供應(yīng)鏈管理下的jit配送研究

1、供應(yīng)鏈管理下的lit配送研究供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體進(jìn)行管理、使供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)，分銷、和銷售職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。就是要對(duì)整條供應(yīng)鏈中的物流和信息流進(jìn)行管理。Evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將制造商，供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶形成一個(gè)整體的模式”。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈，從原材料采購、加工生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給顧客，各個(gè)環(huán)

2、節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個(gè)最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，大大提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)提高對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量。而目標(biāo)之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務(wù)水平的提高，總時(shí)間周期的縮短，交貨品質(zhì)的改善必須要以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。對(duì)于企業(yè)，如何在相關(guān)的供應(yīng)鏈管理模式下采取先進(jìn)的物料配送手段使得供應(yīng)鏈總體效益提高，過程中又需面臨哪些問題，都是值得研究的。一傳統(tǒng)物料配送模式與JIT配送模式的比較配送是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要環(huán)

3、節(jié)，是在集貨、配貨的基礎(chǔ)上，按貨物種類、品種搭配、數(shù)量、時(shí)間等要求所進(jìn)行的運(yùn)送，是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合的。配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個(gè)縮影或在較小范圍中物流全部活動(dòng)的體現(xiàn)。配送按照客戶訂貨要求，在現(xiàn)代生產(chǎn)力和勞動(dòng)手段支持下，依靠科技的進(jìn)步，并以最合理方式送交客戶，從而實(shí)現(xiàn)。配。和“送”有機(jī)結(jié)合的一種方式。傳統(tǒng)的管理模式下，一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)往往接受了企業(yè)的長期預(yù)測(cè)分析或銷售訂單后，生產(chǎn)車間根據(jù)需求會(huì)先從企業(yè)內(nèi)部倉庫

4、領(lǐng)料，而庫存中的文／陳駿需要外協(xié)的物料往往都是提前幾個(gè)計(jì)劃時(shí)期就向供應(yīng)商發(fā)出采購請(qǐng)求，這樣就造成了庫存積壓的問題?，F(xiàn)在信息技術(shù)和物流手段的提高，使J1T配送成為可能。及時(shí)性(JustinTime)是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代采用的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)重視，逐漸在全球推行開來。JIT配送強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)，即在客戶規(guī)定的時(shí)間，將合適的產(chǎn)品按準(zhǔn)確的數(shù)量送到客戶指定的地點(diǎn)，其特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)特點(diǎn)：(1)采用較

5、少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)。JIT配送認(rèn)為，最理想的供應(yīng)商數(shù)目，是對(duì)每一種原材料只有一個(gè)供應(yīng)商。(2)采取小批量，高送貨頻率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證什么時(shí)候需要什么時(shí)候購進(jìn)，需要多少購進(jìn)多少的要求，配送的批量必然是INtt量的，這對(duì)供應(yīng)商提出了更高要求。(3)對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性更加嚴(yán)格。JIT配送的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，以滿足準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件，提前交貨和延遲交貨都違背JIT配送的目標(biāo)，因此對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)和運(yùn)

6、輸要求更高。(4)對(duì)信息交流需求加強(qiáng)。JIT配送要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。只有供需雙方進(jìn)行可靠而快速的雙向交流，才能保證所需原材料和外購件的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)?？梢妼?shí)行JIT物料配送改善了企業(yè)的庫存管理，降低了庫存成本，并減少了不必要的浪費(fèi)。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)流水線上在收到看板上的需求時(shí)就不用在到自己的庫存中去領(lǐng)料，而是供應(yīng)商在特定的時(shí)間送達(dá)剛好達(dá)到需求數(shù)量的特定質(zhì)量的某些物料。JIT物料配送配310合相關(guān)

7、先進(jìn)庫存管理方式使用，可以使得企業(yè)降低庫存成本，甚至實(shí)現(xiàn)零庫存，但由于其單源供貨等特性及“牛鞭效應(yīng)”，也給企業(yè)帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)于供應(yīng)商的要求更高了。二JIT物料配送模式實(shí)施某生產(chǎn)制造企業(yè)其所需零部件大多為一些高尖端精密電子原件，供應(yīng)商發(fā)貨地點(diǎn)比較分散，未實(shí)施JIT配送模式前，當(dāng)生產(chǎn)部門接到需求時(shí)根據(jù)物料生產(chǎn)計(jì)劃提前幾天發(fā)出指令通知中心倉庫給內(nèi)部倉庫送貨以滿足未來幾天內(nèi)生產(chǎn)上的需要。當(dāng)倉庫人員發(fā)現(xiàn)庫存中的存貨不能滿足以下工作周期時(shí)

