三大組織內(nèi)部業(yè)績評價體系與人力資源業(yè)績評價關(guān)系研究

1、人力資源開發(fā)與管理2007.10評價活動的本質(zhì)是指主體對客體屬性或行為是否滿足主體需要這種客觀關(guān)系進行的認識活動；通過評價活動，主體不僅能夠獲得客體的屬性或行為對主體自身需要的滿足程度方面的認識，而且為主體進一步選擇針對客體的能動實踐提供實踐上的思路及方法。正是評價活動的這種認識作用和能動作用，使現(xiàn)代企業(yè)的管理者非常重視通過業(yè)績評價活動來獲得對組織業(yè)績、自身管理效果、員工業(yè)績等方面的信息，以認識組織管理活動的效果，獲得進一步改進方面的認

2、識。近年來各種致力于評價的工具、方法層出不窮；目前，對于組織為自身進行業(yè)績評價的方法廣為接受的業(yè)績評價體系主要有：人力資源的業(yè)績評價體系、非財務業(yè)績評價體系、EVA的價值管理體系、平衡計分卡體系等，這幾種業(yè)績評價的核心特征是：以組織為主體或組織的管理者為主體，對組織自身或組織內(nèi)的相關(guān)要素進行的評價，其中人力資源的績效評價是組織對員工業(yè)績的評價體系，后三者被視為是組織對組織內(nèi)部的業(yè)績評價體系，那么這兩種不同類型的業(yè)績評價體系有什么聯(lián)系與區(qū)

3、別呢？一、兩類業(yè)績評價體系的區(qū)別（一）評價目的不同在人力資源中進行業(yè)績評價的基本目的是對員工進行引導和開發(fā)，以提高他們的生產(chǎn)效率，具體而言，人力資源的業(yè)績評價要為組織的人事政策如招聘、培訓、提升、轉(zhuǎn)崗、薪酬、解雇等提供信息。而非財務業(yè)績評價、EVA業(yè)績評價體系、平衡記分卡業(yè)績評價體系的目的是對組織的管理活動的結(jié)果進行的評價，以認識組織各種管理活動的效果，為改進組織的管理效率提供信息。這些決然不同的目的使得人力資源的績效評價顯著不同于其他

4、種業(yè)績評價工具，主要表現(xiàn)在對于評價對象、對業(yè)績的認識、評價方法，及評價信息的利用不同。（二）評價對象不同因為人力資源業(yè)績評價的主要作用在于為組織內(nèi)員工的留任、辭退、提升、降職、薪酬、培訓與開發(fā)提供信息，所以在人力資源中業(yè)績的評價對象是員工個人；而其他3種業(yè)績評價的對象均是組織管理活動的結(jié)果；具體而言，非財務業(yè)績評價的評價對象是組織的每個功能部門，如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、人力資源等；EVA則是以組織某一段時間內(nèi)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值為評價對象；平衡

5、記分卡則是對建立在組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的多個對象的評價；雖然后三者的評價對象各有不同，但相比人力資源的績效評價而言，他們的評價對象都不是針對個人的。（三）對業(yè)績的認識不同在人力資源中，對于什么是員工的業(yè)績，由于找到適合大多數(shù)員工的客觀的衡量尺度是非常困難的，所以人力資源的專家并不主張用結(jié)果（如銷售額）來衡量員工的業(yè)績。很多人力資源的專家提出應該將對員工業(yè)績評價的重點轉(zhuǎn)向員工的行為測量，評估對工作成敗有至關(guān)影響的可觀察的行為，也只有這樣，才能

