企業(yè)文化的論文重視重組企業(yè)中企業(yè)文化的融合及發(fā)展

1、2010年第6期當(dāng)今社會(huì)，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)日益全球化，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)生存的環(huán)境變化也越來(lái)越快。企業(yè)要在發(fā)展中保持優(yōu)勢(shì)，就要不斷進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力各要素的再組合，企業(yè)重組就是要素再組合的一種手段。企業(yè)重組，是對(duì)企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)在變化中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。企業(yè)發(fā)展到一定階段資產(chǎn)重組是一種必然趨勢(shì)，企業(yè)重組貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段。很多企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并、重組等

2、途徑，獲得新的經(jīng)營(yíng)資源，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，提高企業(yè)的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。特別是在國(guó)有企業(yè)發(fā)展面臨重大變革時(shí)期，各地政府也積極擔(dān)當(dāng)企業(yè)間并購(gòu)重組的重要紐帶。因此，企業(yè)并購(gòu)重組已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。然而，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)重組浪潮中，企業(yè)重組后真正能夠融合成為一個(gè)有機(jī)整體，形成一個(gè)和諧、高效的企業(yè)，成功的案例不是很多。麥肯錫咨詢公司曾對(duì)公司并購(gòu)重組進(jìn)行過(guò)一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果表明：重組10年后，只有大約四分之一的企業(yè)獲

3、得成功。失敗的原因多種多樣，而沒(méi)有充分考慮到重組雙方企業(yè)之間的公司文化差異是其中一個(gè)重要的原因。我們來(lái)看一重視重組企業(yè)中企業(yè)文化的融合及發(fā)展文化視點(diǎn)382010年第6期看世界上著名的重組并購(gòu)案例：?？松静①?gòu)高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異而導(dǎo)致“?？松k公室系統(tǒng)”項(xiàng)目失??；巴黎迪斯尼樂(lè)園因過(guò)于重視美國(guó)文化而忽略了歐洲的文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上的舉步維艱；美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組后，因文化難以融合而問(wèn)題不斷。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)建龍集團(tuán)并購(gòu)重

4、組通鋼集團(tuán)，也是一個(gè)教訓(xùn)沉痛的案例。因此，企業(yè)的并購(gòu)重組不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替、轉(zhuǎn)移和疊加，更是雙方在企業(yè)文化上的融合。企業(yè)實(shí)體的重組可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成，而企業(yè)文化的融合絕非一朝一夕之功。因重組而在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、管理方略等方面存在長(zhǎng)期的分歧，并會(huì)引起激烈的沖突。如何把握好重組企業(yè)雙方文化的整合、再造和創(chuàng)新，是關(guān)系到重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速、健康發(fā)展，獲得重組成功的關(guān)鍵。王瑞祥曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“并購(gòu)重組中的文化融合本質(zhì)上是一個(gè)

5、重新建立共同心理契約的過(guò)程，是一個(gè)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、打造感情基礎(chǔ)、構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)的過(guò)程，核心是形成企業(yè)的統(tǒng)一價(jià)值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被員工接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)，成為新的企業(yè)盡快正常運(yùn)轉(zhuǎn)并健康快速發(fā)展的精神動(dòng)力和思想保證?！惫疚幕雌髽I(yè)文化，企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)和歷史條件下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中形成的具有本企業(yè)特點(diǎn)的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、精神道德、行

6、為規(guī)范、共同信念及凝聚力。一個(gè)企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展和積淀，都會(huì)形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，反映出各自企業(yè)的價(jià)值觀，形成了本企業(yè)的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、思維方式、價(jià)值觀念、信仰和精神等。當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)由于重組而成為一個(gè)企業(yè)時(shí)，它們不僅僅是在管理機(jī)構(gòu)和行政層次上劃歸為一個(gè)整體，也需要讓兩種企業(yè)文化相互融合，形成一種新的企業(yè)文化。一個(gè)成功的重組企業(yè)的文化融合，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，必須有計(jì)劃、按步驟、科學(xué)地做好企業(yè)文化融合工作。首先

7、，重組雙方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在思想上要充分重視企業(yè)文化的融合，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)要尊重弱勢(shì)一方的企業(yè)價(jià)值理念，積極吸收雙方企業(yè)文化中的優(yōu)良部分，形成一種新的企業(yè)文化。其次，對(duì)重組企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行識(shí)別和鑒定。在企業(yè)重組之前，要全面識(shí)別和鑒定雙方企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，了解雙方企業(yè)文化特性，分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素，了解其內(nèi)在的優(yōu)缺點(diǎn)，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，制定好企業(yè)文化融合方案。第三，選擇好適宜的企業(yè)文化融合方

8、式。要根據(jù)企業(yè)雙方的實(shí)際情況確定不同的文化融合方式，如果重組方的文化為強(qiáng)勢(shì)文化，被重組方對(duì)其企業(yè)文化的認(rèn)同度較高，則可以接受重組方的企業(yè)文化；如果雖然被重組方較為弱勢(shì)，但對(duì)重組方的企業(yè)文化不完全認(rèn)可，重組方也不可以完全推翻其現(xiàn)有企業(yè)文化，而要吸收其企業(yè)文化中優(yōu)良的方面，引導(dǎo)其接受重組方的文化融合。如果雙方文化強(qiáng)度相似且相互欣賞，可以在雙方原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上互相補(bǔ)充，形成新的、更高層次的企業(yè)文化；或者重組雙方均具有較為優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，員

9、工不愿意改變時(shí)，且雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，也可暫時(shí)保持不變，在雙方進(jìn)一步發(fā)展后，兼收并蓄，逐步融合，形成新的企業(yè)文化。例如聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM之后，采取多種措施加強(qiáng)內(nèi)部溝通，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)論壇、在線交流、定期的圓桌會(huì)議等，打造暢通的內(nèi)部溝通交流渠道，成功地促進(jìn)了不同國(guó)籍員工之間的文化交流和融合，使企業(yè)迅速走向國(guó)際化。第四，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化管理，建立長(zhǎng)期管理機(jī)制。由于企業(yè)文化的融合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，并且在融合初期會(huì)遇到很大阻力，原有的企業(yè)文化會(huì)對(duì)新的

10、企業(yè)文化產(chǎn)生沖突和碰撞，這就要求管理層通過(guò)各種方法和手段，宣傳并貫徹新的企業(yè)文化，把企業(yè)基本理念體現(xiàn)到日常經(jīng)營(yíng)管理中去，使企業(yè)文化融合步入決策現(xiàn)代化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道，形成新的企業(yè)文化，確保企業(yè)重組目標(biāo)得以成功。美國(guó)一位著名戰(zhàn)略管理專家曾指出：一個(gè)組織的長(zhǎng)期規(guī)劃成功與否，和用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的是取決于使規(guī)劃制定得以完成的整個(gè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)重組作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要一環(huán)，其成功與否，也與企業(yè)文化能否有