xxx集團股權(quán)機構(gòu)設(shè)計咨詢方案

1、得匯實業(yè)集團有限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計咨詢項目建議書,2004年7月,1、本項目建議書是在7月6日第一次提交項目建議書基礎(chǔ)上，經(jīng)與得匯實業(yè)集團人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項目內(nèi)容以此版建議書為準； 2、本項目建議書為新華信與得匯實業(yè)集團的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；　　2、新華信擁有該項目

2、建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；　　3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 胡少敏：010-64606

3、868-123； 13701169165； hushaomin@sinotrust.com.cn 馬建軍：010-64606868-290； 13683375655 ；majianjun@sinotrust.com.cn,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項目建議書基于我們對得匯實業(yè)集團需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對得匯實業(yè)集團極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠不是新華信的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實

4、業(yè)集團實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合得匯實業(yè)集團的咨詢方案。,,目

5、錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介,得匯實業(yè)集團公司的背景,得匯實業(yè)集團有限公司是由得力西集團與新疆嘉德投資集團共同組建的民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營企業(yè)集團；200

6、1到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國際廣場”，并在2003年9月經(jīng)對批發(fā)市場的星級評選活動，成為烏魯木齊僅有的兩個“四星級市場”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場，并經(jīng)過對南站商圈的市場調(diào)查和論證，開始對這一國有大型批發(fā)市場進行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計劃用2－3年時間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場－－“火車頭外貿(mào)出城”；與

7、此同時，公司也將對烏魯木齊飯店進行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點，進一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場競爭。,根據(jù)新華信對民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進奠定基礎(chǔ)。,,,,,,個人才智和魄力，對市場機遇的恰當把握。,在管理體制方面尋求突破

8、，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴展，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵核心人才的問題日益突出,成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè),起步階段,轉(zhuǎn)型階段,規(guī)范階段,,,,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段,,,,,但規(guī)范管理的同時，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對公司骨干層員工的股權(quán)激勵方案，吸引并長期留住骨干人員。,核心人員承擔的責(zé)任與風(fēng)險,核心人員需要的能力與素質(zhì),為此根據(jù)對得匯實業(yè)咨詢

9、意圖的初步了解，新華信將為得匯實業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計方案，以達到如下目標：,短期目標1：明確得匯實業(yè)集團企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實業(yè)集團公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團內(nèi)部實施對主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵方案；長期目標1：為得匯實業(yè)集團的長期發(fā)展指明方向；2：為得匯實業(yè)集團將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵為公司吸引和留住骨干人員；,,目 錄,一、項目背景和目

10、的二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介,根據(jù)對咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級持股比

11、例確定,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案,員工認股及持股方式,獎勵股份的管理,,員工股份的管理,項目啟動后，新華信將首先在集團內(nèi)部進行深入訪談，全面了解得匯實業(yè)目前的集團管理及各項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。,企業(yè)組織及管理：集團組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團管理制度和流程集團內(nèi)部計劃和控制集團對下屬公司的管理模式,市場營銷方面：銷售組織與管理市場占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽市場促銷品牌戰(zhàn)略,人力資源方面：員

12、工年齡員工工作經(jīng)驗員工受教育程度團隊協(xié)作性員工滿意程度員工對企業(yè)認同程度,財務(wù)方面：長期負債資金周轉(zhuǎn)率投資回報率資信級別回款情況,競爭對手方面：各業(yè)務(wù)市場競爭狀況競爭對手及市場份額主要競爭者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點主要競爭者的市場覆蓋區(qū)域,績效考核方面：集團總部及下屬公司的績效考核體系集團現(xiàn)行的薪酬體系集團現(xiàn)行的激勵制度,示意,,然后在此基礎(chǔ)上，對集團公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在公司未

13、來發(fā)展進程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計與集團總體戰(zhàn)略相匹配。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,市場吸引力,商貿(mào)物流業(yè),整合資源穩(wěn)步發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,培養(yǎng)能力伺機發(fā)展,業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度,旅游酒店業(yè),特色農(nóng)業(yè),維持或選擇發(fā)展,房地產(chǎn)業(yè),示意,對股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以

14、及集團決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評估員工出資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。,集團公司凈資產(chǎn)規(guī)模,決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮,員工持股比例,股份預(yù)留比例,控股股東持股比例,員工出資能力估算,員工出資意愿分析,集團公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu),對于預(yù)留股份部分，新華信將為集團公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。,預(yù)留股份,預(yù)留股份分配方案,預(yù)留股份數(shù)量,預(yù)留股份比例,預(yù)留股份管理,預(yù)留股份的認購,預(yù)留股份分

