企業(yè)財務(wù)預算管理 (1)

1、企業(yè)財務(wù)預算管理康敬英預算是一項整體的經(jīng)營計劃和關(guān)于目標計劃的系統(tǒng)；是以財務(wù)數(shù)字和非財務(wù)數(shù)字表達的預期目標和未來預測；未來的預期是一特定的計劃(包含長期、中期及短期計劃)，預算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過，是執(zhí)行的準則。一、預算的編制預算編制由于管理思路不同分為集權(quán)化與分權(quán)化兩種類型。兩者思路不同造成了預算編制出發(fā)點的不同。在預算編制之前，公司管理層對此應(yīng)予以選擇。1預算集權(quán)化管理采用集權(quán)化管理就必須采用全面預算的方法，即預算由生產(chǎn)、經(jīng)營、投人

2、等各個角度展開，盡可能細化進而形成預算報表。并將預算指標拆分到月份，落實到具體的責任部門，以便于預算執(zhí)行過程中的考評與反饋。在預算獲得審批后，整個年度嚴格按照預算實施，以便達成預算的目標。預算的考評按月依照預算指標進行。2預算分權(quán)化管理采用分權(quán)化管理則以關(guān)鍵指標為基礎(chǔ)，輔以滾動預算，該預算以關(guān)鍵指標與滾動的財務(wù)預測報表構(gòu)成，依據(jù)當前實際情況對下個經(jīng)營期間的前景進行預測，以相對粗線條的預算管理最大限度的授權(quán)企業(yè)。以關(guān)鍵指標的達成度與滾動預

3、算的實施情況進行考核。預算的編制是建立在一系列預算假設(shè)的基礎(chǔ)上，綜合的反映了企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、物流、資金計劃其編制，不僅僅是由公司高層領(lǐng)導或財務(wù)部門來完成，而是全公司管理人員和員工的共同職責。在編制預算的過程中必須特別強調(diào)的兩點，首先要注意預算的分解與細化；即使是最基本的預算也需要將指標拆分到月份，并落實到具體的責任部門，以便于預算執(zhí)行過程中的考評與反饋。其次預算指標數(shù)據(jù)應(yīng)建立在科學的依據(jù)之上，項目與項目、表與表之間建立嚴明的鉤稽關(guān)系，

4、確保數(shù)據(jù)的完整性、準確性。二、預算的執(zhí)行及反饋預算是全公司的目標，是一種行為準則。公司每一個部門的每一項活動，對于公司目標的實現(xiàn)，都起著積極的影響或消極的影響。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行情況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行情況。預算確定后，由公司預算執(zhí)行組落實到各基層部門，從而是，如果專用設(shè)備在生產(chǎn)過程經(jīng)過技術(shù)改造、而技術(shù)改造的過程中往往有工藝、技術(shù)訣竅的含量，單純會計賬簿中一般無法體現(xiàn)，在評估時則應(yīng)找到相關(guān)

5、的憑據(jù)，提請資產(chǎn)評估師注意。三、直接參與現(xiàn)場勘察作好了基礎(chǔ)資料的準備工作，評估就到了現(xiàn)場勘察階段。在這一階段，企業(yè)財務(wù)部門必須與實物管理部門結(jié)合，請他們派遣熟悉現(xiàn)場環(huán)境以及設(shè)備運行狀況的技術(shù)人員與財務(wù)人員共同參與評估過程。財務(wù)人員應(yīng)對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的與原來掌握情況不相符的事項作好記錄，盡量避免因?qū)ΜF(xiàn)場認知不同在交換意見階段產(chǎn)生不必要的爭議。四、對評估結(jié)果直接與評估師交換意見現(xiàn)場勘察階段結(jié)束后，評估師要獨立完成資產(chǎn)的評估價值計算過程。在評估師事

