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文檔簡介
1、企業(yè)經(jīng)營與管理IQIYEJINGYINGYUGUANL淺析崗位復合制在項目管理上的推行趙軍/天津電力建設(shè)公司【摘要】傳統(tǒng)矩陣結(jié)構(gòu)下的項目部崗位設(shè)置趨于龐雜、職務(wù)層級林立拉開,失去”小船”快而易適應的運作模式。隨之帶來的就是崗位負荷低下、協(xié)作溝通困難、人工成本居高不下針對以上管理低效問題,本文特別提出了“崗位復合制”原則。通過綢織觀念的再造轉(zhuǎn)變、三位一體復合方式的合哩運用以及培訓激勵等對應機制的支撐,使傳統(tǒng)項目部找到優(yōu)化崗位和精簡人員的突
2、破口。得以重新煥發(fā)競爭活力。【關(guān)鍵詞】崗位:復合:輪崗;分工協(xié)作一、概述崗位復合制,就是培養(yǎng)下屬員工在能力水平可及的范圍內(nèi),盡可能在原有的崗位基礎(chǔ)上掌握其他崗位的工作技能,當編制縮減或其他工作崗位出現(xiàn)人員缺失時,能從后備復合型梯隊中及時調(diào)配人員,并快速投入工作。二、背景白俄明斯克工程項目部是天津電力建設(shè)公司第一個國際Gc項目,履約理念、施工標準以及合作環(huán)境與東歐乃至國際慣例趨同吻合,但堅持國內(nèi)組織機構(gòu)的傳統(tǒng)設(shè)置(直線職能與項目部門領(lǐng)導交
3、叉)并沒有起到“人多力量大”的功效,反而出現(xiàn)分工過細帶來的協(xié)作隔閡,人才自身素質(zhì)的發(fā)展與潛能的發(fā)掘出現(xiàn)瓶頸。崗位不勝任者混日子影響員工斗志、關(guān)鍵崗位人員頻繁的流人流出使工作連續(xù)性與嚴謹性受到挑戰(zhàn)、員工工作忙閑不均催發(fā)了大家冷淡推諉的意識一個項目下來,以上被動揪心的現(xiàn)狀使天津電建的項目管理者不得不反思國際人力資本管理,我們真的懂用人嗎三、再造項目部組織結(jié)構(gòu)(一)扁平化須應從“項目部”做起,觀念轉(zhuǎn)變最為關(guān)鍵天津電建的公司領(lǐng)導班子構(gòu)成了戰(zhàn)略經(jīng)
4、營層,各處室(或板塊)負責人、各項目領(lǐng)導班子和高級智囊團構(gòu)成了執(zhí)行管理層,作為矩陣式管理下的項目部最應該“去管理層級化”。但偏偏項目部副總、部門長、專業(yè)經(jīng)理甚至主管等華麗的稱呼應聲而出讓人權(quán)力欲飄飄然,反而使大家踏不下心履約工程,可謂官大一級不說壓死人,也可高枕無憂多休閑。其實,項目部不需要過多的指揮官,需要的就是高效執(zhí)行者。身兼職務(wù)等級的員工,應該淡化傳統(tǒng)管理者的角色,更應該表現(xiàn)為專業(yè)帶頭人和資源協(xié)調(diào)者,畢竟從基層升上來的技術(shù)骨干是因
5、為專業(yè)貢獻而很少緣于管理屬下的潛能。所以,得到領(lǐng)導認可的精英應該一如既往心貼基層,多帶頭多傾力,不能把晉升當做享樂開始的階梯。這樣,職責伯仲間的崗位職務(wù),其等級或者說中間衍生的輔助層可以盡量被消除?!皠e人把你當作干部,你自己卻要謙虛干事”這種觀念的轉(zhuǎn)變與深入,才能不至于導致原本激勵先進的“晉升”導致整體執(zhí)行力下降的尷尬局面頻出。為了自身能夠真正成為“純管理者”,就要想辦法培養(yǎng)屬下,給他們解決問題提供各種資源與指導。這樣就可以加速技術(shù)(或
6、管理)梯隊的連續(xù)完善,增強各個崗位的作戰(zhàn)能力,同崗人員設(shè)置就可以精簡。(二)“主崗位范圍、輕職務(wù)等級”,精簡才能出高效大型國有企業(yè)通常崗位設(shè)置過多、分工過細,帶來的就是自身崗位負荷偏低、專業(yè)(或部門)問協(xié)作困難。這種弊病已經(jīng)蔓延到項目部中,舉個例子:安裝專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)主管和專業(yè)工程師,通常各自負責一塊工作(按施工區(qū)域或任務(wù)節(jié)點劃分),互相獨立。本來不按職責水平高低安排任務(wù),就有可能出現(xiàn)崗位估值體系紊亂,低價高配等現(xiàn)象;再遇到棘手問題同專
