供應鏈管理戰(zhàn)略核心

1、供應鏈管理戰(zhàn)略核心黃彬(同濟大學中德學院，上海200092)一、“安利”困惑提起安利，讀者大多耳熟能詳。作為直銷／傳銷行業(yè)的代表性企業(yè)，安利已成為高校市場營銷課堂的典型案例。其掠奪式的斂財方式，對下游銷售方的完全掌控，以及無與倫比的客戶復制能力均讓人無比稱羨。對于其到底是屬于直銷還是屬于傳銷的爭論也從未停止，相關(guān)的論文比比皆是。然而，以往的研究都是基于市場營銷的角度來討論，從未有人從供應鏈戰(zhàn)略管理的角度來研究這些能力的源泉。在安利的供應

2、鏈中，安利為制造商，客戶為銷售點及需求方。是怎樣的戰(zhàn)略管理造就了安利的這些能力到底什么才是其戰(zhàn)略管理的核心所在二、理論回顧供應鏈戰(zhàn)略管理的發(fā)展可以分為三個階段：基于需求不穩(wěn)定性的開放式戰(zhàn)略模型，基于供需不穩(wěn)定性的開放式戰(zhàn)略模型，以及如今的封閉式戰(zhàn)略模型。MarshallLFisher于1997年提出可以根據(jù)需求特性將產(chǎn)品分為兩類：功能性產(chǎn)品以及創(chuàng)新性產(chǎn)品，并指出分別與之相對應的戰(zhàn)略核心：效率以及快速反應。HauLLee于2002年在此基

3、礎(chǔ)上提出綜合考慮供需不穩(wěn)定性的戰(zhàn)略模型。他根據(jù)供需不穩(wěn)定性將產(chǎn)品分為四類：低一低(指較低的供應不穩(wěn)定性一較低的需求不穩(wěn)定性，以下類似)，低一高，高一低，高一高，并提出分別與之相應的戰(zhàn)略核心：效率，快速反應，風險對沖，敏捷性。這兩類戰(zhàn)略模型均基于開放式系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維一即戰(zhàn)略決策符合簡單的線性邏輯。在這樣的情況下，戰(zhàn)略決策只需簡單依據(jù)公司的內(nèi)外情況來一步步的推導。MichaelPo~er的基本戰(zhàn)略決策模型就是其典型代表。他通過五力模型來分析

4、公司外部環(huán)境，通過價值鏈來分析公司內(nèi)在特點，并根據(jù)這兩項分析來進行戰(zhàn)略定位：要么采取以成本效率為核心的戰(zhàn)略，要么采取產(chǎn)異化戰(zhàn)略。在這樣的線性思維下，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個決策過程都會偏離軌道。另外，對于內(nèi)外環(huán)境的分析只是對于過去的分析，即使分析的再透徹，也無法推斷模擬未來。更何況企業(yè)對于其內(nèi)外環(huán)境的分析完全取決于決策者的認知能力，他們只能分析其有能力去衡量的部分，并且此衡量過程往往具有極大的主觀性。因此，此戰(zhàn)略決策模型極具誤導性。事

5、實上MichaelPoger本人后來也意識到這一點，并于1996年在《什么是戰(zhàn)略》一文中重新定義了戰(zhàn)略決策。不幸的是，MichaelPo~er的基本戰(zhàn)略決策模型長期統(tǒng)治著戰(zhàn)略決策領(lǐng)域并仍在影響著絕大多數(shù)戰(zhàn)略決策者。從上述供應鏈戰(zhàn)略決策模型的描述中亦不難看出其與Poaer模型千絲萬縷的聯(lián)系。HauLLee于2004年提出除了成本效率和顧客反應，一個頂級的供應鏈還應該具有靈活性，適應性的特點，同時還應能協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機。相比于原先的

6、戰(zhàn)略觀點，其根本性的不同就是戰(zhàn)略決策由側(cè)重于環(huán)境分析轉(zhuǎn)向于深入經(jīng)營管理供應鏈內(nèi)部，強調(diào)各利益相關(guān)者的深入合作及協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略決策不再是簡單的教條主義，而是涉及各方的非常復雜的決策過程。供應鏈戰(zhàn)略決策也由此走向封閉式系統(tǒng)時代。在這樣的戰(zhàn)略思維下，戰(zhàn)略決策過程不再是簡單的線性邏輯，而是非常復雜紊亂甚至允許斷裂重組的思維過程。也正因為這一特性，不同企業(yè)的戰(zhàn)略決策都會有所差異。如果將開放式系統(tǒng)比作電腦，那么封閉式系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策過程與人腦的思維過程相