6、務(wù)所出具正式的資產(chǎn)評估報告之前，一般都有與被評估單位交換意見的環(huán)節(jié)。對于賬面價值比較高或貶值率比較高的資產(chǎn)，財務(wù)人員應(yīng)該請資產(chǎn)評估師提供計算過程，并根據(jù)前面掌握的資料進行核對，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時與資產(chǎn)評估師溝通。另外，資產(chǎn)評估報告往往成為會計人員建賬、進行賬務(wù)調(diào)整的依據(jù)，而財務(wù)人員又必須嚴格按照正式資產(chǎn)評估報告表述的數(shù)額執(zhí)行。因此，財務(wù)人員還必須從可執(zhí)行性的角度審查資產(chǎn)評估明細表的內(nèi)容，事實上，由于資產(chǎn)評估師更多地關(guān)注于資產(chǎn)的評估凈值，在資

7、產(chǎn)評估明細表中有幾項資產(chǎn)的評估原值遺漏的現(xiàn)象并不鮮見。這些事項如果在交換意見階段未及時發(fā)現(xiàn)，待正式資產(chǎn)評估報告出具后，財務(wù)部門的后續(xù)處理會很麻煩。最后應(yīng)該注意的是：在交換意見階段，財務(wù)部門的工作目的在于使評估報告中資產(chǎn)的評估價值接近客觀，而不是通過各種手段干預資產(chǎn)評估師的獨立性。(作者唐山鋼鐵股份有限公司會計師)參含財爭2008年5期圇萬方數(shù)據(jù)AfetallurKicα1FinancialAccounting企業(yè)財務(wù)預算管理底批英預算是

8、一項整體的經(jīng)營計劃和關(guān)于目標計劃的系統(tǒng)是以財務(wù)數(shù)字和非財務(wù)數(shù)字表達的預期目標和未來預測未來的預期是一特定的計劃(包含長期、中期及短期計劃)，預算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過，是執(zhí)行的準則。、預算的編制預算編制由于管理思路不同分為集權(quán)化與分權(quán)化兩種類型。兩者思路不同造成了預算編制出發(fā)點的不同。在預算編制之前，公司管理層對此應(yīng)予以選擇。1.預算集權(quán)化管理采用集權(quán)化管理就必須采用全面預算的方法，即預算由生產(chǎn)、經(jīng)營、投入等各個角度展開，盡可能細化進而形

9、成預算報表。并將預算指標拆分到月份，幫實到具體的責任部門，以便于預算執(zhí)行過程中的考評與反饋o在預算班得審批后，整個年度嚴格按照預算實施，以便達成預算的目標。預算的考評按月依照頂算指標進行。2.預算分權(quán)化管理采用分權(quán)化管理則以關(guān)鍵指標為基礎(chǔ)，輔以滾動預算，詼預算以關(guān)鍵指標與滾動的財務(wù)預測報表構(gòu)成，依據(jù)當前實際情況對下個經(jīng)營期間的前景進行預測，以相對粗線條的預算是，如果專用設(shè)備在生產(chǎn)過程經(jīng)過技術(shù)改造、而技術(shù)改造的過程中往往有工藝、技術(shù)訣竅的

10、含量，單純會計賬簿中一般無法體現(xiàn)，在評估時則應(yīng)找到相關(guān)的憑據(jù)，提請資產(chǎn)評估師在意。三、直接參與現(xiàn)場勘察作好了基礎(chǔ)資料的準備工作，評估就到了現(xiàn)場勘察階段。在這一階段，企業(yè)財務(wù)部門必須與實物管理部門結(jié)合，請他們振遣熟悉現(xiàn)場環(huán)境以及設(shè)備運行狀況的技術(shù)人員與財務(wù)人員共同參與評估過程。財務(wù)人員應(yīng)對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的與原來掌握情況不相符的事項作好記錄，盡量避免因?qū)ΜF(xiàn)場認知不同在交換意見階段產(chǎn)生不必要的爭議。四、對評估結(jié)果直撞與評的師交換意見現(xiàn)場勘察階段結(jié)束