7、業(yè)的各級崗位幾乎不能形成小組溝通機制,平時反饋問題又基本越級只對部門長或主管領(lǐng)導,未形成“112”的團隊效能。人力資源未優(yōu)化配置、編制居高不下、人工成本劇增,但始終形成不了高效生產(chǎn)率,如何走出魔障“主崗位范圍、輕職務(wù)等級”。國際工程項目部組織結(jié)構(gòu),應由各崗位大類組成,比如說行政組織崗、文化宣傳崗、物資采購崗、計劃進度崗、預結(jié)算崗、電氣管理崗、土建管理崗等。個人標識以崗位為重點,部門長、專業(yè)經(jīng)理、工程師、技術(shù)員只是職務(wù)等級,而辦事處主任、
8、試運辦主管、黨支部書記更只是非常態(tài)職位而已。今后,設(shè)計新項目崗位編制時,一律以崗位大類測算,不再細分到職務(wù)等級,否則按人設(shè)崗現(xiàn)象就會凸顯。采用這種模式,有利于讓自己明白自己的專業(yè)與團隊在哪;部分崗位設(shè)計本身就已經(jīng)合并了傳統(tǒng)分工,項目部人員編制不再按人設(shè)崗或死套模式,為崗位復合制的推行奠定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)條件。四、三位一體復合方式崗位復合(一)類似職能同級復合同樣是人事管理崗,管培訓與管考核的是不同分工,只要其中一人休假某一模塊必然停擺,這是
9、崗位設(shè)置過細帶來弊病的典型寫照。其實,同樣職能問各專業(yè)跨度未必很大,擁有高學歷、豐富經(jīng)驗的電建員工融會貫通掌握新技能并不是一件難事,主要看自身有沒有全面發(fā)展的動力和項目有沒有體制規(guī)定的約束。崗位設(shè)置的繁冗必然會帶來天生負荷的不平衡,大部分崗位都會忙閑不均,同事基本都是愛莫能助或視而不見,因為他們以前也受過如此待遇。長此以往,惡性循環(huán)、各顧各的,最終招來協(xié)作困難、工作效率低下。反過來,行政與黨群、cI與網(wǎng)絡(luò)、外事與人力資源、進度與統(tǒng)計、安
10、裝預算與建筑預算、建筑主體與水暖通裝飾小專業(yè)、汽機與管道安裝等等相近職能的復合則能有效預防閑崗、空崗:一步到位的話,一人兼數(shù)崗多勞多得、同時核心職責明確;緩一步的話,一人懂數(shù)崗、忙時挺出補臺顧全大局。(二)對管轄專業(yè)兼顧復合屬下因故不在崗,其直接上級就喪失了對其專業(yè)點的管控,形成了無效交接。此類情景預防的關(guān)鍵就是項目部專業(yè)經(jīng)理及以上中層管理者的模范帶頭。嚴格意義上講,專業(yè)經(jīng)理就必須是自身專業(yè)的尖頭兵,部門長就應該是管轄眾專業(yè)的全面手。前
11、期開攤和后期收攤形成的人手配備不足、人員流動導致的暫時空崗等特殊時期或事件,必須由中層們挺身而出兼職或者指導受委托人開展工作。不能當了管理者,就忘記老本行;只知自己那一塊,卻無法駕馭逐類旁通、舉一反三的流程業(yè)務(wù);這樣的等靠無形中就需要更多的空降兵。舉個例子,國際工程的國內(nèi)辦事處本身就是一個臨時機構(gòu),主要宗旨就是:“前方物資保障、人員按時輸出、后顧之憂消除”。所以固定崗位如:物流物資管理師、財務(wù)會計師、綜合外事管理師就足以支撐起整個辦事處
12、,而此時的辦事處主任可以從這三類崗位中任命其職務(wù)。他除了本職工作更重要的就是掌握其他崗位技能,把辦事處共性的服務(wù)工作輪流分工好,不能期待國內(nèi)休假暫時不走員工的靜『亡,更不能死壓老實人一人干活。他作為主任最大的職責就是帶領(lǐng)國內(nèi)團隊一起分擔共性任務(wù),隨時的、義不容辭的做好其他人員意外不在崗時的頂替工作。(三)項目橫向銜接復合項目部各部門、職能、區(qū)域間存在業(yè)務(wù)上的銜接,但往往“推諉、打太極”唱了主調(diào),接口無縫管理一直是美好的愿景。部門各崗位工
