建立集團(tuán)公司成功財務(wù)管理體系的設(shè)想

1、建立集團(tuán)公司威功財務(wù)管理體系的設(shè)想目前，我國大部分集團(tuán)企業(yè)及其基層單位在會計核算方面通過計算機(jī)軟件的應(yīng)用，已基本實(shí)現(xiàn)了會計處理和報表編制的自動化，比手工處理會計信息取得了很大的進(jìn)步，在管理控制與決策支持方面，也做了大量工作，如對投資的集中控制、資金收支兩條線管理等，從而比較系統(tǒng)地規(guī)范了財務(wù)工作。但對很多集團(tuán)型企業(yè)，特別是剛剛成長起來的集團(tuán)型企業(yè)而言，建立—個適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，仍然是一項(xiàng)十分重要的工作。一集團(tuán)公司成功財務(wù)

2、管理體系的整體框架構(gòu)建筆者認(rèn)為：籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理，收益及分配管理等構(gòu)成了財務(wù)管理的基本內(nèi)容，財務(wù)職能定位、財務(wù)組織建立、預(yù)算管理、會計核算和財務(wù)報告、資金集中管理、績效考評等構(gòu)成財務(wù)管理的具體方法和措施；業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)穿插其中作為支撐手段，共同組成集團(tuán)公司未來財務(wù)管理的整體框架。㈠財務(wù)職能定位及權(quán)限戈Ⅱ分從偏財務(wù)的角度看集團(tuán)公司可選擇的管理模式分為三種類型：財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運(yùn)營導(dǎo)向型。不同類型管理模式下集團(tuán)總

3、部的管理目標(biāo)和管理職能定位是不同的。在具體操作上，應(yīng)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則。㈡財務(wù)組織框架組織結(jié)構(gòu)是運(yùn)營管理活動的框架，集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞直接影響到控制效果和經(jīng)營成果。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的—個重要方面在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ü艿馈Ｘ攧?wù)組織框架的建立可以岫是財務(wù)職能定位的具體化，它解決的是體制上的問題。㈢全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。預(yù)算管理的整體性及全面陛使得成員企業(yè)在實(shí)施的過程

4、中需要相互集盈經(jīng)濟(jì)研究200710月上旬千u(總第244期)文／戴穎配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。同時也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。所以全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的必備手段。(四)會計核算與財務(wù)報告體系集團(tuán)型企業(yè)管理中，對會計核算與財務(wù)報告的要求不僅僅是事后的反映監(jiān)督，完善的財務(wù)分析和報告體系才是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高

5、層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。要滿足這些要求，會計核算與財務(wù)報告除保證真實(shí)性、完整性外還必須強(qiáng)調(diào)時效陛，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)活動的實(shí)時反映。而在這一點(diǎn)上當(dāng)前的會計核算與報告體系面臨諸多問題，應(yīng)爭取實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)活動的無縫只檄。C五)資金管理財務(wù)管理以資金管理為中心，對于有眾多基層單位的集團(tuán)型企業(yè)來講更是如此。由于集團(tuán)型企業(yè)組織層級多、地域跨度大，如果不加強(qiáng)對貨幣資金的管理，容易出現(xiàn)基層單位多頭開戶，資金賬外循環(huán)、資金支出失控等問題，同時也不能滿足在集

6、團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺、發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要。建立以全面預(yù)算管理為平臺，以金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行為依托，對權(quán)屬單位實(shí)行收支兩條線管理的資金管理模式成為越來越多集團(tuán)公司的選擇。㈥績效考評集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評，績效考評是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分。當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的績效考核主要是以經(jīng)營責(zé)任制的形式，注重的主要是傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)的財務(wù)測評指標(biāo)更多的將視線集中在過去發(fā)生的事青上，它們不能反映當(dāng)前進(jìn)行的創(chuàng)造價值的活動。并且有些管理活

