對如何執(zhí)行組織優(yōu)化的一些思考——以a公司為例

1、《經(jīng)濟師》2011年第1l期●企業(yè)研究摘要：在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，人員優(yōu)化配置問題成為制約許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，特別是一些還沒有實行績效考核的企業(yè)如何優(yōu)化人員配置是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的一個難題。文章通過對某集團子公司A企業(yè)的剖析，論述了企業(yè)優(yōu)化人員配置的方案設(shè)計和組織實施。關(guān)鍵詞：組織優(yōu)化實施流程人員配置中圖分類號：c93文獻標識碼：A文章編號：1講)4—4914(2011)11—261一02對如何執(zhí)行組織優(yōu)化的一些思考——以A公司

2、為例一、A公司實施組織優(yōu)化的情況1公司內(nèi)部、外部環(huán)境分析。A企業(yè)是某大型集團控股公司之一，據(jù)統(tǒng)計資料，2010年同行業(yè)競爭者人均銷售額是A公司的2倍多，該集團其它子公司人均銷售額是A公司的3倍多。A公司學(xué)歷比例是：初中、高中占85％，中專及以上占15％；年齡比例是：18—30歲占40％，31—40歲占42％，41—51歲占18％。從以上資料可以看到，A公司是一家處于成長期的公司，人均銷售額居后，員工學(xué)歷總體較低。但年齡優(yōu)勢明顯，具有一定

3、發(fā)展?jié)摿Α?公酬戰(zhàn)略日標分析。公司戰(zhàn)略目標是：成為集團最具價值的公司，成為服務(wù)楷模、樣板工廠、效益先鋒、員工典范。逐步位居同業(yè)前列。由此，公司應(yīng)進一步進行組織變革，改善經(jīng)營方式，不斷超越自己的標準。特別是對以下一些指標給予高度控制或落實。如：退貨率、供貨周期、綜合正品率、客戶滿意度、質(zhì)量爭議；安傘生產(chǎn)時間、制度樣板數(shù)量、標準符合率、質(zhì)量體系認、標準樣本數(shù)量；凈資產(chǎn)收益率、流動資金率；人均產(chǎn)值、人均利潤、員[培訓(xùn)小時數(shù)。3公司人力資源分析

4、。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，A公司目前處于發(fā)展階段，急需補充一批優(yōu)秀有潛質(zhì)的人才，使崗位結(jié)構(gòu)趨于合理，尋找一條使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的運行機制。在實際操作中，要注意吸引和保留人才，漸進增員，同時使裁員制度化、招聘創(chuàng)新化、切忌搞人才高消費的攀比。人員優(yōu)化的關(guān)鍵在于吐故納新。單獨“引進新人”由于“染缸效應(yīng)”“攀比效應(yīng)”的作用而效果不佳。而優(yōu)化編制和淘汰不勝任者雖有一定難度，但效果較好。4員工重新競聘上崗實施方案。(1)人員編制：集團總部要求2010

5、年降低15萬元左右人工成本，人均銷售額為335195元，根據(jù)任務(wù)要求，A公司在本財年上半年內(nèi)，須將合同一r人數(shù)從299人降到220人左右。公司人均銷售額年底位列集團中國區(qū)前五名。(2)原則：(D體現(xiàn)“尊重、卓越、負責”的文化；②體現(xiàn)能人上，庸人下的原則；③平穩(wěn)、降低風險的原則；④建立配套的管理操作系統(tǒng)原則。(3)整體實施進度和范嗣(表1)。(4)上崗統(tǒng)一的標準程序(表略)。(5)評估方法(表2)。(6)控制點分析：①培訓(xùn)。各部fJ負責人

6、要承擔起結(jié)果溝通的責任，對于資質(zhì)面談的相關(guān)技巧進行統(tǒng)一的培訓(xùn)；員一f：對于此次重新上崗的目的、意義、程序、方法也要進行相關(guān)培訓(xùn)，以獲得支持。②組織、溝通。為了保證項日有序進行、實施得力，建議由公司副總經(jīng)理以卜領(lǐng)導(dǎo)組成專項領(lǐng)導(dǎo)小組，按照公司的部門結(jié)構(gòu)劃分責任，主要負責期間的進度保障、關(guān)系協(xié)調(diào)、中層督導(dǎo)、員r教育、問題溝通和解決。通過會議、領(lǐng)導(dǎo)溝通等方法確保中層管理人員的立場和方向與公一J達成一致，相關(guān)責任人應(yīng)密切關(guān)注員工動態(tài)，對于不良的風

