企業(yè)并購中的文化融合

1、企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長的一種重要方式，因此企業(yè)重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過程，在這個(gè)過程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源。企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會(huì)資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進(jìn)入和退出市場壁壘、提高資源配置效率等優(yōu)勢(shì)。然

2、而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。美國默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)重組進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2／3的公司重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組10年后只有近l／4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。美國時(shí)代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因?yàn)槲幕y以融合而使企業(yè)困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家

3、企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。企業(yè)的并購重組不僅僅是跨國公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時(shí)，也是不同國家、不同企業(yè)之間的文化融合和再造的過程。不同的社會(huì)文化背景、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過程，企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個(gè)有生命力的實(shí)體，存在一定的文化排異。當(dāng)并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠(yuǎn)，如謹(jǐn)慎、保守型與創(chuàng)新、進(jìn)取型文化，在并購時(shí)不可避免地出現(xiàn)由于雙方價(jià)值觀、行為方式、管理

4、風(fēng)格的不同而產(chǎn)生文化適應(yīng)性摩擦。當(dāng)員工無法與新文化相融時(shí)，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突。這種文化差異對(duì)企業(yè)來說，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消滅的，并可能在較長一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、纛豳阻。醢襁v醌oN刪戳琵糍|(zhì)企業(yè)并購中的文化融合||l口文／趙錦英|并購后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。而企業(yè)文化融合又是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。

5、要建立一套和諧的企業(yè)文化并不容易，但是，從長遠(yuǎn)來看，它會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用。因此，探索企業(yè)文化融合的有效途徑就顯得尤為重要。在進(jìn)行文化的融合與變革時(shí)，首先需要科學(xué)地確定新企業(yè)文化的內(nèi)容。應(yīng)對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，并提出未來發(fā)展需要的新文化要素。對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，即對(duì)各子企業(yè)歷史和現(xiàn)狀，特別是對(duì)各企業(yè)在實(shí)踐中產(chǎn)生的觀念和意識(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)深入的回顧、調(diào)查、分析和研究。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，必須先承認(rèn)這種差異。對(duì)于已經(jīng)被員工普遍

6、認(rèn)同的文化要素，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素保留下來，予以繼承；將不再符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素通過文化變革拋棄掉；某些文化要素可能來源于并購企業(yè)中的部分企業(yè)，但并非所有企業(yè)都共同擁有，而這些文化要素具有先進(jìn)性，符合新企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，因此文化融合時(shí)需要將這些積極的文化要素在成員企業(yè)間交流傳播，逐步使其成為大家共有的新文化；另外，還需要根據(jù)新企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的文化要素，這些文化要素

7、是原企業(yè)都不具有的，可作為新文化的種子，經(jīng)過精心培育，使其逐步成為未來企業(yè)新文化的一部分?？傊?，企業(yè)文化的融合，不是用其中一家企業(yè)的文化完全取代原來不同企業(yè)的文化，而是應(yīng)該把企業(yè)文化的融合與更新發(fā)展結(jié)合起來。通過企業(yè)重組的契機(jī)，吸收原不同企業(yè)中的優(yōu)良文化，克服和消除不良文化因素，促進(jìn)融合后企業(yè)文化有新的提升。當(dāng)新的企業(yè)文化內(nèi)容體系確定后，需要通過對(duì)新文化要素的精心培育，逐步將決策層、管理層的文化愿景轉(zhuǎn)化為員工的文化愿景。所謂文化愿景，就

8、是人們對(duì)未來企業(yè)文化的期望。也就是說，人們希望企業(yè)未來的文化是“這樣的”，而不是“那樣的”。從企業(yè)文化的形成過程看，一般會(huì)經(jīng)歷企業(yè)決策層文化一管理層文化一企業(yè)文化三個(gè)階段，所以企業(yè)文化是決策層團(tuán)隊(duì)的文化愿景在企業(yè)中的延伸，進(jìn)而形成為全體員工所共享并共同遵守的價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則。只有當(dāng)決策層、管理層團(tuán)隊(duì)愿景中的文化被企業(yè)絕大多數(shù)員工所共享，成為員工行動(dòng)的指南時(shí)，我們才可以說企業(yè)文化已經(jīng)形成。企業(yè)下一步文化融合與變革的重要工作是將決策層、管

9、理層倡導(dǎo)的文化愿景一步步在企業(yè)中逐漸擴(kuò)散、滲透到企業(yè)員工中間，成為廣大員工普遍認(rèn)同和自覺遵循的理念和行為方式，成為未來真正起作用的企業(yè)文化。需要指出的是，文化融合是一個(gè)漸進(jìn)的過程。新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調(diào)整充實(shí)，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)兼有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組