7、動如財務(wù)工作的考核就很難用財務(wù)指標(biāo)來衡量。因此，引入平衡計分卡的績效考評機(jī)制從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長29幾個方面進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為無論對企業(yè)的整體考核還是對財務(wù)工作組織及人員的考核都是比較科學(xué)的方法。㈦財務(wù)流程再造傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)財務(wù)與運(yùn)營之間的控制與被控制，但現(xiàn)實(shí)的情況是財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程之間的相互滲透，二者已緊密結(jié)合在一起，很難單純地把財務(wù)管理流程獨(dú)立出來加以優(yōu)化和再造。所以流程重組或再造必須從整體上把握，以全局最優(yōu)(而

8、不是局部最優(yōu))為目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。(，U信息技術(shù)信息技術(shù)同流程再造工作一樣，是其他財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作順利開展的支撐手段，離開信息技術(shù)的支撐，很多管理工作就失去了載體。當(dāng)前的許多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部存在銷售、庫存、財務(wù)等諸多系統(tǒng)，但它們大都是信息孤島，將各個單位的各個系統(tǒng)有機(jī)集成在一起也當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。二成功財務(wù)管理體系的推進(jìn)方式科學(xué)的財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實(shí)并著眼

9、未來。筆者認(rèn)為財務(wù)管理管理體系的構(gòu)建應(yīng)按照。統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計；循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，注重實(shí)效、突出重點(diǎn)”的思路進(jìn)行，以確保實(shí)施的效果和質(zhì)量。任何工作都不可能一帆風(fēng)順，財務(wù)管理體系構(gòu)建中也會遇很多困難，如很多員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系，各部門的工作量比較飽滿，而財務(wù)變革必將新增很多的工作量，容易與正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生矛盾人員培訓(xùn)、軟硬件設(shè)施購置、中介機(jī)構(gòu)的聘請都需要付出費(fèi)用而付出費(fèi)用與得到收益間很難嚴(yán)格配比，成本

10、壓力有可能延緩甚至停滯財務(wù)變革的進(jìn)程。但無認(rèn)如何，科學(xué)財務(wù)管理體系的構(gòu)建是集團(tuán)型企業(yè)成長過程中迫切需要解決的問題(作者單位。中國t汽財務(wù)有限公司)萬方數(shù)據(jù)崛惆啤mwada????mmh且mumauRMqa刷他mwmEZEE鶴6@““回mWAU“““E』dm盟副.“真mmM佳a(bǔ)m““瑞題目前，我國大部分集團(tuán)企業(yè)及其基層單位在會計核算方面通過計算機(jī)軟件的應(yīng)用，已基本實(shí)現(xiàn)了會計處理和報表編制的自動化，比手工處理會計信息取得了很大的進(jìn)步，在管理

11、控制與決策支持方面，也做了大量工作，如X恨資的集中控制、資金收支兩條線管理等，從而比較系統(tǒng)地規(guī)范了財務(wù)工作.但對很多集團(tuán)型企業(yè)，特別是剛剛成長起來的集團(tuán)型企業(yè)而言，建立一個適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，仍然是一項(xiàng)十分重要的工作。、集團(tuán)公司成功財務(wù)管理體系的整體框架構(gòu)建筆者認(rèn)為:籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理、收益及分配管理等構(gòu)成了財務(wù)管理的基本內(nèi)容，財務(wù)職能定位、財務(wù)組攤位、預(yù)算管理、會計核算和財務(wù)報告、資金集中管理、績效考評等

12、構(gòu)成財務(wù)管理的具體方法和措施，業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)穿插其中作為支撐手段，共同組成集團(tuán)公司未來財務(wù)管理的整體框架。(一)財務(wù)職能定位及權(quán)限劃分從偏財務(wù)的角度看集團(tuán)公司可選擇的管理模式分為三種類型:財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運(yùn)營導(dǎo)向型。不同類型管理模式下集團(tuán)總部的管理目標(biāo)和管理職能定位是不同的。在具體操作上，應(yīng)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則.=.)財務(wù)組織框架組織結(jié)構(gòu)是運(yùn)營管理活動的框架，集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞直接影響到控制改果