13、作的開展,都不是獨立進行的,上游或下游沒準需要別的部門支持,甚至是全流程跨部門設(shè)置崗位的趨勢初見端倪。但分不清一項任務(wù)的主次,或一味的省事推諉,最終就需要額外的崗位或必須的勞動力去協(xié)調(diào)完成;即使項目領(lǐng)導的強制行政指令可一時推動,但部門間的關(guān)系會愈發(fā)惡化,對口協(xié)作難以自覺。舉例說明,白俄項目上的檔案歸集、制度發(fā)文工作由于出于不同部門就需要分給體系管理師和資源管理師、甚至文書去做;項目部的計劃進度工作都需要各部門提供數(shù)據(jù)、資料等,但就是因為
14、計劃偏經(jīng)營數(shù)據(jù)、進度偏工程控制,就硬分成兩一94—萬方數(shù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營與管理IQIYEJINGYINGYUGUANLI湖開崗位復合制在項目管理上的推行趙軍天津電刀建設(shè)公司[搪要1“傳統(tǒng)短陣結(jié)構(gòu)下的項目部局也說直是7龐桑、職務(wù)層縱林立拉開,!J比去“小船“快貿(mào)易適應的運悴模式。隨之帶末的章t呆局在負帶低下、協(xié):f乍均遭困難、入且成本居富不下…..針對...ιL管理亙古民蟲也J可題,本二義精Btl提出::J““j蠅憂~舍制“局Ultl。通過氧織
15、況舍的再過轉(zhuǎn)~、三位一嘛,巳臺呀式的舍草U運用此禮培訓l我局奪對應機制的支撐,民T量就項目部找到憂化到撓和精簡入員的突破口,T毒隊重新煥掛電臭爭結(jié).7J。關(guān)鍵詞]蠅tlt~舍輪到~.:c.協(xié)T乍一、概述崗位復合制,就是培養(yǎng)下屬員工在能力水平可及的范圍內(nèi),盡可能在原有的崗位基礎(chǔ)上掌握其他崗位的工作技能,當編制縮減或其他工作崗位出現(xiàn)人員缺失時,能從后備復合型梯隊中及時調(diào)配人員,并快速投入工作。二、背景白俄明斯克工程項目部是天津電力建設(shè)公司第
16、一個國際GC項目,履約理念、施工標準以及合作環(huán)境與東歐乃至國際慣例趨同吻合,但堅持國內(nèi)組織機構(gòu)的傳統(tǒng)設(shè)置(直線職能與項目部門領(lǐng)導交叉)并沒有起到“人多力量大“的功效,反而出現(xiàn)分工過細帶來的協(xié)作隔閡,人才自身素質(zhì)的發(fā)展與潛能的發(fā)掘出現(xiàn)瓶頸。崗位不勝任者混日子影響員工斗志、關(guān)鍵崗位人員頻繁的流入流出使工作連續(xù)性與嚴謹性受到挑戰(zhàn)、員工工作忙閑不均催發(fā)了大家冷淡推臻的意識…..一個項目下來,以上被動揪心的現(xiàn)狀使天津電建的項目管理者不得不反思國際
17、人力資本管理,我們真的懂用人嗎三、再造項目部組織結(jié)構(gòu)(一)扁平化須應從“項目部“做起,觀念轉(zhuǎn)變最為關(guān)鍵天津電建的公司領(lǐng)導班子構(gòu)成了戰(zhàn)略經(jīng)營層,各處室(或板塊)負責人、各項目領(lǐng)導班子和高級智囊團構(gòu)成了執(zhí)行管理層,作為矩陣式管理下的項目部最應該“去管理層級化“。但偏偏項目部副總、部門長、專業(yè)經(jīng)理甚至主管等華麗的稱呼應聲而出讓人權(quán)力欲飄飄然,反而使大家踏不下心履約工程,可謂官大一級不說壓死人,也可高枕無憂多休閑。其實,項目部不需要過多的指揮官
18、,需要的就是高效執(zhí)行者。身兼職務(wù)等級的員工,應該淡化傳統(tǒng)管理者的角色,更應該表現(xiàn)為專業(yè)帶頭人和資源協(xié)調(diào)者,畢竟從基層升上來的技術(shù)骨干是因為專業(yè)貢獻而很少緣于管理屬下的潛能。所以,得到領(lǐng)導認可的精英應該一如既往心貼基層,多帶頭多傾力,不能把晉升當做享樂開始的階梯。這樣,職責伯仲間的崗位職務(wù),其等級或者說中間衍生的輔助層可以盡量被消除?!皠e人把你當作干部,你自己卻要謙虛干事“這種觀念的轉(zhuǎn)變與深入,才能不至于導致原本激勵先進的“晉升“導致整體