15、紅處理,,,,在員工持股方案設(shè)計時，首先對集團的各項任務(wù)進行分析，并對集團及下屬公司的崗位設(shè)計進行優(yōu)化調(diào)整。,,,任務(wù)分析,任務(wù)組合,,公司業(yè)務(wù)目標,,,,,任務(wù)1,任務(wù)2,任務(wù)3,任務(wù)4,,,,,,,崗位1,崗位2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,崗位優(yōu)化調(diào)整,根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個原則對持股員工的層級進行科學(xué)的劃分。,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗

16、位之間的相對價值。在具體設(shè)計時結(jié)合企業(yè)實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。,貢獻遞增原則,職務(wù)級別越高，貢獻及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別增長非線性遞增。,風(fēng)險控制原則,由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場變化規(guī)律，對風(fēng)險有較強的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險，在股份認購時，應(yīng)向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。,具體劃分時，首先確定集團統(tǒng)一的層級劃分標準，然后根據(jù)

17、各子公司在集團總體戰(zhàn)略中的價值程度以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進行對等靠攏，保證層級劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向”公平。,高管層3,員工層1,高管層,中層管理人員,員工層2,員工層1,中層管理1,中層管理2,中層管理3,高管層,中層管理人員,員工層1,集團統(tǒng)一劃分標準,XX有限公司,XX有限公司,高管層,高管層2,高管層1,對等靠攏,對等靠攏,員工層2,員工層2,,,,,,,示意,在完成層級劃分的基礎(chǔ)上，新華信將采用包括海氏曲線在內(nèi)

18、的多種崗位價值評定曲線，對各級別之間的持股比例進行量化。,,海氏曲線可對崗位之間差別進行量化,實踐證明與工作評價相吻合,海式價值曲線是針對崗位貢獻評價記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻差別。,經(jīng)國內(nèi)外長期的崗位價值評估實踐證明，海氏曲線與崗位價值評估有很好的對應(yīng)性。,新華信在多家企業(yè)成功應(yīng)用,新華信利用海氏曲線為多家企業(yè)進行職務(wù)及崗位價值評價時都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認可。,海氏價值曲線所遵循的Weber law原則。,德

19、國生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個原理用一定經(jīng)驗的差異量作為分數(shù)遞增的原則，確定了海氏曲線。,海氏分數(shù)分布圖,,,,各層級持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。,人員分類,海氏崗位貢獻平均數(shù),各層級之間持股比例,高層1,高層2,高層3,中層1,中層2,中層3,員工層1,員工層2,a1,a2,…,…,…,…,…,a

20、8,b1,b2,…,…,…,…,…,b8,級別序列,1,2,3,4,5,6,7,8,c1,c2,…,…,…,…,…,c8,各層級持股數(shù)額（萬股）,示意,員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團公司制定員工股份的認購程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。,股份認購,股份認購的價格；股份認購的組織與管理；股份認購協(xié)議書；股份認購出資證明；員工股權(quán)證明書；,股份持有,根據(jù)集團公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方

21、式：自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；,股權(quán)處理,員工股份的回購條件；員工股份的回購價格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價格；,在員工持股基礎(chǔ)上，新華信建議對包括下屬公司主要負責(zé)人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對其考核指標的完成情況，建立額外的長期激勵方案，以調(diào)動其積極性。,,利潤指標評價,市場指標評價,綜合指標評價,財務(wù)部門評價,經(jīng)管部門評價,人力部門評價,,,,投資項目管理,成本預(yù)算管理,存量資

22、產(chǎn)管理,指標體系,應(yīng)從多角度制定對下屬公司“一把手”的考核內(nèi)容，并通過集團內(nèi)不同的部門對下屬公司進行評價與控制。,內(nèi)部運作管理,,,,示意,并根據(jù)得匯實業(yè)集團這一民營企業(yè)的實際情況，選擇制定對高管層的長期激勵方式。,股份獎勵,認購+獎勵,股份期權(quán),將公司獎勵金按一定價格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。,獎勵給激勵對象當期的股份認購權(quán)，激勵對象一般以折價方式購買，差額部分由公司獎勵金補足。,給予激勵對象購買本公司股份的選擇權(quán)

23、，受權(quán)人可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份以每股當期凈資產(chǎn)出售。,干股(崗位股),只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當期崗位以及業(yè)績的變化而變化。,在制定長期激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：,長期激勵,獎勵人員層級劃分,獎勵股份授予條件,獎勵股份的來源,獎勵股份的轉(zhuǎn)讓和回購,獎勵股份的認購,獎勵股份行權(quán)方式,,,,,目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目

24、工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介,本咨詢項目將分為以下四個階段進行,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,階段一,階段二,階段三,階段四,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,授予及行權(quán)的

25、條件,,,,各層級持股比例確定,員工認股及持股方式,獎勵股份的管理,,員工股份的管理,階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰,階段目標1、組建雙方咨詢項目小組；2、深入了解集團公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；,階段一工作步驟,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,主要工作步驟:1、項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間2、