7、向及時處理和反映。③后期。上崗不成功的員工要優(yōu)先進行工作交接，并且在辦理不再續(xù)簽勞動合同的聲明后才可以辦理相關(guān)手續(xù)；已經(jīng)離職的員工可以繼續(xù)參加其他部f】的招聘工作，并在今后享有工作機會的優(yōu)先權(quán)，由行政部負責落實通知。(7)評估效果分析：①根據(jù)崗位評估具體要求，設(shè)計1廣如下試題：計算機基礎(chǔ)筆試與實際操作、英語口語、會計電算化實際操作與分析、產(chǎn)品質(zhì)量目測、業(yè)務(wù)推薦與報價測試、排單，定價測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、專題演講、各工種專業(yè)筆試與現(xiàn)場限時

8、操作等，試題具有一定的效度和信度。②第■期方案實施后，將員工按照技能進行了劃分并據(jù)此結(jié)果評選冉優(yōu)秀員一r，同時拉開收入的差距，起到一定激勵作用。⑧通過三期員j二蓖新競聘上崗方案的實施，選拔了一批優(yōu)秀工段長和優(yōu)秀員工充實到各崗位，同時裁員70人，起到減員增效的作用。④由于本次實施完全公開透明，結(jié)果公布，上崗不成功的員工順利進行了工作交接，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)。⑤本次員]：重新競聘上崗方案的順利實施，為下一步績效考核與薪資體系的實施奠定

9、了表1●張利根期間時聞部門及人員第一期年月日一年月日質(zhì)檢部行政部、供銷都第=期年月a一年月a塞j霽曩冀全羨翥蓁莖森財務(wù)第三期年月日一年月日生產(chǎn)部車問員工表2項權(quán)評估說明評估方法目重按照公司的發(fā)展需要，依據(jù)最終修訂的資格％崗位說明書上崗要求，從教育程度、專采用臺階取值評估業(yè)知識、資證要求、年齡、工作經(jīng)驗等法量化計算角度出發(fā)評估上崗者的資格狀況。周邊％采用工作相關(guān)原則，就員工的工作態(tài)度采蜀行為量表評估和與公司文化的符合程度進行評估。法量化計

10、算技能％根據(jù)工作要求的任務(wù)和完成職能所需的現(xiàn)場考核、技能比武、面試等方評估素質(zhì)對員工進行技能評估。式量化計算否決考察員工的工作紀律，對于嚴重違反法律，法規(guī)、廠紀，廠規(guī)的，否決所有評歷史紀錄或舉項目報估結(jié)果。良好的基礎(chǔ)。二、部分參考樣表(表略)三、對A公司實施組織優(yōu)化的分析首先，要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提，穩(wěn)定現(xiàn)時的經(jīng)茜生產(chǎn)管理活動；設(shè)置的組織機構(gòu)具有一定時期的穩(wěn)定性；能將舊的機構(gòu)平穩(wěn)引導(dǎo)、過渡到新的機構(gòu)；人員的崗位調(diào)整能

11、順利平穩(wěn)過渡到新的部|J和崗位；不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會因為個別人員的離職而給企業(yè)帶來負面影響，不會閼為個別人的離職帶走人員，導(dǎo)致員J=對企業(yè)產(chǎn)生沒有信心的思想變化，穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整時是否做到了“=乏適”：適應(yīng)：是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求，企業(yè)的規(guī)模企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率是否產(chǎn)生r內(nèi)在的調(diào)整需求。一般的表現(xiàn)標志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴大、人員增加，但與企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情

12、經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要E級領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部fJ經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。適時：企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的程度，是否在恰當?shù)臅r機里進行調(diào)整或優(yōu)化，是否在適當?shù)奶崆氨?相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等)下進行，是否會因為機構(gòu)調(diào)整長時間打亂企業(yè)的原由正常經(jīng)營生產(chǎn)秩序，是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏E新的起跑線，是