13、和經(jīng)營成果.構(gòu)建#且織結(jié)構(gòu)的一個重要方面，在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)、責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ü艿?。財?wù)組織框架的建立可以認(rèn)為是財務(wù)職能定位的具體化，它解決的是體制上的問題.巳j全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具.預(yù)算管理的整體性及全面性.使得成員企業(yè)在實(shí)施的過理中需要相互黛司經(jīng)濟(jì)研究2007.10月.t旬爭U(總第244期)文戴穎配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。同

14、時也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資掠配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。所以全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的必備手段。(四)會計核算與財務(wù)報告體系集團(tuán)型企業(yè)管理中，對會計核算與財務(wù)報告的要求不僅僅是事后的反映監(jiān)督，完善的財務(wù)分析和報告體系才是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。要滿足這些要求，會計核算與財務(wù)報告除保證真實(shí)性、完整性外還必須強(qiáng)調(diào)時效性，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)活動的實(shí)時反映.而在這一點(diǎn)上當(dāng)前的會計核算與報告體系面臨

15、諸多問題，應(yīng)爭取實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)活動的無縫元慣。伍)資金管理財務(wù)管理以資金管理為中心，對于有眾多基層單位的集團(tuán)型企業(yè)來講更是如此。由于集團(tuán)型企業(yè)組伊層級多、地域跨度大，如果不加那攢幣資金的管理，容易出現(xiàn)基層單位多頭開戶、資金賬外循環(huán)、資金支出失控等問題，同時也不能滿足在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺、發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要.建立以全面預(yù)算管理為平臺，以金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行為依托，對權(quán)屬單位實(shí)行收支兩條線管理的資金管理模式成為越來越多集團(tuán)公司的選擇。供)績效考評

16、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評，績嗷考評是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分.當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的績放考核主要是以經(jīng)營責(zé)任制的形式，注重的主要是傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)的財務(wù)測評指標(biāo)更多的將視線集中在過去發(fā)生的事情上，它們不能反映當(dāng)前進(jìn)行的創(chuàng)造價值的活動.并且有些管理活動如財務(wù)工作的考核就很難用財務(wù)指標(biāo)來衡量.因此，引人平衡計分卡的績敢考評機(jī)制，從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成侯29幾個方面進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為無論對企業(yè)的整體考核還是對財務(wù)工作組

17、伊及人員的考核都是比較科學(xué)的方法。(七)財務(wù)流程再造傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)財務(wù)與運(yùn)營之間的控制與被控制，但現(xiàn)實(shí)的情況是財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程之間的相互滲透，二者已緊密結(jié)合在一起，很難單純地把財務(wù)管理流程姐立出來加以優(yōu)化和再造。所以流程重組或再造必須從整體上把握，以全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))為目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。(1)信息技術(shù)信息技術(shù)同流程再造工作一樣，是其他財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作順利開展的支撐手段，離

18、開信息技術(shù)的支撐，很多管理工作就失去了載體。當(dāng)前的許多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部晴在銷售、庫存、財務(wù)等諸多系統(tǒng)，但它們大都是信息孤島，將各個單位的各個系統(tǒng)有機(jī)集成在一起也當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。二、成功財務(wù)管理體系的推進(jìn)方式科學(xué)的財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實(shí)并著眼未來.筆者認(rèn)為財務(wù)管理管理體系的構(gòu)建應(yīng)按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計，循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，注重實(shí)姓、突出重點(diǎn)“的思路進(jìn)行，以確保實(shí)施的效果和質(zhì)量。任何工作都不可能一帆風(fēng)順

19、，財務(wù)管理體系構(gòu)建中也會遇很多困難，如很多員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系，各部門的工作量比較飽滿，而財務(wù)變革必將新增很多的工作量，容易與正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生矛盾，人員培訓(xùn)11.軟硬件設(shè)施購置、中介機(jī)構(gòu)的聘橢F需要付出費(fèi)用.而付出費(fèi)用與得到收益間很難嚴(yán)格配比，戚本壓力有可能延緩甚至停滯財務(wù)變革的進(jìn)程.但無認(rèn)如何，科學(xué)財務(wù)管理體系的構(gòu)建是集團(tuán)型企業(yè)成長過程中迫切需要解訣的問題(作者單位，中國重汽財務(wù)有限公司建立集團(tuán)公司