26、內(nèi)部集中訪談明確訪談對象制定訪談計劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展狀況分析公司各業(yè)務(wù)定位,階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,階段目標1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；,階段二工作步驟,主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定

27、2、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)留股份的分配方案預(yù)留股份的認購預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份的管理,公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,階段三員工持股方案,階段目標1、對集團及下屬公司崗位進行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認購及股權(quán)處理方案；,階段三工作步驟,主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團及下屬公司的崗位設(shè)置情況對崗位設(shè)置情況進行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對

28、持股人員資格進行認定3、持股人員層級劃分制定集團公司統(tǒng)一的層級劃分標準根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進行員工層級劃分4、各層級持股比例確定對各層級之間職務(wù)貢獻進行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計算具體的持股數(shù)量5、員工認股及持股方式員工股份認購的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格員工股份的回購條件和價格,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整

29、,各層級持股比例確定,員工認股及持股方式,員工股份的管理,階段四高管層激勵方案,階段目標1、制定包括下屬公司主要負責(zé)人在內(nèi)的集團高管層的考核指標；2、制定對公司高管層的長期激勵方案；,階段四工作步驟,主要工作步驟:1、激勵人員范圍確定確定激勵人員范圍對激勵人員資格進行認定2、考核指標確定制定集團公司管理層的考核指標制定對下屬子公司主要經(jīng)營者的考核指標3、激勵模式選擇根據(jù)集團公司的特點選擇對公司高管層的長期激勵模式

30、根據(jù)所選擇的長期激勵方式確定獎勵股份的來源4、獎勵股份的授予及行權(quán)獎勵股份總額確定獎勵人員層級劃分及獎勵比例確定獎勵股份的授予條件和方式獎勵股份的行權(quán)條件和方式5、獎勵股份的管理獎勵股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格獎勵股份的回購條件和價格,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,股份的授予及行權(quán),,,,獎勵股份的管理,,項目提交成果匯總,階段,Word,Excel,PowerPoint,二,得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案得匯

31、實業(yè)預(yù)留股份處理方案,,得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案得匯實業(yè)預(yù)留股份處理方案,四,得匯實業(yè)高管層績效考核指標得匯實業(yè)高管層長期激勵方案,得匯實業(yè)高管層長期激勵方案,,三,得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案得匯實業(yè)員工股份認購文件,員工持股計算程序,得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案,,目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例

32、舉例六、新華信管理咨詢簡介,新華信與得匯實業(yè)充分及坦誠的溝通,及時清除障礙； 重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機會； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 得匯實業(yè)對項目進展及項目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時交付研究成果、溝通項目進程。,項目成功關(guān)鍵,項目小組構(gòu)成,項目董事,一名,項目經(jīng)理,一名,項目成員,一名,支持人員,按項目要求配置,,,,,新華信,得匯實業(yè)集團公司,待定,待定,待

33、定,待定,*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信,項目人員職責(zé),,總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程，組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策,每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通,主要責(zé)任,溝通時間,具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談

34、提出建議及方案制作相關(guān)報告文件,訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通,項目經(jīng)理1名,項目成員1名,項目指導(dǎo)委員會,,,,得匯實業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級經(jīng)理,人員安排,得匯實業(yè)部門經(jīng)理新華信項目經(jīng)理,得匯實業(yè)各級管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問,項目時間安排及階段性成果,周 1 2 3 4 5 6

35、 7 8,階段 一,階段三,注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整,公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,? 第二次匯報：,,,,,,,,,,項目啟動,內(nèi)部訪談,股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理,員工股份的認購及股份處理,持股人員范圍確定及層級劃分,,,,高管層考核指標確定,,,,階段 二,,,長期激勵模式確定,,獎勵股份的授予、行權(quán)及股份處理,,階段四,? 第一次匯報：,崗位優(yōu)化調(diào)整,,,,,

36、目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介,案例一：新華信為上市公司－HBWY提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵體系和高層員工持股咨詢,該公司是中國最早上市的公司之一 存在的問題有： 首先，該公司企業(yè)效率在不斷降低。 其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴重的障礙。 再次，集團、

37、股份公司及下屬職能部門定位不清楚，對職能部門多頭指揮普遍存在。 最后，對高層缺乏有效激勵手段，無法激發(fā)高層員工的積極性。,新華信項目組所做的工作,通過深入調(diào)查和訪談，新華信設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機制，其中集團及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在董事會、總經(jīng)理辦公會之外建立基于職能部門的協(xié)調(diào)體系，通過建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制。另外，新華信重新設(shè)計了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問

38、題，強化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。高層股權(quán)激勵方案別具一格，體現(xiàn)了個人的長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔一定的風(fēng)險。客戶按照新華信的方案精簡了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實行了新的激勵機制，得到了客戶的一致認同和高度評價。,案例二：新華信為國內(nèi)最大的民營飼料企業(yè)－TW提供管理體系和人力資源咨詢,客戶是中國最大的民營企業(yè)之一，是飼料行業(yè)