11、后，評估師要獨立完成資產(chǎn)的評估價值計算過程。在評估師事務(wù)所出具正式的資產(chǎn)評估報告之管理最大限度的授權(quán)企業(yè)。以關(guān)鍵指標的達成度與撞功頂算的實施情況進行考核。預算的編制是建立在一系列預算假設(shè)的基礎(chǔ)上，綜合的反映了企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、物流、資金計劃其編制，不僅僅是由公司高層領(lǐng)導或財務(wù)部門來完成，而是全公司管理人員和員工的共同職責o在編制預算的過程中必須特別強調(diào)的兩點，首先要注意預算的分解與細化即便是最基本的預算也需要將指標拆分到月份，井藩實到具

12、體的責任部門，以便于預算執(zhí)行過程中的考評與反憤。其次預算指標數(shù)據(jù)應(yīng)建立在科學的依據(jù)之上，項目與項目、表與表之間建立嚴明的鉤稽關(guān)系，確保數(shù)據(jù)的完整性、準確性。二、預算的執(zhí)1號及反饋預算是全公司的目標，是一種行為準則。公司每一個部門的每一項情動，對于公司目標的實現(xiàn)，都起著積極的影響成消極的影響。為了能夠達到控制的目的，則需要時預算執(zhí)行情況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行情況。預算確定后，由公司預算執(zhí)行組藩實到各基層部門，從而前

13、，一般都有與被評估單位交換意見的環(huán)節(jié)。對于賬面價值比較高戎貶值率比較高的資產(chǎn)，財務(wù)人員應(yīng)該請資產(chǎn)評估師提供計算過程，并根據(jù)前面掌握的資料進行核肘，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時與資產(chǎn)評估師溝通。另外，資產(chǎn)評估報告往往成為會計人員建賬、進行賬務(wù)調(diào)整的依據(jù)，而財務(wù)人員又必須嚴格按照正式資產(chǎn)評估報告表述的數(shù)額執(zhí)行。因此，財務(wù)人員還必須從可執(zhí)行性的角度審查資產(chǎn)評估明細表的內(nèi)容，事實上，由于資產(chǎn)評估師更多地關(guān)注于資產(chǎn)的評估凈值，在資產(chǎn)評估明細表中有幾項資產(chǎn)的評估

14、原值遺漏的現(xiàn)象并不鮮見。這些事項如果在交換意見階段未及時發(fā)現(xiàn)，待正式資產(chǎn)評估報告出具后，財務(wù)部門的后續(xù)處理會很麻煩。最后應(yīng)該注意的是:在交換意見階段，財務(wù)部門的工作目的在于使評估報告中資產(chǎn)的評估價值接近客觀，而不是通過各種手段干預資產(chǎn)評估師的獨立性o(作者唐山鋼鐵股份有限公司會計師)$t財舍2008年第5期形成人人參與，各負其責的局面。公司預算委員會負責加強頂算執(zhí)行力度，推行預算管理責任化，同時強化預算執(zhí)行組的監(jiān)督職能，確保預算的執(zhí)行落

15、在實處。預算委員會還應(yīng)制定并實施預算外支出的審批制度，來保證預算外的支出不會影響預算考核的正常進行。公司可以按照季度、月進行考評，具體部門可以具體到月、旬、周。預算委員會應(yīng)建立預算考核與績效獎勵制度，確保預算管理的激勵措施落到實處。預算工作組應(yīng)建立預算實施反饋制度，對預算的執(zhí)行情況進行采集、匯總、分析；在反饋中不僅僅有差異分析，還應(yīng)進行因素分析，以確定預算產(chǎn)生差異的真正原因。并針對公司預算發(fā)生的偏差及相應(yīng)的原因及時反饋給公司決策層，并提

