員工流動決策過程研究與企業(yè)人才管理對策分析

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第l期員工流。動決策，過程研究與企業(yè)人才管理對策析摘要：企業(yè)人才流動是個體行為的一個復(fù)雜決幕過程，受到諸多因素的影響，員工在解決個人與工作環(huán)境沖突的過程中，會對各方面的因素進(jìn)行比較、平衡和決策。文章對這些影響因素和決策過程進(jìn)行了研究，提出企業(yè)要樹立大人才觀對人才進(jìn)行分類管理；企業(yè)預(yù)防人才流失更應(yīng)注重導(dǎo)致人才流失的過程中各個環(huán)節(jié)的管理廈員工的忠誠管理，井提出了企業(yè)留住人才的具體策略。關(guān)鍵詞：人才流動過程管

2、理忠誠管理中圈分類號：F2729文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(200410l—H2一02中國的人才流失一直是一個熱點(diǎn)問題，加入wTo后中國更是被稱為進(jìn)入“第三次人才流失”時期：跨國會司對中國人才虎視眈眈中圖人才尤其是高科技人才每年以驚人的速度向發(fā)達(dá)國家“技術(shù)移民”。企業(yè)人才流失問題是多少年來令企業(yè)尤其是國有企業(yè)頭疼的問題。企業(yè)就此提出的對策也不外乎待遇留人。感情留人。事業(yè)留人歸根鮚底是從企業(yè)內(nèi)部對人才流動問題進(jìn)行控制。事實

3、上，人才流動并不僅僅取決于企業(yè)內(nèi)部原因。還取決于企業(yè)對企業(yè)員工本身廈其所處的社會環(huán)境與宏觀就業(yè)環(huán)境等方面的因素。筆者認(rèn)為企業(yè)人才的正常流動對企業(yè)的未來發(fā)展劃艮有好處的，它可以使企業(yè)有新陳代謝過程，光其是思想的更新和交流；企業(yè)只應(yīng)當(dāng)保留企業(yè)發(fā)展最需要的人才；人才流動是一個過程企業(yè)要注重對人才保留的過程管理與員工的忠誠管理，才能留住必要的人才。一、企業(yè)員工流動的動因分析從長期來看，任何企業(yè)都存在人員的流入與流出，企業(yè)員工的流動是企業(yè)生存發(fā)展

4、過程中的一個正?，F(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)常提到的待遇留人、感情留人、事業(yè)留人仍舊是從需求層次理論物質(zhì)性、精神性和個人性三方面出發(fā)采取的措施。事實上這一措施只是從企業(yè)與員工王動的微觀角度進(jìn)行的考慮。員工的流動還要受到企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，這些影響因素包括：其他同類企業(yè)廈其員工的狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、生活環(huán)境等。這些因素對職工影響的結(jié)果。會使員工對企業(yè)的滿意度與忠誠度發(fā)生變化進(jìn)而促使員工流動。員工在企業(yè)中進(jìn)行的工作。除了獲得收入的目的外，還要追求其

5、他的滿足，如團(tuán)體安142●陳紅張銥強(qiáng)奎感、人際交往需要的滿足、在工作群體中受到別人的尊重、個人發(fā)展機(jī)會與成就、最終實現(xiàn)個人自我價值、個人感受到的公平程度等。導(dǎo)致員工對企業(yè)認(rèn)識改變的主要原因在于：①員工作為復(fù)雜的社會人，在參與社會交往與工作的過程中，要不斷地進(jìn)行比較，其中員工個人的自我認(rèn)識與評價是比較的基礎(chǔ)；②員工個人與其人際交往范圍內(nèi)同類人員的比較和員工對其所在企業(yè)與其它同類企業(yè)的比較，是導(dǎo)致員工對企業(yè)滿意度改變的根本原因?！騿T工感受到