10、合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵，并購中的企業(yè)文化融合則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)在并購過程中應(yīng)將文化融合作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，努力探索適合本企業(yè)的文化融合方式，以保證企業(yè)并購的最終成功。一合作經(jīng)濟(jì)與科技20064s■萬方數(shù)據(jù)企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長的一種重要方式，因此企業(yè)重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過程，在這個(gè)過程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變

11、化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源。企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會(huì)資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進(jìn)入和退出市場壁壘、提高資源配置效率等優(yōu)勢(shì)。然而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。美國默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)重組進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2／3的公司重組以失敗而告終

12、。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組10年后只有近l／4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。美國時(shí)代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因?yàn)槲幕y以融合而使企業(yè)困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。企業(yè)的并購重組不僅僅是跨國公司實(shí)施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時(shí)，也是不同國家、不同企業(yè)

13、之間的文化融合和再造的過程。不同的社會(huì)文化背景、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過程，企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個(gè)有生命力的實(shí)體，存在一定的文化排異。當(dāng)并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠(yuǎn)，如謹(jǐn)慎、保守型與創(chuàng)新、進(jìn)取型文化，在并購時(shí)不可避免地出現(xiàn)由于雙方價(jià)值觀、行為方式、管理風(fēng)格的不同而產(chǎn)生文化適應(yīng)性摩擦。當(dāng)員工無法與新文化相融時(shí)，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突。這種文化差異對(duì)企業(yè)

14、來說，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消滅的，并可能在較長一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、纛豳阻。醢襁v醌oN刪戳琵糍|(zhì)企業(yè)并購中的文化融合||l口文／趙錦英|并購后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。而企業(yè)文化融合又是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。要建立一套和諧的企業(yè)文化并不容易，但是，從長遠(yuǎn)來看，它會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用。因此，探索企業(yè)文化融合的有效途徑就顯得尤為重要。在進(jìn)行文化的融合與變革

15、時(shí)，首先需要科學(xué)地確定新企業(yè)文化的內(nèi)容。應(yīng)對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，并提出未來發(fā)展需要的新文化要素。對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，即對(duì)各子企業(yè)歷史和現(xiàn)狀，特別是對(duì)各企業(yè)在實(shí)踐中產(chǎn)生的觀念和意識(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)深入的回顧、調(diào)查、分析和研究。為在文化差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，必須先承認(rèn)這種差異。對(duì)于已經(jīng)被員工普遍認(rèn)同的文化要素，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素保留下來，予以繼承；將不再符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素通過文化變革拋棄掉；某些文

16、化要素可能來源于并購企業(yè)中的部分企業(yè)，但并非所有企業(yè)都共同擁有，而這些文化要素具有先進(jìn)性，符合新企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，因此文化融合時(shí)需要將這些積極的文化要素在成員企業(yè)間交流傳播，逐步使其成為大家共有的新文化；另外，還需要根據(jù)新企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的文化要素，這些文化要素是原企業(yè)都不具有的，可作為新文化的種子，經(jīng)過精心培育，使其逐步成為未來企業(yè)新文化的一部分。總之，企業(yè)文化的融合，不是用其中一家企業(yè)的文化完全取代原來不同企

17、業(yè)的文化，而是應(yīng)該把企業(yè)文化的融合與更新發(fā)展結(jié)合起來。通過企業(yè)重組的契機(jī)，吸收原不同企業(yè)中的優(yōu)良文化，克服和消除不良文化因素，促進(jìn)融合后企業(yè)文化有新的提升。當(dāng)新的企業(yè)文化內(nèi)容體系確定后，需要通過對(duì)新文化要素的精心培育，逐步將決策層、管理層的文化愿景轉(zhuǎn)化為員工的文化愿景。所謂文化愿景，就是人們對(duì)未來企業(yè)文化的期望。也就是說，人們希望企業(yè)未來的文化是“這樣的”，而不是“那樣的”。從企業(yè)文化的形成過程看，一般會(huì)經(jīng)歷企業(yè)決策層文化一管理層文化一

18、企業(yè)文化三個(gè)階段，所以企業(yè)文化是決策層團(tuán)隊(duì)的文化愿景在企業(yè)中的延伸，進(jìn)而形成為全體員工所共享并共同遵守的價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則。只有當(dāng)決策層、管理層團(tuán)隊(duì)愿景中的文化被企業(yè)絕大多數(shù)員工所共享，成為員工行動(dòng)的指南時(shí)，我們才可以說企業(yè)文化已經(jīng)形成。企業(yè)下一步文化融合與變革的重要工作是將決策層、管理層倡導(dǎo)的文化愿景一步步在企業(yè)中逐漸擴(kuò)散、滲透到企業(yè)員工中間，成為廣大員工普遍認(rèn)同和自覺遵循的理念和行為方式，成為未來真正起作用的企業(yè)文化。需要指出的是，

19、文化融合是一個(gè)漸進(jìn)的過程。新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調(diào)整充實(shí)，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)兼有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵，并購中的企業(yè)文化融合則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)在并購過