19、執(zhí)行力下降的尷尬局面頻出。為了自身能夠真正成為“純管理者就要想辦法培養(yǎng)屬下,給他們解決問題提供各種資源與指導。這樣就可以加速技術(shù)(或管理)梯隊的連續(xù)完善,增強各個崗位的作戰(zhàn)能力,同崗人員設(shè)置就可以精簡。(二)“主崗位范圍、輕職務(wù)等級精簡才能出高效大型國有企業(yè)通常崗位設(shè)置過多、分工過細,帶來的就是自身崗位負荷偏低、專業(yè)(或部門)間協(xié)作困難。這種弊病已經(jīng)蔓延到項目部中,舉個例子:安裝專業(yè)經(jīng)理、專業(yè)主管和專業(yè)工程師,通常各自負責一塊工作(按施
20、工區(qū)域或任務(wù)節(jié)點劃分),互相獨立。本來不按職責水平高低安排任務(wù),就有可能出現(xiàn)崗位估值體系紊亂,低價高配等現(xiàn)象再遇到棘手問題同專業(yè)的各級崗位幾乎不能形成小組溝通機制,平時反饋問題又基本越級只對部門長或主管領(lǐng)導,未形成“112“的團隊效能。人力資源未優(yōu)化配置、編制居高不下、人工成本劇增,但始終形成不了高效生產(chǎn)率,如何走出魔障“主崗位范圍、輕職務(wù)等級“。同際工程項目部組織結(jié)構(gòu),應由各崗位大類組成,比如說行政組織崗、文化宣傳崗、物資采購崗、計劃
21、進度崗、預結(jié)算崗、電氣管理崗、土建管理崗等。個人標識以崗位為重點,部門長、專業(yè)經(jīng)理、工程師、技術(shù)員只是職務(wù)等級,而辦事處94一主任、試運辦主管、黨支部書記更只是非常態(tài)職位而已O今后,設(shè)計新項目崗位編制時,一律以崗位大類測算,不再細分到職務(wù)等級,否則按人設(shè)崗現(xiàn)象就會凸顯。采用這種模式,有利于讓自己明白自己的專業(yè)與團隊在哪部分崗位設(shè)計本身就已經(jīng)合并了傳統(tǒng)分工,項目部人員編制不再按人設(shè)崗或死套模式,為崗位復合制的推行奠定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)條件。四、
22、三位一體復合方式崗位復合(→)類似職能同級復合同樣是人事管理崗,管培訓與管考核的是不同分工,只要其中一人休假某一模塊必然停擺,這是崗位設(shè)置過細帶來弊病的典型寫照。其實,同樣職能間各專業(yè)跨度未必很大,擁有高學歷、豐富經(jīng)驗的電建員工融會貫通掌握新技能并不是一件難事,主要看自身有沒有全面發(fā)展的動力和項目有沒有體制規(guī)定的約束。崗位設(shè)置的繁冗必然會帶來天生負荷的不平衡,大部分崗位都會忙閑不均,同事基本都是愛莫能助或視而不見,因為他們以前也受過如此
23、待遇。長此以往,惡性循環(huán)、各顧各的,最終招來協(xié)作困難、工作效率低下。反過來,行政與黨群、CI與網(wǎng)絡(luò)、外事與人力資源、進度與統(tǒng)計、安裝預算與建筑預算、建筑主體與水暖通裝飾小專業(yè)、汽機與管道安裝等等相近職能的復合則能有效預防閑崗、空崗:一步到位的話,一人兼數(shù)崗多勞多得、同時核心職責明確緩一步的話,一人懂數(shù)崗、忙時挺出補臺顧全大局。(二)對管轄專業(yè)兼顧復合屬下因故不在崗,其直接上級就喪失了對其專業(yè)點的管控,形成了無效交接。此類情景預防的關(guān)鍵就
24、是項目部專業(yè)經(jīng)理及以上中層管理者的模范帶頭。嚴格意義上講,專業(yè)經(jīng)理就必須是自身專業(yè)的尖頭兵,部門長就應該是管轄眾專業(yè)的全面手。前期開攤和后期收攤形成的人手配備不足、人員流動導致的暫時空崗等特殊時期或事件,必須由中層們挺身而出兼職或者指導受委托人開展工作。不能當了管理者,就忘記老本行只知自己那一塊,卻無法駕馭逐類旁通、舉一反三的流程業(yè)務(wù)這樣的等靠無形中就需要更多的空降兵。舉個例子,國際工程的國內(nèi)辦事處本身就是一個臨時機構(gòu),主要宗旨就是前方