13、香能促進快速提升經(jīng)營業(yè)績、管理水準，是否具有“退半步，進一步或進兩步”的效果等等。適才：是否有合適的人員或機構(gòu)來優(yōu)化調(diào)整，是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才，是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力，是否能引進企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源：其次，要分rE清晰，有利考核與協(xié)調(diào)：在現(xiàn)有基礎(chǔ)卜改進不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系。優(yōu)化的結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責到位，能夠進行評價

14、和考核，部門間(下轉(zhuǎn)第263頁)一26l一萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2011年第11期●企業(yè)研究法是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于上世紀70年代初，在為美國國防部研究“根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時。應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。三、績效考核的改進思路及方法1進行職位分析，制定科學(xué)規(guī)范的職位說明書。職位分析是對職位信息的收集、分析及綜合，以便確認職位整體概況，對其作出正確、詳

15、盡的描述。在人力資源管理系統(tǒng)中，職位分析是最基礎(chǔ)的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù)。職住說明書是整理職位分析結(jié)果的工作描述的書面文件包括：職位基本信息、職位設(shè)置目的、工作領(lǐng)域、工作職責與目的、業(yè)務(wù)權(quán)限、工作頻率、工作依據(jù)等。以及任職要求(基本素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力)。職位分析與職位說明書是奠定人力資源管理體系的基礎(chǔ)。2制定KPI，合理分解企業(yè)戰(zhàn)略目標。KPI——][(evPerfornlan

16、ceIndicator，關(guān)鍵績效指標，是指對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)；KPI是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)，能使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營

17、方面。3細分任職資格等級，拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展道路。任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)與行為之總和。它明確了勝任或擔負某種職位工作所具備的、最起碼的、最基本的素質(zhì)、能力、認識(知識)及其行為要求，也包含了在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，作出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征。許多時候，績效考核被認為是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績效，也有可能把企業(yè)的績效推向更為糟糕的一端。當前，許多企業(yè)員工績效考核的狀況停

18、留在對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分，將打分的結(jié)果粗略地運用到薪資、決策中，粗略地體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰。也就是把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，而且還運用得不規(guī)范、不到位。員工采用各種手段，以獲取考核高分。最(上接第26l頁)的管理聯(lián)系、t作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實施。再次，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空ff1相結(jié)合：優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時，不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現(xiàn)有人

19、員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養(yǎng)價值的前提下，有意識地將部fj、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。四、對A公司實施組織優(yōu)化的延伸思考1組織優(yōu)化的本質(zhì)。當前正處在一個不斷變革的時代，管理人員必須掌握一些最基本組織結(jié)構(gòu)理論和技術(shù)，這樣才能夠有效落實上一級管理者的管理思想，深入分析機構(gòu)與人員變動的深層次原因，對下屬才能夠更好地起到引領(lǐng)的作用。任

20、何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。所以通過組織機構(gòu)變革才能夠為企業(yè)應(yīng)對外界變化，更好地發(fā)展提供持續(xù)的動力。據(jù)統(tǒng)計，組織機構(gòu)變革從過去平均3年左右，縮短為目前一年以內(nèi)，更高頻率的漸進調(diào)整型企業(yè)更具活力和成長性。2確立什么樣的指導(dǎo)思想。A公司堅持“穩(wěn)中求變”的總體指導(dǎo)思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，立足流程優(yōu)化，突出專業(yè)化管理。以提高組織運行的效率和效益，加強職能(“

21、條”)管理，以增強組織的監(jiān)控功能，力求達到職責權(quán)限清晰對等，為人力資源實施優(yōu)化配置奠定基礎(chǔ)，同時立足長遠，為逐步構(gòu)建信息化平臺提供保障。這點值得許多相類似的公司借鑒。3配套措施的落實。組織機構(gòu)設(shè)置、管理方式從“生產(chǎn)導(dǎo)向管理”向“市場導(dǎo)向管理”轉(zhuǎn)化。以市場理念來經(jīng)營企業(yè)，從安全生產(chǎn)為中心的經(jīng)營思路向以安全效益為中心的經(jīng)營思路轉(zhuǎn)化。在方案中考慮設(shè)立“經(jīng)營策劃部”，突出以下職能：戰(zhàn)略研究與擬定，戰(zhàn)略具體化的年度經(jīng)營計劃管理，經(jīng)營指標、成本費用