6、的宏觀就業(yè)形勢和對其所處生活環(huán)境和滿意程度也是導(dǎo)致員工對所處企業(yè)現(xiàn)狀發(fā)生不滿的重要請圓。其中后兩種影響因素屬于外部因素，企業(yè)很難采取有敷措施消除其影響。在員工個人對外界環(huán)境的感受與比較過程中，員工的自我認(rèn)識和對企業(yè)認(rèn)識的改變，將導(dǎo)致員工對工作環(huán)境滿意度的改變。如果這種滿意度提高，員工會繼續(xù)工作；滿意度下降，會導(dǎo)致員工不滿，這種不滿的累積，將可能最終導(dǎo)致員工離開企業(yè)。因此導(dǎo)致員工流動的動目是一個積累的過程員工離開企業(yè)只是一個結(jié)果，企業(yè)想留

7、住人才，就曲須明確企業(yè)員工從對企業(yè)“忠心耿耿”到“去意已決”之問是一個逐漸演變的過程，企業(yè)要在這一過程中每一個環(huán)節(jié)做好工作，才能使企業(yè)保有足夠的高質(zhì)量人才。二、企業(yè)員工流動決策過程的系統(tǒng)分析從企業(yè)員工流動的原因來看企業(yè)員工流動的根本動因在于其所處的工作環(huán)境與理想工作環(huán)境存在差異，這種差異的產(chǎn)生束濼于以下三個方面：(1)員工時自身價值的認(rèn)識；(2)員工在企業(yè)內(nèi)部感受到的自我價值實現(xiàn)程度；(3)與同類企業(yè)相比，員工對拳企業(yè)待遇和發(fā)展機(jī)會的心

8、理平衡程度。如果員工認(rèn)為現(xiàn)實的工作狀態(tài)與理想工作狀態(tài)不相符合就套對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿?，F(xiàn)實工作狀態(tài)是員工所處企業(yè)實際的工作狀態(tài)理想工作狀態(tài)的彤成剮與員工和外界的信息交流及員工的學(xué)習(xí)和自我認(rèn)識關(guān)系緊密，一旦員工認(rèn)識到理想工作狀態(tài)與現(xiàn)實工作狀態(tài)間存在的差距，就會導(dǎo)致時現(xiàn)狀的不滿。企業(yè)員工與所處的企業(yè)環(huán)境發(fā)生沖突，導(dǎo)致員工心理上的不平衡，這時員工會采取措施以消除這種不平衡。員工解決個人與環(huán)境沖突的途徑可以用下圖表示：解rf調(diào)整自我認(rèn)識釜自我平衡調(diào)整

9、對他人的認(rèn)識凡lL自我解嘲(中國的阿Q精神)妻jf收入補(bǔ)償蓉1尋求姐織內(nèi)部解決精神補(bǔ)償沖lL個人付出的調(diào)整【向組織外部尋求解凌辦法霧：徑員工對工作現(xiàn)狀的滿意程度，基于微觀環(huán)境規(guī)則與自身行為的比較和規(guī)則的公正性比較。微觀環(huán)境規(guī)則與個人行為規(guī)則產(chǎn)生差異或員工認(rèn)為工作環(huán)境的規(guī)則缺乏膺正性套導(dǎo)致員工口理產(chǎn)生不平衡，員工時企業(yè)滿意度下降。同時，如果員工的這種不滿情緒帶有群體共性則可能導(dǎo)致兩種結(jié)果：一方面，群體性的不滿可以增加個人的平衡感而減弱個人

10、的不滿情緒，接受現(xiàn)實；另一方面，群體性不滿的力量可能導(dǎo)致規(guī)刑的改變：修改規(guī)則——消除不滿。如果這種不滿情緒屬于個體性的不滿則可能導(dǎo)致員工的從眾行為，壓抑其內(nèi)心不滿導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)部壓力增大導(dǎo)致工作效率降低或采取對企業(yè)不利的行為，也可能導(dǎo)致個體尋求外界環(huán)境的出路。員工消除對現(xiàn)實工作狀態(tài)的不滿主要有兩條途徑：一是離開奉企業(yè)尋求能滿足其理想工作狀態(tài)的企業(yè)；二是從企業(yè)內(nèi)部尋求解決辦擊。當(dāng)員工感覺到不滿時如果其他企業(yè)能為其提供優(yōu)厚的工作胥件、待遇