25、物資保障、人員按時輸出、后顧之憂消除“。所以固定崗位如:物流物資管理師、財務(wù)會計師、綜合外事管理師就足以支撐起整個辦事處,而此時的辦事處主任可以從這三類崗位中任命其職務(wù)。他除了本職工作更重要的就是掌握其他崗位技能,把辦事處共性的服務(wù)工作輪流分工好,不能期待國內(nèi)休假暫時不走員工的幫忙,更不能死壓老實人一人干活。他作為主任最大的職責就是帶領(lǐng)國內(nèi)團隊一起分擔共性任務(wù),隨時的、義不容辭的做好其他人員意外不在崗時的頂替工作。(三)項目橫向銜接復合
26、項目部各部門、職能、區(qū)域間存在業(yè)務(wù)上的銜接,但往往“推臻、打太極“唱了主調(diào),接口無縫管理一直是美好的愿景。部門各崗位工作的開展,都不是獨立進行的,上游或下游沒準需要別的部門支持,甚至是全流程跨部門設(shè)置崗位的趨勢初見端倪。但分不清→項任務(wù)的主次,或一昧的省事推謗,最終就需要額外的崗位或必須的勞動力去協(xié)調(diào)完成:即使項目領(lǐng)導的強制行政指令可一時推動,但部門間的關(guān)系會愈發(fā)惡化,對口協(xié)作難以自覺。舉例說明,白俄項目上的檔案歸集、制度發(fā)文工作由于出
27、于不同部門就需要分給體系管理師和資源管理師、甚至文書去做項目部的計劃進度工作都需要各部門提供數(shù)據(jù)、資料等,但就是因為計劃偏經(jīng)營數(shù)據(jù)、進度偏工程控制,就硬分成兩管理學家I201201個崗位。如何解決“節(jié)外生枝”的崗位出現(xiàn)作者認為項目部成立伊始,將涉及多個部門或所有部門協(xié)作的常規(guī)業(yè)務(wù)事項一一列舉,然后通過部門聯(lián)席會確定好每個人的角色(主持、輔助、審核等)以及所在階段的交付物。至于匯總、潤色、發(fā)布、通知的最終工作就不需要再設(shè)立一個崗位,各參與
28、者可以輪流嘗試。此外,經(jīng)常開個“情人節(jié)活動”,各部門核心團隊分別針對近期合作中出現(xiàn)的不滿通過主持人匿名匯總到對象部門,對象部門選出普遍或重要的23個問題通過核對團隊的60分鐘內(nèi)討論設(shè)計出一套整改方案并宣讀。隨后,提出問題的某些部門且事先愿意分擔責任并幫助解決此問題的員工可以站出來支持或再討論此方案的合理性。通過此種方法,部門間的信任與互助日益加,很多新生的工作也能順利協(xié)作完成。最后,交互互需就是各部門問(或各專業(yè)間甚至各崗位)互相提自己
29、需要別人必須具備有利于他工作開展的技能、意識與理論,為的是流程的理解和銜接的順暢。經(jīng)領(lǐng)導班子及中層研討大會確認下來合理的需求,每個部門(專業(yè)或崗位)必須通過請教、自學和在崗訓練等方式迅速掌握。值得注意的是,以上三種橫向銜接復合衍生出的合作職責,肩負員工必須將之與自身崗位職責同等對待,項目部可以將合作職責的考核情況作為此位員工向中層甚至更高管理職務(wù)晉升的核心指標。五、輪崗培訓支撐崗位復合為了適應El趨復雜的經(jīng)營環(huán)境,為了能在國際項目上高效
30、履約并適應業(yè)主溝通需要,設(shè)法建立彈性組織結(jié)構(gòu)就必須要有復合型員工。要培養(yǎng)出能夠獨擋一面的復合型人才。內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟又有效的方法。輪崗培訓即有意識地安排職工輪換做不同的工作,以取得多種技能,建立員工較強的適應能力,最終為崗位復合制的推行打下扎實基本功。(一)如何支撐(1)消除官僚,活躍思想。長期固定從事某一工作的人,不論他原來多么富有創(chuàng)造性都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事,這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效