7、類似。在事關(guān)企業(yè)未來成敗的戰(zhàn)略決策中，你是愿意聽信電腦的邏輯輸出還是人腦的思維結(jié)晶三、困惑解答現(xiàn)在我們來一一審視現(xiàn)有的供應鏈戰(zhàn)略。首先考慮以成本為核心的戰(zhàn)略，成本控制是安利采購，制造以及分銷的重要環(huán)節(jié)，但其絕非我們所討論的那些能力的源泉。事實上，在成本控制上首屈一指的當屬曾經(jīng)的手機制造大亨——諾基亞，其高效的成本控制能力幫助其長期穩(wěn)坐世界頭把交椅。然而諾基亞并不具備安利的這些能力。而且，以成本為核心的戰(zhàn)略管理極有可能令你迷失。接著我們來

8、考慮顧客響應以及靈活性戰(zhàn)略。作為直銷行業(yè)的代表，戴爾的供應鏈具有很高的顧客響應和靈活性。然而其并不具備需求方自發(fā)復制的能力?，F(xiàn)在我們來考慮對各參與者動機的協(xié)調(diào)。安利銷售代表的酬金來自安利公司頒發(fā)的獎金，個人以及團隊月度銷售總額越高，獎金越多。在這樣的激勵措施下，每位銷售代表都會盡力提高自己和團隊的銷售總額，最重要的途徑即是不斷的增加團隊成員。公司還定期的組織培訓以及開展文化課程，以加強各參與方的集體認同感。通過這些措施，安利成功的將各利

9、益相關(guān)者聯(lián)為一體，并使其積極自發(fā)的為集體利益而戰(zhàn)。由此可見，協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機才是安利困惑的正確解答。其也應是封閉式戰(zhàn)略管理的核心。通過協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機，供應鏈可自發(fā)的進行調(diào)整以實現(xiàn)其靈活性和適應性，可以將各參與方緊密聯(lián)系在一起，為供應鏈的整體利益而戰(zhàn)。不幸的是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)仍將實現(xiàn)成本最優(yōu)、提高顧客反應等管理職能視作戰(zhàn)略核心，而將真正的戰(zhàn)略核心——各利益相關(guān)者的動機協(xié)調(diào)視為管理職能。參考文獻[1]MarshallLFis

10、herWhatistherightsupplychainforyourproduct[J]HarvardBusinessReview1997【2]HauLLeeAligningSupplyChinStmte~eswithProductUncertainties【J]CaliforniaManagementReviewSpring2002【3]MichaelPorterCompetitiveStrategy：TechniquesforAn

11、alyzingIndustriesandCompetitors[M]1998[4]MichaelPo~erWhatIsStrategy[J]1996[5]HauLLeeTheTriple—ASupplyChain[J】October2004企業(yè)導報2013年第5期107供應鏈管理戰(zhàn)略核心黃彬(同濟大學中德學院，上海200092)一、“安利”困惑提起安利，讀者大多耳熟能詳。作為直銷／傳銷行業(yè)的代表性企業(yè)，安利已成為高校市場營銷課堂的典型案

12、例。其掠奪式的斂財方式，對下游銷售方的完全掌控，以及無與倫比的客戶復制能力均讓人無比稱羨。對于其到底是屬于直銷還是屬于傳銷的爭論也從未停止，相關(guān)的論文比比皆是。然而，以往的研究都是基于市場營銷的角度來討論，從未有人從供應鏈戰(zhàn)略管理的角度來研究這些能力的源泉。在安利的供應鏈中，安利為制造商，客戶為銷售點及需求方。是怎樣的戰(zhàn)略管理造就了安利的這些能力到底什么才是其戰(zhàn)略管理的核心所在二、理論回顧供應鏈戰(zhàn)略管理的發(fā)展可以分為三個階段：基于需求不

13、穩(wěn)定性的開放式戰(zhàn)略模型，基于供需不穩(wěn)定性的開放式戰(zhàn)略模型，以及如今的封閉式戰(zhàn)略模型。MarshallLFisher于1997年提出可以根據(jù)需求特性將產(chǎn)品分為兩類：功能性產(chǎn)品以及創(chuàng)新性產(chǎn)品，并指出分別與之相對應的戰(zhàn)略核心：效率以及快速反應。HauLLee于2002年在此基礎(chǔ)上提出綜合考慮供需不穩(wěn)定性的戰(zhàn)略模型。他根據(jù)供需不穩(wěn)定性將產(chǎn)品分為四類：低一低(指較低的供應不穩(wěn)定性一較低的需求不穩(wěn)定性，以下類似)，低一高，高一低，高一高，并提出分別

14、與之相應的戰(zhàn)略核心：效率，快速反應，風險對沖，敏捷性。這兩類戰(zhàn)略模型均基于開放式系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維一即戰(zhàn)略決策符合簡單的線性邏輯。在這樣的情況下，戰(zhàn)略決策只需簡單依據(jù)公司的內(nèi)外情況來一步步的推導。MichaelPo~er的基本戰(zhàn)略決策模型就是其典型代表。他通過五力模型來分析公司外部環(huán)境，通過價值鏈來分析公司內(nèi)在特點，并根據(jù)這兩項分析來進行戰(zhàn)略定位：要么采取以成本效率為核心的戰(zhàn)略，要么采取產(chǎn)異化戰(zhàn)略。在這樣的線性思維下，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，