11、，員工就不套尋求企業(yè)內(nèi)部的解決逢徑，而直接離開現(xiàn)在的企業(yè)。在更多的情況下，員工會傾向于從企業(yè)內(nèi)部解決不滿如果個人與工砟環(huán)境的內(nèi)部沖突不太強(qiáng)烈或不太可能，再加之以人們慣有的情陛，員工就套暫時忍受；隨著內(nèi)部沖突的積累、激化并在條件許可的情況下，員工尋求內(nèi)部解決沖突的要求會增強(qiáng)，這時如果企業(yè)內(nèi)部的沖突解決機(jī)制能夠使員工獲得滿足，員工會繼續(xù)留在企業(yè)；如果不能得到滿足。員工可能會暫時忍受，調(diào)整個人心理與行為并采取對企業(yè)不利的行為。另一方面員工會轉(zhuǎn)

12、而尋求外部解決逢徑，這一行為的結(jié)果員工可能找到理想的工作環(huán)境調(diào)離或辭職或者由于沒有理想的外部環(huán)境繼續(xù)留在企業(yè)，但有可能會采取不利于企業(yè)的行為，并重新尋找新機(jī)會。三、對人才流動的再認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略思維的重新定位1在時人力贅源問題的研究中，應(yīng)區(qū)分人才流動與人才流失的概念。許多企業(yè)一提到人員的調(diào)出，就稱為人才流失，實際上是使問題嚴(yán)重化了。企業(yè)人才流動是一個正?，F(xiàn)象對企業(yè)人才流動應(yīng)謫重新認(rèn)識，對企業(yè)而言明確其所需的人才類別是最基礎(chǔ)的一項工

13、作。企業(yè)要樹立“大人才觀”。為人才找到最合適的地方。企業(yè)要有識別人才的機(jī)制。所謂人才對不同企業(yè)來講是不同的概念，企業(yè)需要的人才類型不同，同樣一個人在A企業(yè)中無用武之地，在B企業(yè)中卻可能大展才華。因此，企業(yè)首先要明確自己需要的是什幺樣的人才。2在明確企業(yè)人才需求基礎(chǔ)上，企業(yè)要對人才進(jìn)行分類管理。留住(下轉(zhuǎn)第144頁)萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期美國管理學(xué)家曾通過“問卷調(diào)查”來了解員工的心理需求，他們將下表發(fā)給各地的工人

14、和管理者，要求工人對這些因素按自己認(rèn)為的需求重要性評定等級；要求管理者按他認(rèn)為的這些因素對工人的需求重要性來評定等級，結(jié)果如下：需求的內(nèi)容管理者評定的等級工人評定的等級對所做的工作給予高度評價8l對所做的工作有感情102體貼和理解工人的個人問題93工作有保障24較高的工資收人15感興趣的工作56有提升和成長的機(jī)會37管理者對工人的真誠68工作條件好49適當(dāng)?shù)莫劻P710調(diào)查來濼：RM霍德蓋蓮：《工作中的現(xiàn)代凡序關(guān)系學(xué))從調(diào)查的情況來看，工

15、人把“評價”、“感情”、“理解”列為排序的前三位，而管理者則正好列為排序的末三位。這一明顯的反差，首先表明管理者與員工“對于工人的需求重要性”在認(rèn)識上存在分歧；管理者是站在“經(jīng)濟(jì)人”的角度來認(rèn)識員工的，而員工是站在“社會人”的角度來回答這一問題的。其次。說明員工已有了更高層次的需求，希望得到別人尤其是管理者的認(rèn)同、體貼和理解。這意味著員工希望得到的激勵不僅僅是物質(zhì)利益，還有精神需求上的滿足。第三，說明管理者其實并不真正了解員工內(nèi)心深處的

