xxx集團股權(quán)機構(gòu)設計咨詢方案(案例)

1、xxxxx集團有限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設計咨詢項目建議書,1、本項目建議書是在7月6日第一次提交項目建議書基礎上，經(jīng)與xxx集團人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項目內(nèi)容以此版建議書為準； 2、本項目建議書為xxx與xxx集團的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；　　2、xxx擁有該項目建議書的全部版權(quán)和

2、知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)xxx書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；　　3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟損失，xxx公司保留追究其法律責任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項目建議書基于我們對xxx集團需求提出的初步設想。這些初步設想是在對xxx集團極其有限的了解基礎上

3、提出的，遠不是xxx的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實業(yè)集團實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的

4、判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合xxx集團的咨詢方案。,,目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式,得匯實業(yè)集團公司的背景,得匯實業(yè)集團有限公司是由得力西集團與新疆嘉德投資集團共同組建的民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營

5、企業(yè)集團；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設了“得匯國際廣場”，并在2003年9月經(jīng)對批發(fā)市場的星級評選活動，成為烏魯木齊僅有的兩個“四星級市場”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場，并經(jīng)過對南站商圈的市場調(diào)查和論證，開始對這一國有大型批發(fā)市場進行資產(chǎn)重組，在此基礎上計劃用2－3年時間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場－－“火

6、車頭外貿(mào)出城”；與此同時，公司也將對烏魯木齊飯店進行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點，進一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場競爭。,根據(jù)新華信對民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進奠定基礎。,,,,,,個人才智和魄力，對市場機遇的恰當把握。,在管

7、理體制方面尋求突破，業(yè)務發(fā)展開始向多元化擴展，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵核心人才的問題日益突出,成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè),起步階段,轉(zhuǎn)型階段,規(guī)范階段,,,,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段,,,,,但規(guī)范管理的同時，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對公司骨干層員工的股權(quán)激勵方案，吸引并長期留住骨干人員。,核心人員承擔的責任與風險,核心人員需要的能力與素質(zhì),為此

8、根據(jù)對得匯實業(yè)咨詢意圖的初步了解，新華信將為得匯實業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設計方案，以達到如下目標：,短期目標1：明確得匯實業(yè)集團企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略；2：為得匯實業(yè)集團公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團內(nèi)部實施對主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵方案；長期目標1：為得匯實業(yè)集團的長期發(fā)展指明方向；2：為得匯實業(yè)集團將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎；3：通過股權(quán)激勵為公司吸引和留住骨干人員；,,目 錄

9、,一、項目背景和目的二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式,根據(jù)對咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務戰(zhàn)略明晰,,,,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級持股比例確定,股權(quán)結(jié)構(gòu)設計,公司預留股份

10、處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案,員工認股及持股方式,獎勵股份的管理,,員工股份的管理,項目啟動后，新華信將首先在集團內(nèi)部進行深入訪談，全面了解得匯實業(yè)目前的集團管理及各項業(yè)務的現(xiàn)狀。,企業(yè)組織及管理：集團組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責集團管理制度和流程集團內(nèi)部計劃和控制集團對下屬公司的管理模式,市場營銷方面：銷售組織與管理市場占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務聲譽市場促銷品牌戰(zhàn)略,人力資源方面：員工年齡員工工作經(jīng)驗員工受教育程

11、度團隊協(xié)作性員工滿意程度員工對企業(yè)認同程度,財務方面：長期負債資金周轉(zhuǎn)率投資回報率資信級別回款情況,競爭對手方面：各業(yè)務市場競爭狀況競爭對手及市場份額主要競爭者提供的服務或產(chǎn)品特點主要競爭者的市場覆蓋區(qū)域,績效考核方面：集團總部及下屬公司的績效考核體系集團現(xiàn)行的薪酬體系集團現(xiàn)行的激勵制度,示意,,然后在此基礎上，對集團公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務戰(zhàn)略進行明晰，并判斷各業(yè)務在公司未來發(fā)展進程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)

12、構(gòu)的設計與集團總體戰(zhàn)略相匹配。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,市場吸引力,商貿(mào)物流業(yè),整合資源穩(wěn)步發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,培養(yǎng)能力伺機發(fā)展,業(yè)務內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度,旅游酒店業(yè),特色農(nóng)業(yè),維持或選擇發(fā)展,房地產(chǎn)業(yè),示意,對股權(quán)結(jié)構(gòu)設計，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及集團決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定