39、中的領(lǐng)先者?？蛻粢呀?jīng)進入多元化發(fā)展階段，新的業(yè)務(wù)、新的人員的引入為客戶帶來了活力，也對管理提出了更高的要求。人力資源越來越成為公司的重要資產(chǎn)，對人力資源的有效利用和管理將成為企業(yè)向更高目標發(fā)展的關(guān)鍵。客戶方面的困惑主要有以下幾點：如何對不同崗位進行科學(xué)、有效的績效考核。使之既能合理評價員工的工作業(yè)績，為公司進行獎勵、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，又能指導(dǎo)員工的成長，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。如何科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻，

40、合理地激勵員工。如何為員工，尤其是關(guān)鍵崗位的員工設(shè)計在TW集團的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)共同成長。,新華信項目組所做的工作,新華信項目組從對于客戶的戰(zhàn)略進行分析入手，通過全面的內(nèi)部訪談?wù){(diào)研和管理診斷，對于客戶的公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷體系等方面提出初步改進建議進而在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并建立適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的母子公司管理模式和體系。并同時對于公司部門的設(shè)置和部門關(guān)鍵崗位職責(zé)的描述等進行了完善和優(yōu)化，建立了規(guī)范

41、化的標準并進行推廣。在績效考核管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位的關(guān)鍵績效指標（KPI），和判定了各崗位需要的能力，結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績效指標及能力發(fā)展要求建立全面的績效管理制度。基于對于行業(yè)和現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的分析，對于公司各崗位重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，從而反應(yīng)不同崗位對公司的相對貢獻大小。同時確定員工薪酬中固定與浮動的比例，浮動部分配合績效管理以實現(xiàn)激勵作用。合理劃分職級設(shè)置，讓員工感到在公司有足夠的上升空間，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道

42、路完善人力資源管理流程，并對于人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行人力資源管理方面的培訓(xùn),客戶對于本次人力資源項目的評價,公司作為中國最大的民營企業(yè)之一，在我國飼料行業(yè)居于領(lǐng)先地位。長期以來，公司形成了獨特的管理模式，即“**模式”。這種管理模式支撐了公司在經(jīng)營上的成功，也已經(jīng)成為公司的重要的核心競爭力。為了更科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻，合理地激勵員工，讓員工與企業(yè)共同成長，我們聘請新華信管理咨詢公司進行了“規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)

43、績效水平”的管理咨詢項目。在新華信咨詢項目小組的全面參與以及全體項目組成員的共同努力下，公司在以下方面取得了進展：通過對公司的全面管理診斷，更深入地了解了在公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷體系等方面的不足；建立了以KPI為核心的績效管理體系以及配套的薪酬激勵方案；建立了員工職業(yè)發(fā)展道路；完善了人力資源管理流程。新華信咨詢顧問在工作中表現(xiàn)出了良好的敬業(yè)精神、認真的工作態(tài)度、科學(xué)的咨詢方法。公司一致通過了新華信的咨詢成果，我們相信與新華信的

44、合作能夠為公司帶來長久的價值。,案例三：新華信曾為通訊公司－HX設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵方案,該公司為某國有集團公司新籌建的一個通信公司，并有集團下屬的上市公司和外資參股的可能。通信該集團公司未來的支柱產(chǎn)業(yè)，與集團公司原有的業(yè)務(wù)有重大的差異。集團公司原有的激勵體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對人才的激勵需要。集團公司希望通過股權(quán)激勵吸引并長期留住通信人才。 存在的問題有：首先，集團公司對這46項新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對優(yōu)秀人才充

45、分激勵，又要有一定的約束，取得二者之間的一個平衡。這涉及到各種股權(quán)激勵方式的良好組合。其次，由于通信公司是國有企業(yè)，實現(xiàn)充分激勵的前提就是國有資產(chǎn)的保值增值，而不是國有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險。最后，集團公司還要考慮下屬的上市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例。由此，產(chǎn)權(quán)問題與對人才的股權(quán)激勵問題糾纏在一起。,新華信項目組所做的工作,通過對中國法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵案例的考察，結(jié)合集團公司、通信公司及各種股權(quán)激勵工具的特點

46、，設(shè)計了股票與股票期權(quán)激勵的組合方案。同時，在國有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實施股票激勵，尤其是股票期權(quán)激勵中關(guān)鍵的技術(shù)性問題，為國有資產(chǎn)保值增值和實施股權(quán)激勵掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險和障礙。通過對投資收益和資本市場的計算，確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例。在項目中，新華信項目組很好的掌握了股票激勵與股票期權(quán)激勵的組合、國有企業(yè)的股權(quán)激勵、發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素，提出了客戶滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵報告,,目