16、需求。了解這一點(diǎn)，代表組織的管理者應(yīng)多作“角色換位”思考，針對員工精神上的需要自覺地賦予員工主體角色意識和融個體于群體的共融意識，使員工在群體中能充分地展示自己的人生價值和勞動價值，在追求組織目標(biāo)實現(xiàn)的同時實現(xiàn)個體的目標(biāo)。3注意尊重和理解員工。在金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中，層級的存在拉開了普通員工與管理者尤其是高層管理者的距離，二者難以處于對等的地位上。高明的管理者會主動地降低自己的重心。例如，惠普公司的麥克弗森要求每個分部的管理人員每月都要

17、與分部的每個員工直接談話，具體地討論公司的經(jīng)營問題，他本人則花40％～50％的時問接觸員工。松下幸之助則首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬包括新員工打電話，親切地問一問工作情況。GE公司的韋爾奇則采用發(fā)E一脅iI的方式，讓每個員工都能收到有韋爾奇電子簽名的郵件。正是這種拉近了距離的交往，使員工感受到地位平等，感受到尊重與理解，感受到“角色期待”所發(fā)出的信息，“覺得自己很重要”。其實，人的一個致命的“弱點(diǎn)”就是“怕”受尊重，被尊重就有積極性

18、。在馬斯洛的需要層次理論中，尊重的需要是人的較高層次的需要。每個人都會自覺或不自覺地從他人那里尋找自身的存在價值，內(nèi)心深處都有被尊重、被重視、被肯定的渴望。它表現(xiàn)為希望他人尊重自己的人格，希望自己的能力和才華得到他人公正的承認(rèn)和贊賞，希望被賦予責(zé)任、給予獎勵，能在團(tuán)體中確立自己的地位，等等。如果管理者在工作和交流中能真誠地尊重員工的人格，以平等的心態(tài)來對待員工，這種由尊重、理解等因素所構(gòu)成的角色期待，便能夠滿足員工的心理需求，激發(fā)員工積

19、極向上的原動力。4注意使員工確立成功的自我意向。心理控制理論認(rèn)為，個體為了達(dá)到某一目標(biāo)，大腦和神經(jīng)系統(tǒng)都在實現(xiàn)目標(biāo)的狀態(tài)下運(yùn)動從而形成一千極為復(fù)雜的“追求目標(biāo)的體系”，當(dāng)人在潛意識中為自己確定了成功的自我意向后，就能按這個指令朝成功的目標(biāo)行動。其實，員工能否確立成功的自我意向，管理者扮演了重要的角色。事實上，人們對個體能力的認(rèn)識，是通過個體在工作、學(xué)習(xí)和生活中表現(xiàn)出來的潛在能力確認(rèn)的。每個人都或多或少地存在著一些未被人認(rèn)識的潛在能力。若

20、能給他一個合適的舞臺，他便能展示一些新的閃光點(diǎn)。個體展示的能力越多，他人對其能力的確認(rèn)就越多。管理者給予的期待越多，個體便能盡早地確立成功的自我意向。從這個意義上講，管理者的任務(wù)之一就是要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的潛能與特長，幫助其建立起自信心。誘導(dǎo)員工確定成功的自我意向，并刨造條件為其提供一個舞臺。這樣，員工便會按“自我意向”的指令，朝成功邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)：1蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術(shù)[M]廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20002M丈森克心理學(xué)——

21、一條整合的途徑[M]中譯本華東師范大學(xué)出版社，20013夏國新心理規(guī)律在管理中的應(yīng)用[M]中國城市出版牡1995(作者單位：三峽天學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌443002)(貴蝙：許山)(上接第142頁)關(guān)鍵性人才，清除不適合人才，對于市場供給豐富的人才，提倡其流動，可以降低人才使用成本(如某些跨國公司為了降低成本使用人才到一定程度，不愿意為他們提薪。重新招聘可以降低成奉同時新人才適應(yīng)更快可塑性更強(qiáng))，同時還可以通過人才流動雄證企業(yè)蕕取新思