20、威功財務(wù)管理體系的設(shè)想目前，我國大部分集團(tuán)企業(yè)及其基層單位在會計核算方面通過計算機(jī)軟件的應(yīng)用，已基本實(shí)現(xiàn)了會計處理和報表編制的自動化，比手工處理會計信息取得了很大的進(jìn)步，在管理控制與決策支持方面，也做了大量工作，如對投資的集中控制、資金收支兩條線管理等，從而比較系統(tǒng)地規(guī)范了財務(wù)工作。但對很多集團(tuán)型企業(yè)，特別是剛剛成長起來的集團(tuán)型企業(yè)而言，建立—個適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，仍然是一項(xiàng)十分重要的工作。一集團(tuán)公司成功財務(wù)管理體系的整

21、體框架構(gòu)建筆者認(rèn)為：籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理，收益及分配管理等構(gòu)成了財務(wù)管理的基本內(nèi)容，財務(wù)職能定位、財務(wù)組織建立、預(yù)算管理、會計核算和財務(wù)報告、資金集中管理、績效考評等構(gòu)成財務(wù)管理的具體方法和措施；業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)穿插其中作為支撐手段，共同組成集團(tuán)公司未來財務(wù)管理的整體框架。㈠財務(wù)職能定位及權(quán)限戈Ⅱ分從偏財務(wù)的角度看集團(tuán)公司可選擇的管理模式分為三種類型：財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運(yùn)營導(dǎo)向型。不同類型管理模式下集團(tuán)總部的管理目標(biāo)

22、和管理職能定位是不同的。在具體操作上，應(yīng)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則。㈡財務(wù)組織框架組織結(jié)構(gòu)是運(yùn)營管理活動的框架，集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞直接影響到控制效果和經(jīng)營成果。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的—個重要方面在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ü艿馈Ｘ攧?wù)組織框架的建立可以岫是財務(wù)職能定位的具體化，它解決的是體制上的問題。㈢全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。預(yù)算管理的整體性及全面陛使得成員企業(yè)在實(shí)施的過程中需要相互集

23、盈經(jīng)濟(jì)研究200710月上旬千u(總第244期)文／戴穎配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。同時也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。所以全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的必備手段。(四)會計核算與財務(wù)報告體系集團(tuán)型企業(yè)管理中，對會計核算與財務(wù)報告的要求不僅僅是事后的反映監(jiān)督，完善的財務(wù)分析和報告體系才是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決

24、策的重要信息依據(jù)。要滿足這些要求，會計核算與財務(wù)報告除保證真實(shí)性、完整性外還必須強(qiáng)調(diào)時效陛，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)活動的實(shí)時反映。而在這一點(diǎn)上當(dāng)前的會計核算與報告體系面臨諸多問題，應(yīng)爭取實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)活動的無縫只檄。C五)資金管理財務(wù)管理以資金管理為中心，對于有眾多基層單位的集團(tuán)型企業(yè)來講更是如此。由于集團(tuán)型企業(yè)組織層級多、地域跨度大，如果不加強(qiáng)對貨幣資金的管理，容易出現(xiàn)基層單位多頭開戶，資金賬外循環(huán)、資金支出失控等問題，同時也不能滿足在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資

25、金余缺、發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要。建立以全面預(yù)算管理為平臺，以金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行為依托，對權(quán)屬單位實(shí)行收支兩條線管理的資金管理模式成為越來越多集團(tuán)公司的選擇。㈥績效考評集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評，績效考評是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分。當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的績效考核主要是以經(jīng)營責(zé)任制的形式，注重的主要是傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)的財務(wù)測評指標(biāo)更多的將視線集中在過去發(fā)生的事青上，它們不能反映當(dāng)前進(jìn)行的創(chuàng)造價值的活動。并且有些管理活動如財務(wù)工作