13、初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評估員工出資意愿及出資能力的基礎上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。,集團公司凈資產(chǎn)規(guī)模,決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮,員工持股比例,股份預留比例,控股股東持股比例,員工出資能力估算,員工出資意愿分析,集團公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu),對于預留股份部分，新華信將為集團公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。,預留股份,預留股份分配方案,預留股份數(shù)量,預留股份比例,預留股份管理,預留股份的認購,預留股份分紅處理,,,,在員工持股方案設計時

14、，首先對集團的各項任務進行分析，并對集團及下屬公司的崗位設計進行優(yōu)化調(diào)整。,,,任務分析,任務組合,,公司業(yè)務目標,,,,,任務1,任務2,任務3,任務4,,,,,,,崗位1,崗位2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,崗位優(yōu)化調(diào)整,根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個原則對持股員工的層級進行科學的劃分。,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。在具體設計時結(jié)

15、合企業(yè)實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。,貢獻遞增原則,職務級別越高，貢獻及所承受的風險越大，并隨職務級別增長非線性遞增。,風險控制原則,由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場變化規(guī)律，對風險有較強的控制能力，為降低員工持股風險，在股份認購時，應向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。,具體劃分時，首先確定集團統(tǒng)一的層級劃分標準，然后根據(jù)各子公司在集團總體戰(zhàn)略中的價值程度

16、以及子公司內(nèi)部的崗位設置情況進行對等靠攏，保證層級劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向”公平。,高管層3,員工層1,高管層,中層管理人員,員工層2,員工層1,中層管理1,中層管理2,中層管理3,高管層,中層管理人員,員工層1,集團統(tǒng)一劃分標準,XX有限公司,XX有限公司,高管層,高管層2,高管層1,對等靠攏,對等靠攏,員工層2,員工層2,,,,,,,示意,在完成層級劃分的基礎上，新華信將采用包括海氏曲線在內(nèi)的多種崗位價值評定曲線，對各級別之

17、間的持股比例進行量化。,,海氏曲線可對崗位之間差別進行量化,實踐證明與工作評價相吻合,海式價值曲線是針對崗位貢獻評價記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻差別。,經(jīng)國內(nèi)外長期的崗位價值評估實踐證明，海氏曲線與崗位價值評估有很好的對應性。,新華信在多家企業(yè)成功應用,新華信利用海氏曲線為多家企業(yè)進行職務及崗位價值評價時都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認可。,海氏價值曲線所遵循的Weber law原則。,德國生理學家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差

18、別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個原理用一定經(jīng)驗的差異量作為分數(shù)遞增的原則，確定了海氏曲線。,海氏分數(shù)分布圖,,,,各層級持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。,人員分類,海氏崗位貢獻平均數(shù),各層級之間持股比例,高層1,高層2,高層3,中層1,中層2,中層3,員工層1,員工層2,a1,a2,…,…,…,…,…,a8,b1,b2,…,…,…,…,…

19、,b8,級別序列,1,2,3,4,5,6,7,8,c1,c2,…,…,…,…,…,c8,各層級持股數(shù)額（萬股）,示意,員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團公司制定員工股份的認購程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。,股份認購,股份認購的價格；股份認購的組織與管理；股份認購協(xié)議書；股份認購出資證明；員工股權(quán)證明書；,股份持有,根據(jù)集團公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職工小

20、組持股；信托公司代持；,股權(quán)處理,員工股份的回購條件；員工股份的回購價格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價格；,在員工持股基礎上，新華信建議對包括下屬公司主要負責人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對其考核指標的完成情況，建立額外的長期激勵方案，以調(diào)動其積極性。,,利潤指標評價,市場指標評價,綜合指標評價,財務部門評價,經(jīng)管部門評價,人力部門評價,,,,投資項目管理,成本預算管理,存量資產(chǎn)管理,指標體系,應從多角度制定對

21、下屬公司“一把手”的考核內(nèi)容，并通過集團內(nèi)不同的部門對下屬公司進行評價與控制。,內(nèi)部運作管理,,,,示意,并根據(jù)得匯實業(yè)集團這一民營企業(yè)的實際情況，選擇制定對高管層的長期激勵方式。,股份獎勵,認購+獎勵,股份期權(quán),將公司獎勵金按一定價格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。,獎勵給激勵對象當期的股份認購權(quán)，激勵對象一般以折價方式購買，差額部分由公司獎勵金補足。,給予激勵對象購買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價格和數(shù)量在受

22、權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份以每股當期凈資產(chǎn)出售。,干股(崗位股),只享受分紅權(quán)，不反應在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當期崗位以及業(yè)績的變化而變化。,在制定長期激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：,長期激勵,獎勵人員層級劃分,獎勵股份授予條件,獎勵股份的來源,獎勵股份的轉(zhuǎn)讓和回購,獎勵股份的認購,獎勵股份行權(quán)方式,,,,,目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及