22、雄。因此對套業(yè)來說，留住人才并不是最重要的重要的是在企業(yè)發(fā)展的每個時點(diǎn)保留所需的相應(yīng)的人才。因此，企業(yè)留才的原則是：該留的人才一定要留住，留不住的人才不可強(qiáng)留。想走的人，同樣質(zhì)地的人可以招來，讓他走。走了砷企業(yè)只有好處，讓他走，適時更新。3留住人才要注重過程管理。不應(yīng)只重視人才的招聘，更應(yīng)重視人才的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與保留。許多案例表明許多企業(yè)只是在人才已經(jīng)被人挖走之后才驚呼“人才流失”，而在日常的人力資源管理中卻沒有意識到這是人才。有些企

23、業(yè)只注重外來人才的引進(jìn)，而不注重內(nèi)部人才的保留，“外采的和尚畚憊經(jīng)”這也是造成企業(yè)人才招聘成本上升的原回之一。據(jù)統(tǒng)計，招聘和培訓(xùn)一個人才的成本是留住一個人才成奉的六倍；同時人才流失還造成工144作銜接不暢、培訓(xùn)費(fèi)用損失、經(jīng)濟(jì)與效率的損失等。4企業(yè)留住人才要注重對人才的過程管理。企業(yè)是一個獨(dú)立的利益主體，在人力資源的招聘與使用上，企業(yè)與員工雙方不存在永丸的契約關(guān)系企業(yè)如何做好鼠方利益的平衡是暫住人才的根本。對員工的忠誠管理重要的還是樹立員

24、工時企業(yè)的信o為員工提供發(fā)展空間與機(jī)遇。在這一過程中，企業(yè)可以采取以下蕈略：一是定期討論個人發(fā)展目標(biāo)，明確個人在公司的成長機(jī)會，即時傳達(dá)信息，防止由于信息傳遞不廈時造成員工對企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的模糊。二是聯(lián)系感情，建立團(tuán)隊，觀田關(guān)系。利用人的惰性，感情留人。不可否認(rèn)任何人都是有惰性的個人流動造成人際關(guān)系網(wǎng)、個人人力資本積累的損失顯而易見因此，給員工提供一個融洽的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、一個穗定的事業(yè)目隊，對人才未來發(fā)展提供廣闊的空間將大大提升企業(yè)對人才

25、的吸引力。三是迅速發(fā)展企業(yè)，提供更多的提升職位。心理學(xué)的研究表明，職位提升可以使員工愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，而且可以提高員工對企業(yè)和自我認(rèn)識的滿意度。企業(yè)的迅速發(fā)展更多的提升職位為留住和吸引人才提供了可能。四是建立人才敷據(jù)庫，隨時補(bǔ)充流失人才。這樣?？梢允蛊髽I(yè)在急需某些重要人才和應(yīng)急、短期聘用人才時獲得廈時信息，并大大降低招聘和培枷1成本。五是企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同性質(zhì)的人才，企業(yè)在招才、識才、用才的過程中要注意選擇對奉企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展最

26、為重要的人才，同時企業(yè)還要善于運(yùn)用各種手段提高企業(yè)內(nèi)部人才的使用效率?？傊?，中國企業(yè)面臨的人才流動現(xiàn)狀在短期內(nèi)還不套改變企業(yè)要樹立大人才觀，正確認(rèn)識人才流動的過程從影響人才流動的各個因素著手改善人才的工作條件與心理感受留住必要的人才，保證企業(yè)發(fā)展中的人才需求，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)：l沈暉BP兵法：人才整合圣經(jīng)[N]2l世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道2002412李建峰組熾行為管理北京：中國人民太學(xué)出版社2000(作者單位：華北工學(xué)院，太原市糧食局