8、，就會(huì)提前幾周通知供應(yīng)商送貨，供應(yīng)商根據(jù)自己的送貨頻率定期把貨物送到倉庫，以滿足下一工作周期的貨物需求。準(zhǔn)備工作完成后，進(jìn)入JIT物料配送實(shí)施階段，同時(shí)相應(yīng)的采用了VMI庫存模式，企業(yè)將運(yùn)行計(jì)劃分為三個(gè)階E曼一即模式建立階段、初步實(shí)施階段以及改善并完全實(shí)施階段。第一階段，建立階段，這個(gè)時(shí)間大約需要六個(gè)月左右。首先企業(yè)與供應(yīng)商雙方的高層管理人員確定各方投入資源，初步制定合作所需條件，并通過評(píng)估指標(biāo)對(duì)初步提出的條件進(jìn)行校驗(yàn)，通過差異的分析評(píng)

9、價(jià)制定的條件是否合理，如果不合理需要返回上一層面重新進(jìn)行決策，如果通過校驗(yàn)，就到達(dá)下一層面一制定所需條件與雙方協(xié)，最后確立整個(gè)運(yùn)作方式及系統(tǒng)建置。第二階段，初步實(shí)施階段，大約需要六到八個(gè)月的適應(yīng)期。由于企業(yè)剛實(shí)施JIT配送模式，與供應(yīng)商的合作關(guān)系尚不夠緊密，企業(yè)在初期未把自己的需求量以及庫存的年度報(bào)表等信息完全透明的給供應(yīng)商，而是給供應(yīng)商企業(yè)自己的預(yù)測(cè)量。此外，由于起步階段，有許多不穩(wěn)定因素的存在，企業(yè)為了避免發(fā)生供應(yīng)上的偏差或集團(tuán)經(jīng)濟(jì)

10、研究200712月下旬刊(總第252期)萬方數(shù)據(jù)者不足等現(xiàn)象的產(chǎn)生，企業(yè)在初期自己的實(shí)物庫存中劃分一個(gè)區(qū)域?qū)ｉT實(shí)施JIT物料配送，其余2／3左右的物料還是使用傳統(tǒng)的訂貨法先入庫到倉庫中。生產(chǎn)線實(shí)行看板模式，當(dāng)生產(chǎn)線根據(jù)看板上的物料需求向庫存中心領(lǐng)料時(shí)，供應(yīng)商在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)把恰當(dāng)數(shù)量的貨物送到倉儲(chǔ)中心的配送區(qū)域，領(lǐng)料員直接將物料運(yùn)送到生產(chǎn)線上投入加工，以此節(jié)省了入庫、出庫的繁瑣步驟，節(jié)省了人力和資金，減輕了企業(yè)內(nèi)部倉庫的庫存壓力并且大大減

11、少了貨物出入庫的損壞頻率。在初期雙方人員至少每周一次開會(huì)討論具體細(xì)節(jié)，并逐步建置合作方式與系統(tǒng)，包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間，決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。經(jīng)過不斷測(cè)試，使供需作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，并針對(duì)特定問題做處理。為將來實(shí)現(xiàn)完善的配送模式打下基礎(chǔ)。第三階段，完全實(shí)施階段。企業(yè)與供應(yīng)商之間已經(jīng)有了較長的合作期限，企業(yè)將自己的需求量以及庫存的存貨狀態(tài)等信息完全透明與供應(yīng)商，完全由供應(yīng)商通過生產(chǎn)線物料的需求計(jì)劃制定送貨時(shí)期、匹次等。最

12、終實(shí)施的JIT物料配送大致流程如下：1供應(yīng)商工作人員通過自動(dòng)銷售信息系統(tǒng)自動(dòng)讀取設(shè)備在銷售時(shí)的需求信息，并通過EDI報(bào)文技術(shù)導(dǎo)人企業(yè)的庫存存貨信息，按照生產(chǎn)線物料需求量進(jìn)行需求預(yù)測(cè)計(jì)劃，經(jīng)計(jì)算后提出建議訂購量。訂單管理系統(tǒng)發(fā)出補(bǔ)貨通知單，由制造商進(jìn)行訂單確認(rèn)。2得到企業(yè)的確認(rèn)之后，按照訂單管理系統(tǒng)以及制造管理系統(tǒng)排定的主生產(chǎn)計(jì)劃制定配送計(jì)劃。按照配送計(jì)劃將補(bǔ)貨計(jì)劃通知制造商并進(jìn)行實(shí)際補(bǔ)貨。由于由供應(yīng)商與制造企業(yè)的信息透明化，供應(yīng)商會(huì)配合

13、企業(yè)生產(chǎn)線上的看板計(jì)劃送貨。3倉儲(chǔ)管理中心人員進(jìn)行收貨，貨物不入庫，直接暫放在倉庫配送區(qū)域，并對(duì)貨物進(jìn)行核對(duì)以及分揀。4生產(chǎn)線人員憑借看板計(jì)劃上的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200712月下旬刊(總第252期)信息到倉儲(chǔ)中心的送貨區(qū)域領(lǐng)料，倉儲(chǔ)中心人員核對(duì)看板計(jì)劃的信息與物料入庫的信息，引導(dǎo)生產(chǎn)線人員領(lǐng)貨，這樣物料就可以直接投入到生產(chǎn)線上，節(jié)省了出入庫的繁瑣步驟。三JIT物料配送模式實(shí)施結(jié)果評(píng)估通過對(duì)企業(yè)在使用實(shí)施前、初步實(shí)施以及完全進(jìn)入JIT配送狀態(tài)