23、運作方式,本咨詢項目將分為以下四個階段進行,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務戰(zhàn)略明晰,,,,股權(quán)結(jié)構(gòu)設計,公司預留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設計,階段一,階段二,階段三,階段四,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級持股比例確定,員工認股及持股方式,獎勵股份的管理,,員工股份的管理,

24、階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰,階段目標1、組建雙方咨詢項目小組；2、深入了解集團公司內(nèi)部的業(yè)務現(xiàn)狀；3、明晰集團的總體戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略；,階段一工作步驟,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項目啟動,公司業(yè)務戰(zhàn)略明晰,,,,主要工作步驟:1、項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間2、內(nèi)部集中訪談明確訪談對象制定訪談計劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體

25、發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務組合構(gòu)成分析公司業(yè)務發(fā)展狀況分析公司各業(yè)務定位,階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設計,階段目標1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預留股份的處理方案；,階段二工作步驟,主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設計公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預留股份及控股股東股權(quán)比例確定2、公司預留股份處理預留股份的數(shù)量預留股份的分配方案預留股份的認購預留股份分

26、紅處理預留股份的管理,公司預留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設計,階段三員工持股方案,階段目標1、對集團及下屬公司崗位進行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認購及股權(quán)處理方案；,階段三工作步驟,主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團及下屬公司的崗位設置情況對崗位設置情況進行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對持股人員資格進行認定3、持股人員層級劃分制定集團公司統(tǒng)一的層級劃分標準根據(jù)各子公

27、司的業(yè)務定位及崗位設置情況進行員工層級劃分4、各層級持股比例確定對各層級之間職務貢獻進行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計算具體的持股數(shù)量5、員工認股及持股方式員工股份認購的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格員工股份的回購條件和價格,持股人員范圍確定,,,持股人員層級劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,各層級持股比例確定,員工認股及持股方式,員工股份的管理,階段四高管層激勵方案,階段

28、目標1、制定包括下屬公司主要負責人在內(nèi)的集團高管層的考核指標；2、制定對公司高管層的長期激勵方案；,階段四工作步驟,主要工作步驟:1、激勵人員范圍確定確定激勵人員范圍對激勵人員資格進行認定2、考核指標確定制定集團公司管理層的考核指標制定對下屬子公司主要經(jīng)營者的考核指標3、激勵模式選擇根據(jù)集團公司的特點選擇對公司高管層的長期激勵模式根據(jù)所選擇的長期激勵方式確定獎勵股份的來源4、獎勵股份的授予及行權(quán)獎勵股份總額確

29、定獎勵人員層級劃分及獎勵比例確定獎勵股份的授予條件和方式獎勵股份的行權(quán)條件和方式5、獎勵股份的管理獎勵股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格獎勵股份的回購條件和價格,激勵模式的選擇,激勵人員范圍確定,考核指標的確定,股份的授予及行權(quán),,,,獎勵股份的管理,,項目提交成果匯總,階段,Word,Excel,PowerPoint,二,得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設計方案得匯實業(yè)預留股份處理方案,,得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設計方案得匯實業(yè)預留股份處理方案,四,得匯實

30、業(yè)高管層績效考核指標得匯實業(yè)高管層長期激勵方案,得匯實業(yè)高管層長期激勵方案,,三,得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案得匯實業(yè)員工股份認購文件,員工持股計算程序,得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案,,目 錄,一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式,新華信與得匯實業(yè)充分及坦誠的溝通,及時清除障礙； 重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分

31、利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機會； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 得匯實業(yè)對項目進展及項目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時交付研究成果、溝通項目進程。,項目成功關(guān)鍵,項目小組構(gòu)成,項目董事,一名,項目經(jīng)理,一名,項目成員,一名,支持人員,按項目要求配置,,,,,新華信,得匯實業(yè)集團公司,待定,待定,待定,待定,*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信,項目人員職責,,總體項目把握在各階段討

32、論主要建議及方案每月一次討論項目進程，組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策,每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通,主要責任,溝通時間,具體制定工作計劃，領導項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件,訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通,項目經(jīng)理1名,項目成員1名,項目指導委員會,,,,得匯實業(yè)高層領導

33、新華信資深高級經(jīng)理,人員安排,得匯實業(yè)部門經(jīng)理新華信項目經(jīng)理,得匯實業(yè)各級管理人員/業(yè)務人員新華信咨詢顧問,項目時間安排及階段性成果,周 1 2 3 4 5 6 7 8,階段 一,階段三,注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整,公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務