22、指標，績效考核指標的分解、執(zhí)行與過程控制，加強對企業(yè)的L程項目管理、物資管理、燃料管理。實現(xiàn)二級管理，增強企業(yè)的彈性，增強對環(huán)境的適應(yīng)能力，追求效益最大化。4組織機構(gòu)設(shè)計流程中的幾個關(guān)鍵點。(1)在做任何組織機構(gòu)或優(yōu)化之前，要首先確定組織遠景與目標，以確保組織機構(gòu)能夠為組織目標服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上理清機構(gòu)變革與優(yōu)化的緣由。這一步是所有以后步驟的龍頭，但筆者的多年工作實踐與其他企業(yè)的情況對照來看，許多的企業(yè)在組織優(yōu)化的工作中還是很理論化，沒

23、有能夠使用一些符合自己企業(yè)特色的工作方法，這里簡要介紹平衡計分卡目標分解法。平衡記分卡終?？冃Э己顺蔀榇蠹易畈辉敢庥|及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。這些都是對績效考核定位不正確所帶來的。我們應(yīng)該對績效考核重新定位。首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)。而績效考核體系包括崗位分析、績效考核方案的設(shè)計、績效考核方案的試行、一段時問后，必要的滿意度調(diào)查、分析后先進行方案修改、再

24、進行實施。其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效。這也很關(guān)鍵。既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的一系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等。另外，人力資源管理的方方面面是相互緊密相聯(lián)的，也只有把各個人力資源管理模塊緊密整合在一起。才能形成一個完整的體系，培訓(xùn)、員工調(diào)配、組織發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬等良好的相互配合，績效改進考核體統(tǒng)才

25、能良性發(fā)展。(作者單位：大同公路分局山西大同037()06)(責編：若佳)是一種以信息為基礎(chǔ)的績效評價與戰(zhàn)略分解管理工具。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標，來補充說明財務(wù)指標這

26、些業(yè)務(wù)指標是財務(wù)指標的趨動因素：這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。(2)確定企業(yè)的核心流程。組織機構(gòu)的設(shè)計一定要考慮本企業(yè)的核心流程，以明確主次和內(nèi)在邏輯關(guān)系，核心流程(一級)原則上應(yīng)單獨設(shè)立部門，二級流程部分的町以設(shè)立中心(二級部門)。務(wù)必通過核心流程鎖定企業(yè)的核心競爭力，要知道流程在先、組織在后，組織變革與流程優(yōu)化密不可分。(3)原則、要點、方法。組織優(yōu)化設(shè)

27、置時務(wù)必要列出具體的關(guān)鍵點問題。這成為組織機構(gòu)設(shè)計最終選擇評估的關(guān)鍵要素。每個企業(yè)都要通過現(xiàn)實問題的確定和理想目標的差距找出自己的發(fā)展路徑，組織優(yōu)化是手段是為實現(xiàn)目標的配套路徑。面對突出系統(tǒng)還是優(yōu)化局部，組織機構(gòu)是要精簡效率還是要功能控制，組織機構(gòu)沒置要輔助解決目前企業(yè)哪些流程中存在的問題等都必須拿出符合實際情況的要點與方法。(4)結(jié)構(gòu)設(shè)計。在結(jié)構(gòu)設(shè)計上要注意到組織模型變革的趨勢從“塔式”結(jié)構(gòu)演變?yōu)楸馄交内厔荩辉谛枰◢彾ň?、人員優(yōu)化

28、的組織機構(gòu)設(shè)計中，通過崗位反證、職能效度、工作負荷、工作飽和程度分析、矛盾重疊及失效職能五個維度逐崗位評估進行精簡設(shè)計。參考文獻：1余東華雙重轉(zhuǎn)型下的中國產(chǎn)業(yè)組織優(yōu)化研究【M】經(jīng)濟管理出版社2009(3)2許慶瑞，劉景江，周趙丹21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理U】科學(xué)學(xué)研究，2(HJ2(1)3徐芳人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合Ⅱ】中國人力資源開發(fā)1999(6)4陳春花，歐亞菲國有企業(yè)人力資源策略的選擇Ⅱ】中國人力資源開發(fā)，2I)(]l()