6、使員工理解自己的行為在何種程度上、以及在何種方式上影響組織的績效和個體的發(fā)展，由此可見，在人力資源中，業(yè)績評價采用更多的是行為的觀念。而非財務評價體系的業(yè)績觀念認為組織的業(yè)績來自于對非財務領(lǐng)域（流程、顧客、研發(fā)、市場），通過提升組織運營的非財務表現(xiàn)，就可以達到組織財務業(yè)績的提高；EVA認為只有新創(chuàng)造的價值才能代表組織的業(yè)績，也只有通過致力于完善管理者激勵機制、加強組織資本意識來提升組織業(yè)績；平衡記分卡業(yè)績觀念認為只要組織有恰當?shù)膽?zhàn)略，能

7、關(guān)注戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵方面，執(zhí)行戰(zhàn)略，組織的業(yè)績就會提高；這三者的業(yè)績觀念雖然各有不同，但在他們的業(yè)績觀念中都蘊含著某種假設(shè)，都必須從某些結(jié)果性的指標（如質(zhì)量、占有率、EVA等）進行評價。（四）評價方法不同在人力資源業(yè)績評價中，非常倡導通過用員工的個性量表和以行為為基礎(chǔ)的績效評價方法進行員工的業(yè)績評價，前者重視評價從事某項工作所需的個性特征，在預測員工業(yè)績方面有較重要的作用；后者則建立在工作分析的基礎(chǔ)之上，以工作分析為基礎(chǔ)的對員工的業(yè)績評價

8、成為人力資源業(yè)績評價的主三大組織內(nèi)部業(yè)績評價體系與人力資源業(yè)績評價關(guān)系研究●沈莉THEY理論78人力資源開發(fā)與管理2007.10體；開發(fā)了強迫選擇量表、行為尺度量表、行為觀察量表等評價員工績效的工具，這些業(yè)績評價工具都是基于和工作相關(guān)的有效工作行為的，評價者以事先開發(fā)好的評價量表，對雇員的行為表現(xiàn)進行評價，所以評價量表的效度和信度對于評價至關(guān)重要，評價者必須掌握一定的評價技能并對被評價者有相當?shù)牧私獠拍鼙ＷC評價的公正；正因為這些評價方法

9、的難以掌握和對評價者過高的要求，使得其在實際應用中比較困難，所以在實務中，往往出現(xiàn)了人們不得不采用直接通過對員工的工作結(jié)果評價來取代對員工的業(yè)績評價，而這種現(xiàn)象會使得業(yè)績評價的內(nèi)在作用得不到發(fā)揮。其他三種業(yè)績評價體系的方法主要體現(xiàn)在他的評價思想理念，這三種方法均提供了各項如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合自己評價體系的經(jīng)驗。這三種業(yè)績評價體系均有自己的一套邏輯體系和理論基礎(chǔ)，比如非財務業(yè)績評價建立在全面質(zhì)量管理、競爭優(yōu)勢理論、顧客導向、過程

10、管理、組織學習的基礎(chǔ)之上；EVA則建立在金融理論（beta值、有效市場）、代理理論、激勵理論、薪酬理論、價值管理之上；平衡計分卡則建立在戰(zhàn)略管理、目標管理因果關(guān)系、顧客導向、過程管理、組織學習等理論之上，所以這三種業(yè)績評價體系與其說是工具不如說更多的是一種評價思想體系。二、兩類業(yè)績評價體系的聯(lián)系組織是有層次的，組織的實質(zhì)是一種為了共同目標達成而建立的權(quán)責結(jié)構(gòu)，所以組織業(yè)績評價應該有層次，在討論組織業(yè)績時一般認為按組織的層次可將業(yè)績具體分

11、解為：①組織整體的業(yè)績；②組織按職能結(jié)構(gòu)及組織不同層次劃分的不同部門的業(yè)績；③不同層次員工的業(yè)績。組織需要從不同的層面對業(yè)績進行評價。人力資源評價的是員工個體的業(yè)績，這里的員工包括組織所有層面的員工，只是組織針對不同層面的員工會有不同的評價側(cè)重點和方法；非財務評價則更多的將業(yè)績評價瞄向組織職能部門、業(yè)務單位等；EVA主要是從財務的角度對組織整體的業(yè)績作出評價；平衡記分卡討論的業(yè)績評價則包括了組織整體、內(nèi)部運營過程或部門以及員工，但對內(nèi)部