15、整個決策過程都會偏離軌道。另外，對于內(nèi)外環(huán)境的分析只是對于過去的分析，即使分析的再透徹，也無法推斷模擬未來。更何況企業(yè)對于其內(nèi)外環(huán)境的分析完全取決于決策者的認知能力，他們只能分析其有能力去衡量的部分，并且此衡量過程往往具有極大的主觀性。因此，此戰(zhàn)略決策模型極具誤導性。事實上MichaelPoger本人后來也意識到這一點，并于1996年在《什么是戰(zhàn)略》一文中重新定義了戰(zhàn)略決策。不幸的是，MichaelPo~er的基本戰(zhàn)略決策模型長期統(tǒng)治著

16、戰(zhàn)略決策領(lǐng)域并仍在影響著絕大多數(shù)戰(zhàn)略決策者。從上述供應鏈戰(zhàn)略決策模型的描述中亦不難看出其與Poaer模型千絲萬縷的聯(lián)系。HauLLee于2004年提出除了成本效率和顧客反應，一個頂級的供應鏈還應該具有靈活性，適應性的特點，同時還應能協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機。相比于原先的戰(zhàn)略觀點，其根本性的不同就是戰(zhàn)略決策由側(cè)重于環(huán)境分析轉(zhuǎn)向于深入經(jīng)營管理供應鏈內(nèi)部，強調(diào)各利益相關(guān)者的深入合作及協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略決策不再是簡單的教條主義，而是涉及各方的非常復雜的

17、決策過程。供應鏈戰(zhàn)略決策也由此走向封閉式系統(tǒng)時代。在這樣的戰(zhàn)略思維下，戰(zhàn)略決策過程不再是簡單的線性邏輯，而是非常復雜紊亂甚至允許斷裂重組的思維過程。也正因為這一特性，不同企業(yè)的戰(zhàn)略決策都會有所差異。如果將開放式系統(tǒng)比作電腦，那么封閉式系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策過程與人腦的思維過程相類似。在事關(guān)企業(yè)未來成敗的戰(zhàn)略決策中，你是愿意聽信電腦的邏輯輸出還是人腦的思維結(jié)晶三、困惑解答現(xiàn)在我們來一一審視現(xiàn)有的供應鏈戰(zhàn)略。首先考慮以成本為核心的戰(zhàn)略，成本控制是安

18、利采購，制造以及分銷的重要環(huán)節(jié)，但其絕非我們所討論的那些能力的源泉。事實上，在成本控制上首屈一指的當屬曾經(jīng)的手機制造大亨——諾基亞，其高效的成本控制能力幫助其長期穩(wěn)坐世界頭把交椅。然而諾基亞并不具備安利的這些能力。而且，以成本為核心的戰(zhàn)略管理極有可能令你迷失。接著我們來考慮顧客響應以及靈活性戰(zhàn)略。作為直銷行業(yè)的代表，戴爾的供應鏈具有很高的顧客響應和靈活性。然而其并不具備需求方自發(fā)復制的能力?，F(xiàn)在我們來考慮對各參與者動機的協(xié)調(diào)。安利銷售代

19、表的酬金來自安利公司頒發(fā)的獎金，個人以及團隊月度銷售總額越高，獎金越多。在這樣的激勵措施下，每位銷售代表都會盡力提高自己和團隊的銷售總額，最重要的途徑即是不斷的增加團隊成員。公司還定期的組織培訓以及開展文化課程，以加強各參與方的集體認同感。通過這些措施，安利成功的將各利益相關(guān)者聯(lián)為一體，并使其積極自發(fā)的為集體利益而戰(zhàn)。由此可見，協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機才是安利困惑的正確解答。其也應是封閉式戰(zhàn)略管理的核心。通過協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)者的動機，供

20、應鏈可自發(fā)的進行調(diào)整以實現(xiàn)其靈活性和適應性，可以將各參與方緊密聯(lián)系在一起，為供應鏈的整體利益而戰(zhàn)。不幸的是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)仍將實現(xiàn)成本最優(yōu)、提高顧客反應等管理職能視作戰(zhàn)略核心，而將真正的戰(zhàn)略核心——各利益相關(guān)者的動機協(xié)調(diào)視為管理職能。參考文獻[1]MarshallLFisherWhatistherightsupplychainforyourproduct[J]HarvardBusinessReview1997【2]HauLLeeAlign

21、ingSupplyChinStmte~eswithProductUncertainties【J]CaliforniaManagementReviewSpring2002【3]MichaelPorterCompetitiveStrategy：TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors[M]1998[4]MichaelPo~erWhatIsStrategy[J]1996[5]HauLLeeT