31、率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的太敵,單僮通過定期進行職務(wù)輪換,使職工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性,是克服疲頓傾向的有效措施。(2)打破部門橫向的隔閡和界限,為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。輪換有助于職工認清本職工作與其他部191作的關(guān)系,從而理解本職工作的意義,提高工作積極性。另外,對管理干部來說,在基層崗位進行輪換的經(jīng)歷,有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度,從而減少了造成上下級老間離心離德的可能性。(3)減輕項目晉升壓力。通過對骨干精英晉升設(shè)置必要的輪崗門檻,可
32、以繼續(xù)保持其較高的工作滿意度,而且隨之也增強了對業(yè)務(wù)工作全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力,這樣提升上去的高級綜合人才才是項目急需的。(二)注意事項(1)輪崗培訓應從主管及以上員工著手,畢竟主管以下的員工還是得從自身專業(yè)熟練乃至勝任抓起。隨著職務(wù)級別的不同,輪崗內(nèi)容以及范圍也隨之擴展。(2)輪崗培訓必須是員工本人愿意。在項目上與其說輪崗,不如說兼崗。本職工作不能放,還必須抽時間進行輪換崗位的學習與掌握。如果勉強,就會一旦調(diào)整反而影
33、響本職工作,甚至產(chǎn)生極大挫折感導致辭職。(3)輪崗理論培訓應從“閑時”抓起,比如說:項目預備期、平時業(yè)余時間;技能培訓則需要“師帶徒”的隨崗實踐。輪崗培訓必須有結(jié)業(yè)考核,否則每次輪崗又成了表面任務(wù),最終浪費時間還達不到項目培養(yǎng)復合型人才的初衷。(4)輪換的崗位,必須是項目最需的,例如:適應國際項目且國內(nèi)項目未有的崗位、人員流失較為嚴重的崗位、對項目運轉(zhuǎn)有核心功效且從業(yè)人員唯一的崗位等等。有針對性地推行輪崗,才能使符合長遠利益和效用最大化
34、。當然,給員工安排的輪崗崗位,同樣要考慮他本人高等教育所學專業(yè)、現(xiàn)從事專業(yè)、獲取的資質(zhì)與資格、個人的接觸與興趣等因素。(5)有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無法輪換的;有的職位過于敏感或有高度機密性,也不適合經(jīng)常調(diào)動,這些也需要項目注意的。六、績效考核和薪酬兌現(xiàn)的再設(shè)計保障崗位復合的長效實施崗位復合型人才是項目適應“編制精簡、競爭高效”大趨勢的產(chǎn)物,被寄予希望的員工付出了超出一般人的艱辛、肩負起一般員工所不能比的職責,他們才是推行崗位復合制
35、的主力。對他們績效考核和薪酬兌現(xiàn)的缺失或方法不科學,將直接打擊其積極性、后果不堪設(shè)想。作者根據(jù)員工復合程度或類型的不同,設(shè)計了以下兩套對應機制,以此確保崗位復合的長效實施。(一)完全復合已經(jīng)具備某個崗位的全部理論與技能,并勝任??冃Э己说娜蝿?wù)與行為考核就應包含“原崗位復合崗位”,并統(tǒng)籌維度打分。而薪酬的兌現(xiàn)就應該嚴格根據(jù)績效考核的成績:原崗位基礎(chǔ)工資十復合崗位基礎(chǔ)工資相似度折算后的綜合崗位績效工資考核百分比。由于以往績效工資考核力度不夠