12、運營過程的評價主要選擇對戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵部門，對員工也限定在那些對完成組織業(yè)績有至關(guān)影響的關(guān)鍵員工，而在人力資源業(yè)績評價中，是針對組織中所有員工的。由此可見，從理論上說人力資源涉及了不同層面員工的評價，而其他三種組織業(yè)績評價體系的適用范圍要么不包括對員工的評價，要么只包括少量的核心員工，所以，對于一個組織而言，只存在對員工的人力資源業(yè)績評價或只存在對組織業(yè)績評價體系都是不足的，組織合理的業(yè)績評價體系應該是既有人力資源的業(yè)績評價，也有針對

13、組織的業(yè)績評價體系。三、兩類業(yè)績評價體系的協(xié)同人力資源研究者認為，只有公司整體同公司的環(huán)境、作為整體的公司與公司內(nèi)部各部門及公司各部門同公司內(nèi)部各部門的員工的績效存在和諧性或匹配性時，公司與員工才能在最理想的水平上運轉(zhuǎn)與工作，所以，在對員工進行業(yè)績評價時，必須考慮這種宏觀因素同微觀因素的聯(lián)系，將組織的戰(zhàn)略作為員工業(yè)績評價的基礎(chǔ)，這樣才能使員工的績效同組織的戰(zhàn)略相一致。也就是說只有將員工的業(yè)績評價同組織的需要結(jié)合起來，才能使人力資源的業(yè)績

14、評價系統(tǒng)有效；反過來講，針對組織內(nèi)部的業(yè)績評價體系如果沒有好的員工業(yè)績評價體系的配合，那就很難發(fā)揮業(yè)績評價體系可以提供的對組織改善的作用，這種理念在人力資源業(yè)績評價體系中已經(jīng)有了一定程度的實踐。如人力資源業(yè)績評價體系提倡以戰(zhàn)略的嚴管看待員工的績效評價體系：根據(jù)公司的戰(zhàn)略，進一步分析出影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行重大關(guān)鍵組織行為，進而應用工作分析技術(shù)，確定達成這些組織行為所需要的員工的業(yè)績標準，利用業(yè)績標準的導向作用，將員工的個人行為同公司的戰(zhàn)略結(jié)合

15、起來；而這種思路在平衡記分卡中也有體現(xiàn)，可見，來自人力資源及平衡記分卡這兩個不同領(lǐng)域的思想及實踐表明，用戰(zhàn)略的觀念將員工和組織部門或整體的業(yè)績聯(lián)系起來是完全可能的?？傊M織是一個復雜的有機體，組織是有結(jié)構(gòu)和有層次的。對于管理者而言，要發(fā)揮業(yè)績評價系統(tǒng)的認知、導向、指導作用，則應該讓業(yè)績評價系統(tǒng)評價的范圍涉及組織的各個層面，但顯然，非財務業(yè)績評價、EVA、平衡記分卡在評價員工業(yè)績方面的功能是不足的，而且員工業(yè)績評價也有其特定的目的（人事

16、決策及人力資源開發(fā)），所以，針對員工業(yè)績的人力資源業(yè)績評價體系是組織的一項重要的管理體系。而非財務業(yè)績評價體系，EVA、平衡記分卡是針對組織內(nèi)部運營過程、職能部門、組織整體的，所以應注意發(fā)揮這兩類業(yè)績評價體系的協(xié)同作用。現(xiàn)代人力資源管理理論將對員工的評價建立在工作分析的基礎(chǔ)之上，首先通過工作分析來確定促成優(yōu)秀績效的那些工作行為，然后考察在這些能夠促成組織績效的工作行為方面員工做得如何；這就為兩種體系的協(xié)同提供了基礎(chǔ)。目前，在戰(zhàn)略人力資源