16、出解決意見或建議。由公司決策層確定最終解決意見，使各部門不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。三、預算的調(diào)節(jié)許多經(jīng)營成熟的公司在預算下達后，都是盡可能不做預算調(diào)整，或者年度中期董事會批準后調(diào)整一次。但是對于剛110實行預算管理的公司而言，各方面條件不成熟、經(jīng)驗不完備，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調(diào)整是不現(xiàn)實的。所以必須接受、認可預算調(diào)整的存在。預算調(diào)整應(yīng)十分謹慎。若是不影響公司整體戰(zhàn)略目標的調(diào)整，部門在保證實現(xiàn)季度目標的前提下，可以考慮在預

17、算委員會批準后(應(yīng)報送公司預算決策層)，在一定范圍內(nèi)白行調(diào)整；但是對于較重大的調(diào)整項目，尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，必須由公司的預算委員會向公司決策層提出申請，公司決策層批準后方可調(diào)整。企業(yè)的一切行動，是根據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應(yīng)采取的基本政策或解決方案，促進員工養(yǎng)成成本意識并充分有效地運用資源，以避免浪費或無效率發(fā)生，各部門間能相互協(xié)凋或支持，使決策得以符合公司整體計劃與目標。通過整體規(guī)劃，引導人力、財力、物力等資源作最有

18、利的運用，洞察市場變動趨勢，并引導企業(yè)活動與市場資訊相配合，以便掌握先機。透過協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織弱點，采取補求措施，提供客觀、有系統(tǒng)地評估結(jié)果，并定期審核與檢視其基本政策與指導原則。提供績效衡量標準，以及評估各管理階層之管理判斷能力。提供目標意識，讓員工有良性競爭的機會，使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學化。四、電子預算的使用電子預算，是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預

19、算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進入一個革命性的時代，在企業(yè)財務(wù)管理工作中，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預算是傳統(tǒng)財務(wù)預算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效落實的保證。傳統(tǒng)的預算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預算目標

20、的偏差過大，規(guī)劃與計劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。電子預算是基于傳統(tǒng)預算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財務(wù)預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務(wù)知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見的預算方案。其次，從企業(yè)財務(wù)部門的角度來看，當有關(guān)部門將預算編制出來之后，財務(wù)部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、整

21、理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使企業(yè)財務(wù)部門既要擔負繁重的調(diào)整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門提交預算報表。當某一數(shù)字需要調(diào)整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統(tǒng)預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將資料加總、存取和及時運用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，

22、缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預算失去原有的實質(zhì)內(nèi)涵。電子預算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設(shè)置了一系列轉(zhuǎn)換程序，即應(yīng)用相同的標準，編制具有共同語言的預算，使不具有財務(wù)知識的人也能參與到預算的編制之中來。同時，電子預算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設(shè)置了不同的預算形態(tài)，使各個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務(wù)部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評估回應(yīng)后方知結(jié)果如何

23、，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不需要再從各個不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預測基礎(chǔ)統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務(wù)官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預算保持一致等的競爭戰(zhàn)略問題。電子預算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使預算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預算的最大價值是將預算轉(zhuǎn)化為管理工具，徹底改變了企業(yè)財務(wù)工作中的傳統(tǒng)觀念，

24、使他們朝著戰(zhàn)略性的競爭財務(wù)方向發(fā)展。(作者阜新礦業(yè)集團伊馬煤礦有限責任公司)ID馮含財爭2008年5期萬方數(shù)據(jù)形成人人參與，各負其貴的局面。公司預算委員會負責加強頂算執(zhí)行力度，推行預算管理資任化，同時強化預算執(zhí)行細的監(jiān)督職能，確保預算的執(zhí)行落在實處O預算委員會還應(yīng)制定并實施預算外支出的審批制度，來保證預算外的支出不會影響頂算考核的正常進行。公司可以按照季度、月進行考評，具體部門可以具體到月、旬、周。預算委員會應(yīng)建立預算考核與鎖效獎勵制度