36、,員工還是抱有“干好干壞一個樣”思想混El子;但如果應用到崗位復合后,考核浮動區(qū)間擴大為O5—11,以此警示復合型人才不要再將自身崗位分個孰重孰輕,或以復合為由懈怠原崗位。(二)暫時復合項目部部分崗位在職者,并不具備勝任業(yè)務(wù)的全部能力;或者某項較麻煩或困難的職責從態(tài)度上就不愿意接,導致應由本人干的活被領(lǐng)導推來推去,組織中怨言聲也隨之產(chǎn)生。暫時復合可以解決,干不了或不愿意于交由能干的員工暫兼者,就在這兩者崗位職責的“一增一減”實現(xiàn)了暫時復
37、合,且并不耽誤整個項目或部門的運轉(zhuǎn)。但事后的算賬更有必要,畢竟項目不愿意這種尷尬局面的長久。針對兼職的職責數(shù),以此(個或些)職責在原職責體系中的比重以及執(zhí)行時間和完成效果,并結(jié)合自有崗位績效考核成績來進行薪酬兌現(xiàn):自有崗位基礎(chǔ)工資自有崗位績效工資s考核百分比(兼職崗位基礎(chǔ)工資兼職崗位績效工資)s職責比重完成效果(已執(zhí)行頻率/設(shè)計月執(zhí)行頻率)。當然,項目為兼職員工多付的薪酬必須從能力欠缺或態(tài)度不端正的員工身上找到來源,以此警示他們努力彌補
38、不足或趕緊糾正態(tài)度。七、結(jié)束語作者有幸參與國際能源項目建設(shè),兩年完整工期下來,對比西方同行可鑒國內(nèi)傳統(tǒng)項目崗位設(shè)置的低效。為了在國際競爭舞臺上展現(xiàn)我們員工“有能力、可信賴”一面,為了讓我們國內(nèi)的施工企業(yè)高效益地履約,推行“崗位復合制”是值得嘗試的路途?!緟⒖嘉墨I】[1]付亞和工作分析[M]上海:復旦大學出版社,2004[2]吳國存,李新建人力資源開嚷與管理概論[M]天滓南開大學出版社2001L3JUlrich。DANewMandatef
39、orHUmanResourceProfessionaIslM1Massachusetts:PresidentandFellowsOfHarvardCollege,2007[4JRobbins。SPEssentialsofOrganlzationalBehavior。8thEdition[MJLondon:PrenticeHall,2005[5]悄r月奇柏技呱臼D臺吖——葉匕角翠國盈吐2r瞼:舌【焉泊白法寶[EB/oL]http://ww
40、wphdmccorn/thirdaspid=128。201162【6J董敏崗位輪換——造就復合型人才[J]人力資源管理,2011年07期一95—萬方數(shù)據(jù)個崗位。如何解決“節(jié)外生枝“的崗位出現(xiàn)作者認為項目部成立伊始,將涉及多個部門或所有部門協(xié)作的常規(guī)業(yè)務(wù)事項一一列舉,然后通過部門聯(lián)席會確定好每個人的角色(主持、輔助、審核等)以及所在階段的交付物。至于匯總、潤色、發(fā)布、通知的最終工作就不需要再設(shè)立一個崗位,各參與者可以輪流嘗試。此外,經(jīng)常開
41、個“情人節(jié)活動各部門核心團隊分別針對近期合作中出現(xiàn)的不滿通過主持人匿名匯總到對象部門,對象部門選出普遍或重要的23個問題通過核對團隊的60分鐘內(nèi)討論設(shè)計出→套整改方案并宣讀。隨后,提出問題的某些部門且事先愿意分擔責任并幫助解決此問題的員工可以站出來支持或再討論此方案的合理性。通過此種方法,部門間的信任與互助日益加,很多新生的工作也能順利協(xié)作完成。最后,交互互需就是各部門問(或各專業(yè)問甚至各崗位)互相提自己需要別人必須具備有利于他工作開展
42、的技能、意識與理論,為的是流程的理解和銜接的順暢。經(jīng)領(lǐng)導班子及中層研討大會確認下來合理的需求,每個部門(專業(yè)或崗位)必須通過請教、自學和在崗訓練等方式迅速掌握。值得注意的是,以上三種橫向銜接復合衍生出的合作職責,肩負員工必須將之與自身崗位職責同等對待,項目部可以將合作職責的考核情況作為此位員工向中層甚至更高管理職務(wù)晉升的核d心指標。五、輪崗培訓支撐崗位復合為了適應日趨復雜的經(jīng)營環(huán)境,為了能在國際項目上高效履約并適應業(yè)主溝通需要,設(shè)法建立
