績(jī)效管理制度。基于對(duì)于行業(yè)和現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的分析，對(duì)于公司各崗位重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，從而反應(yīng)不同崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。同時(shí)確定員工薪酬中固定與浮動(dòng)的比例，浮動(dòng)部分配合績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。合理劃分職級(jí)設(shè)置，讓員工感到在公司有足夠的上升空間，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道

42、路完善人力資源管理流程，并對(duì)于人力資源部門(mén)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn),客戶(hù)對(duì)于本次人力資源項(xiàng)目的評(píng)價(jià),公司作為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一，在我國(guó)飼料行業(yè)居于領(lǐng)先地位。長(zhǎng)期以來(lái)，公司形成了獨(dú)特的管理模式，即“**模式”。這種管理模式支撐了公司在經(jīng)營(yíng)上的成功，也已經(jīng)成為公司的重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了更科學(xué)地評(píng)價(jià)不同崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理地激勵(lì)員工，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，我們聘請(qǐng)新華信管理咨詢(xún)公司進(jìn)行了“規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)

43、績(jī)效水平”的管理咨詢(xún)項(xiàng)目。在新華信咨詢(xún)項(xiàng)目小組的全面參與以及全體項(xiàng)目組成員的共同努力下，公司在以下方面取得了進(jìn)展：通過(guò)對(duì)公司的全面管理診斷，更深入地了解了在公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)體系等方面的不足；建立了以KPI為核心的績(jī)效管理體系以及配套的薪酬激勵(lì)方案；建立了員工職業(yè)發(fā)展道路；完善了人力資源管理流程。新華信咨詢(xún)顧問(wèn)在工作中表現(xiàn)出了良好的敬業(yè)精神、認(rèn)真的工作態(tài)度、科學(xué)的咨詢(xún)方法。公司一致通過(guò)了新華信的咨詢(xún)成果，我們相信與新華信的

44、合作能夠?yàn)楣編?lái)長(zhǎng)久的價(jià)值。,案例三：新華信曾為通訊公司－HX設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案,該公司為某國(guó)有集團(tuán)公司新籌建的一個(gè)通信公司，并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能。通信該集團(tuán)公司未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)，與集團(tuán)公司原有的業(yè)務(wù)有重大的差異。集團(tuán)公司原有的激勵(lì)體系難以滿(mǎn)足這種高新技術(shù)企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)需要。集團(tuán)公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)吸引并長(zhǎng)期留住通信人才。 存在的問(wèn)題有：首先，集團(tuán)公司對(duì)這46項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對(duì)優(yōu)秀人才充

45、分激勵(lì)，又要有一定的約束，取得二者之間的一個(gè)平衡。這涉及到各種股權(quán)激勵(lì)方式的良好組合。其次，由于通信公司是國(guó)有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)的前提就是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，而不是國(guó)有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險(xiǎn)。最后，集團(tuán)公司還要考慮下屬的上市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例。由此，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題與對(duì)人才的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題糾纏在一起。,新華信項(xiàng)目組所做的工作,通過(guò)對(duì)中國(guó)法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵(lì)案例的考察，結(jié)合集團(tuán)公司、通信公司及各種股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn)

46、，設(shè)計(jì)了股票與股票期權(quán)激勵(lì)的組合方案。同時(shí)，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實(shí)施股票激勵(lì)，尤其是股票期權(quán)激勵(lì)中關(guān)鍵的技術(shù)性問(wèn)題，為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險(xiǎn)和障礙。通過(guò)對(duì)投資收益和資本市場(chǎng)的計(jì)算，確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例。在項(xiàng)目中，新華信項(xiàng)目組很好的掌握了股票激勵(lì)與股票期權(quán)激勵(lì)的組合、國(guó)有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)、發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素，提出了客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)報(bào)告,,目