26、的考核就很難用財務(wù)指標(biāo)來衡量。因此，引入平衡計分卡的績效考評機(jī)制從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長29幾個方面進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為無論對企業(yè)的整體考核還是對財務(wù)工作組織及人員的考核都是比較科學(xué)的方法。㈦財務(wù)流程再造傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)財務(wù)與運(yùn)營之間的控制與被控制，但現(xiàn)實(shí)的情況是財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程之間的相互滲透，二者已緊密結(jié)合在一起，很難單純地把財務(wù)管理流程獨(dú)立出來加以優(yōu)化和再造。所以流程重組或再造必須從整體上把握，以全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu)

27、)為目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。(，U信息技術(shù)信息技術(shù)同流程再造工作一樣，是其他財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作順利開展的支撐手段，離開信息技術(shù)的支撐，很多管理工作就失去了載體。當(dāng)前的許多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部存在銷售、庫存、財務(wù)等諸多系統(tǒng)，但它們大都是信息孤島，將各個單位的各個系統(tǒng)有機(jī)集成在一起也當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。二成功財務(wù)管理體系的推進(jìn)方式科學(xué)的財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實(shí)并著眼未來。筆者認(rèn)

28、為財務(wù)管理管理體系的構(gòu)建應(yīng)按照。統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計；循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，注重實(shí)效、突出重點(diǎn)”的思路進(jìn)行，以確保實(shí)施的效果和質(zhì)量。任何工作都不可能一帆風(fēng)順，財務(wù)管理體系構(gòu)建中也會遇很多困難，如很多員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系，各部門的工作量比較飽滿，而財務(wù)變革必將新增很多的工作量，容易與正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生矛盾人員培訓(xùn)、軟硬件設(shè)施購置、中介機(jī)構(gòu)的聘請都需要付出費(fèi)用而付出費(fèi)用與得到收益間很難嚴(yán)格配比，成本壓力有可能延

29、緩甚至停滯財務(wù)變革的進(jìn)程。但無認(rèn)如何，科學(xué)財務(wù)管理體系的構(gòu)建是集團(tuán)型企業(yè)成長過程中迫切需要解決的問題(作者單位。中國t汽財務(wù)有限公司)萬方數(shù)據(jù)崛惆啤mwada????mmh且mumauRMqa刷他mwmEZEE鶴6@““回mWAU“““E』dm盟副.“真mmM佳a(bǔ)m““瑞題目前，我國大部分集團(tuán)企業(yè)及其基層單位在會計核算方面通過計算機(jī)軟件的應(yīng)用，已基本實(shí)現(xiàn)了會計處理和報表編制的自動化，比手工處理會計信息取得了很大的進(jìn)步，在管理控制與決策支

30、持方面，也做了大量工作，如X恨資的集中控制、資金收支兩條線管理等，從而比較系統(tǒng)地規(guī)范了財務(wù)工作.但對很多集團(tuán)型企業(yè)，特別是剛剛成長起來的集團(tuán)型企業(yè)而言，建立一個適應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)作的系統(tǒng)的財務(wù)管理體系，仍然是一項(xiàng)十分重要的工作。、集團(tuán)公司成功財務(wù)管理體系的整體框架構(gòu)建筆者認(rèn)為:籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理、收益及分配管理等構(gòu)成了財務(wù)管理的基本內(nèi)容，財務(wù)職能定位、財務(wù)組攤位、預(yù)算管理、會計核算和財務(wù)報告、資金集中管理、績效考評等構(gòu)成財務(wù)管理

31、的具體方法和措施，業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)穿插其中作為支撐手段，共同組成集團(tuán)公司未來財務(wù)管理的整體框架。(一)財務(wù)職能定位及權(quán)限劃分從偏財務(wù)的角度看集團(tuán)公司可選擇的管理模式分為三種類型:財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運(yùn)營導(dǎo)向型。不同類型管理模式下集團(tuán)總部的管理目標(biāo)和管理職能定位是不同的。在具體操作上，應(yīng)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則.=.)財務(wù)組織框架組織結(jié)構(gòu)是運(yùn)營管理活動的框架，集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞直接影響到控制改果和經(jīng)營成果.