25、，確保預算管理的激勵措施藩到實處。預算工作組應(yīng)建立預算實施反饋制度，對預算的執(zhí)行情況進行采菜、匯總、分析在反饋中不僅僅有差異分析，還應(yīng)進行因素分析，以確定預算產(chǎn)生差異的真正原因。并針對公司預算發(fā)生的偏差及相應(yīng)的原因及時反饋給公司決策層，并提出解決意見或建議。由公詞決策層確定最終解決意見，使各部門不斷調(diào)贊偏恙，確保預算目標的實現(xiàn)。三、預算的調(diào)節(jié)許多經(jīng)營成熟的公司在預算下達后，都是盡可能不做預算調(diào)整，或者年度中期董事會批準后調(diào)整一次。但是對

26、于剛剛實行預算管理的公司而言，各方面條件不成熙、經(jīng)驗不完備，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調(diào)整是不現(xiàn)實的。所以必須接受、認可預算調(diào)整的存在。預算調(diào)整應(yīng)卡分謹慎。若是不影響公司贊體戰(zhàn)略目標的調(diào)整，部門在保證實現(xiàn)季度目標的前提下，可以考慮在預算委員會批準后(應(yīng)報送公司預算決策層)，在…定范圍內(nèi)自行調(diào)整但是對于較重大的調(diào)整項目，尤其是時那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)攘，必須由公司的預算委員會向公司決策層提出申請，公司決策層批準后方可調(diào)整。企業(yè)的一切行動，

27、是根據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃劇應(yīng)采取的基本政策或解決方案，促進員工養(yǎng)成戚本意識并充分有敢地運用資瞧，以避免浪費或無效率發(fā)生，各部門間能相互協(xié)凋或支持，使決策得以符合公司整體計劃與目標。通過整體規(guī)劃，引導人力、財力、物力等資掘作最布利的運用，洞察市場變動趨勢，并引導企業(yè)活動與市場資訊相配合，以便掌握先機。透過協(xié)調(diào)與聯(lián)系，及早了解組織弱點，采取補求措施，提供客觀、有系統(tǒng)地評估結(jié)果，并定期審核與檢視其基本政策與指導原則。提供績效衡量標準，

28、以及評估各管理階層之管理判斷能力。提供目標意識，讓員工有良性競爭的機會，使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學化。四、電子預算的使用電子預算，是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完贊框架的預算體系，從而使頂算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進入一個革命性的時代，在回將合財命2008年第5期AfetallurgicalFinancialAccounting企業(yè)財務(wù)管理工作中，具

29、有放率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子頂算是傳統(tǒng)財務(wù)預算的發(fā)展，能使規(guī)劇和計劃薄到實處，預算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有放的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定井依照執(zhí)行，能有放地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有放落實的保證。傳統(tǒng)的預算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預算目標的偏過大，規(guī)劃與計劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴熏等情況，電子預算既能越免這些問題，還能大大提高工作放事。電子預算是基于傳統(tǒng)頂算編制方

30、法的不足而產(chǎn)生的:首先，從預算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財務(wù)預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務(wù)知識，否則將會使頂算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見的預算方案。其次，從企業(yè)財務(wù)部門的角度來番，當有關(guān)部門將預算編制出來之后，財務(wù)部門必領(lǐng)對這些預算工作底南加以匯總、整理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使企業(yè)財務(wù)部門既要擔負繁重的調(diào)

31、贅業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門提交預算報表。當某一數(shù)字需要調(diào)整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的敖率。傳統(tǒng)頂算最大的棋點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將資料加總、存取和及時運用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。世有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預算失去原有的實質(zhì)內(nèi)涵。電子預算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設(shè)置了一系列

32、轉(zhuǎn)換程序，即應(yīng)用相同的標準，編制具有共同語言的預算，使不具有財務(wù)知識的人也能參與到預算的編制之中來。同時，電子預算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設(shè)置了不同的預算形態(tài)，使各個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務(wù)部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知情況，而不簡要再透過跨部門的向通找到該部門的主管，等評估回應(yīng)后方知結(jié)果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不常要再從各個不間的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預