14、的庫存以及物料狀況調(diào)查和分析，企業(yè)的庫存成本從23％降到了4％，物料由于出入庫造成的破損率由12％降低到接近0％，物料由于入庫堆積造成的過期報(bào)廢率也從原先的6％降低到了O％，可見庫存的壓力以及物料的非正常性損壞在實(shí)施JIT配送之后得到了極大改善，達(dá)到了預(yù)期效果。為更好的把握J(rèn)IT物料配送項(xiàng)目實(shí)施效果，我們選取相關(guān)指標(biāo)，建立了評(píng)判指標(biāo)體系，使用層次分析法結(jié)合模糊綜合評(píng)價(jià)方法進(jìn)行評(píng)估。我們先應(yīng)用層次分析法確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，然后用模糊綜合評(píng)

15、價(jià)方法對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣能較好地解決了定性指標(biāo)評(píng)價(jià)難以量化的問題。首先經(jīng)過反復(fù)研究、推敲，并通過專家咨詢，最后設(shè)計(jì)出作業(yè)成本ul、作業(yè)效果u2，雙方評(píng)價(jià)u3三個(gè)因素類，各因素的評(píng)價(jià)可分為優(yōu)秀、較好、一般、較差、和很差5個(gè)等級(jí)，評(píng)價(jià)指標(biāo)建立為配送成本率ull，庫存周轉(zhuǎn)率u12，人員利用率u13，設(shè)備利用率u14，配送靈活性u(píng)21，配送的速度u22，配送的可得性u(píng)23，配送計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率u24，生產(chǎn)均衡率u31，生產(chǎn)計(jì)劃完成率u32，供應(yīng)商滿

16、意度u33等各項(xiàng)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)重要性等級(jí)的區(qū)分依據(jù)是：A：很重要，B：重要tC：—般D：不重要。這樣該模型這個(gè)體系如下描述：目標(biāo)層為JIT物料配送效果U。因素層為作業(yè)成本ul，作業(yè)效果u2，雙方評(píng)價(jià)u3，指標(biāo)層為配送成本率ull，7庫存周轉(zhuǎn)率u12，人員利用率u13，設(shè)備利用率u14，配送靈活性u(píng)21，配送的速度u22，配送的可得性u(píng)23，配送311計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率u24，生產(chǎn)均衡率u31，生產(chǎn)計(jì)劃完成率u32，供應(yīng)商滿意度u33“)l評(píng)價(jià)集

17、優(yōu)秀vl，較好v2，一般v3，較差、一，很差vS。接著確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的AHP權(quán)，建立層次結(jié)構(gòu)模型，將問題所包含的因素分層，用層次框圖描述層次的遞階結(jié)構(gòu)和因素從屬關(guān)系，通過模糊統(tǒng)計(jì)及專家評(píng)分得出判斷矩陣B=(b；)；通過計(jì)算判斷矩陣的特征向量和特征值獲得層次排序，當(dāng)隨機(jī)一致性比率小于01時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣具有滿意一致性。選取相關(guān)8位專家做專家咨詢，其權(quán)值為F=(02，014，014，008，014，014，008，008)?；荌定了各影響因素

18、類的權(quán)向量：A1(03，02，02，0班A2(o25，025，025，025)；A3(033，033，033)o經(jīng)過兩級(jí)模糊綜合評(píng)判，得到確定了評(píng)價(jià)隸屬度系數(shù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后，采用線性加權(quán)法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，得7306，這是以10分為滿分，可見JIT物料配送項(xiàng)目實(shí)施效果是令人滿意的。四相關(guān)討論但是從調(diào)查的數(shù)據(jù)中注意到供應(yīng)商的庫存成本由原來的7％增加到了25％，此外月末的倉庫盤點(diǎn)差異有33％左右的誤差。這是值得引起重視的。供應(yīng)商的庫存壓力大大地

19、增加，根本原因就是下游企!Ik將自己的庫存壓力轉(zhuǎn)到了供應(yīng)商。此外，為配合實(shí)施JIT配送，對(duì)于供應(yīng)商的信息化提出了更高的要求，供應(yīng)商為此付出較大代價(jià)。為了達(dá)到企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏，企業(yè)將由此帶來的受益與供應(yīng)商按不同的比例分?jǐn)?，以維持雙方長期合作關(guān)系。企業(yè)實(shí)施月末盤點(diǎn)的方法，其差異量依然未減少，這是由于企業(yè)倉儲(chǔ)管理與財(cái)務(wù)管理沒有接口，成本核算沒有配合生產(chǎn)線上的用料與銷售上的出貨，導(dǎo)致系統(tǒng)與實(shí)物的不一致，這也與是供應(yīng)商存在分歧最大的地方。企業(yè)將