32、構(gòu)建#且織結(jié)構(gòu)的一個重要方面，在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)、責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ü艿?。財?wù)組織框架的建立可以認(rèn)為是財務(wù)職能定位的具體化，它解決的是體制上的問題.巳j全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具.預(yù)算管理的整體性及全面性.使得成員企業(yè)在實(shí)施的過理中需要相互黛司經(jīng)濟(jì)研究2007.10月.t旬爭U(總第244期)文戴穎配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。同時也可以使得

33、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資掠配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。所以全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的必備手段。(四)會計核算與財務(wù)報告體系集團(tuán)型企業(yè)管理中，對會計核算與財務(wù)報告的要求不僅僅是事后的反映監(jiān)督，完善的財務(wù)分析和報告體系才是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。要滿足這些要求，會計核算與財務(wù)報告除保證真實(shí)性、完整性外還必須強(qiáng)調(diào)時效性，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)活動的實(shí)時反映.而在這一點(diǎn)上當(dāng)前的會計核算與報告體系面臨諸多問題，應(yīng)

34、爭取實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)活動的無縫元慣。伍)資金管理財務(wù)管理以資金管理為中心，對于有眾多基層單位的集團(tuán)型企業(yè)來講更是如此。由于集團(tuán)型企業(yè)組伊層級多、地域跨度大，如果不加那攢幣資金的管理，容易出現(xiàn)基層單位多頭開戶、資金賬外循環(huán)、資金支出失控等問題，同時也不能滿足在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺、發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要.建立以全面預(yù)算管理為平臺，以金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行為依托，對權(quán)屬單位實(shí)行收支兩條線管理的資金管理模式成為越來越多集團(tuán)公司的選擇。供)績效考評集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

35、的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評，績嗷考評是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分.當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)的績放考核主要是以經(jīng)營責(zé)任制的形式，注重的主要是傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，而傳統(tǒng)的財務(wù)測評指標(biāo)更多的將視線集中在過去發(fā)生的事情上，它們不能反映當(dāng)前進(jìn)行的創(chuàng)造價值的活動.并且有些管理活動如財務(wù)工作的考核就很難用財務(wù)指標(biāo)來衡量.因此，引人平衡計分卡的績敢考評機(jī)制，從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成侯29幾個方面進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為無論對企業(yè)的整體考核還是對財務(wù)工作組伊及人員的考

36、核都是比較科學(xué)的方法。(七)財務(wù)流程再造傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)財務(wù)與運(yùn)營之間的控制與被控制，但現(xiàn)實(shí)的情況是財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)管理流程之間的相互滲透，二者已緊密結(jié)合在一起，很難單純地把財務(wù)管理流程姐立出來加以優(yōu)化和再造。所以流程重組或再造必須從整體上把握，以全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))為目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。(1)信息技術(shù)信息技術(shù)同流程再造工作一樣，是其他財務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作順利開展的支撐手段，離開信息技術(shù)的

37、支撐，很多管理工作就失去了載體。當(dāng)前的許多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部晴在銷售、庫存、財務(wù)等諸多系統(tǒng)，但它們大都是信息孤島，將各個單位的各個系統(tǒng)有機(jī)集成在一起也當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。二、成功財務(wù)管理體系的推進(jìn)方式科學(xué)的財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實(shí)并著眼未來.筆者認(rèn)為財務(wù)管理管理體系的構(gòu)建應(yīng)按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)設(shè)計，循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，注重實(shí)姓、突出重點(diǎn)“的思路進(jìn)行，以確保實(shí)施的效果和質(zhì)量。任何工作都不可能一帆風(fēng)順，財務(wù)管理體