43、彈性組織結(jié)構(gòu)就必須要有復合型員工。要培養(yǎng)出能夠獨擋一面的復合型人才,內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟又有效的方法。輪崗培訓即有意識地安排職工輪換做不同的工作,以取得多種技能,建立員工較強的適應能力,最終為崗位復合制的推行打下扎實基本功。(一)如何支撐(1)消除官僚,活躍思想。長期固定從事某一工作的人,不論他原來多么富有創(chuàng)造性.都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事,這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。疲頓傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵,單位通
44、過定期進行職務(wù)輪換,使職工保持對工作的敏感和創(chuàng)造性,是克服疲頓傾向的有效措施。(2)打破部門橫向的隔閡和界限,為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。輪換有助于職工認清本職工作與其他部門工作的關(guān)系,從而理解本職工作的意義,提高工作積極性。另外,對管理干部來說,在基層崗位進行輪換的經(jīng)歷,有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度,從而減少了造成上下級之間離心離德的可能性。(3)減輕項目晉升壓力。通過對骨干精英晉升設(shè)置必要的輪崗門檻,可以繼續(xù)保持其較高的工作滿意度,而
45、且隨之也增強了對業(yè)務(wù)工作全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力,這樣提升上去的高級綜合人才才是項目急需的。(二)注意事項(1)輪崗培訓應從主管及以上員工著手,畢竟主管以F的員工還是得從自身專業(yè)熟練乃至勝任抓起。隨著職務(wù)級別的不同,輪崗內(nèi)容以及范圍也隨之擴展。(2)輪崗培訓必須是員工本人愿意。在項目上與其說輪崗,不如說兼崗。本職工作不能放,還必須抽時間進行輪換崗位的學習與掌握。如果勉強,就會旦調(diào)整反而影響本職工作,甚至產(chǎn)生極大挫折感導致
46、辭職。(3)輪崗理論培訓應從“閑時“抓起,比如說:項目預備期、平時業(yè)余時間技能培訓則需要“師帶徒“的隨崗實踐。輪崗培訓必須有結(jié)業(yè)考核,否則每次輪崗又成了表面任務(wù),最終浪費時間還達不到項目培養(yǎng)復合型人才的初衷。(4)輪換的崗位,必須是項目最需的,例如:適應國際項目旦國內(nèi)項目未有的崗位、人員流失較為嚴重的崗位、對項目運轉(zhuǎn)有核心功效且從業(yè)人員唯一的崗位等等。有針對性地推行輪崗,才能使符合管理學家12012.01長遠利益和效用最大化。當然,給員
47、工安排的輪崗崗位,同樣要考慮他本人高等教育所學專業(yè)、現(xiàn)從事專業(yè)、獲取的資質(zhì)與資格、個人的接觸與興趣等因素。(5)有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無法輪換的有的職位過于敏感或有高度機密性,也不適合經(jīng)常調(diào)動,這些也需要項目注意的。六、績效考核和薪酬兌現(xiàn)的再設(shè)計保障崗位復合的長效實施崗位復合型人才是項目適應“編制精簡、競爭高效“大趨勢的產(chǎn)物,被寄予希望的員工付出了超出一般人的艱辛、肩負起→般員工所不能比的職責,他們才是推行崗位復合制的主力。對他們
48、績效考核和薪酬兌現(xiàn)的缺失或方法不科學,將直接打擊其積極性、后果不堪設(shè)想。作者根據(jù)員工復合程度或類型的不同,設(shè)計了以下兩套對應機制,以此確保崗位復合的長效實施。(一)完全復合已經(jīng)具備某個崗位的全部理論與技能,并勝任??冃Э己说娜蝿?wù)與行為考核就應包含“原崗位復合崗位并統(tǒng)籌維度打分。而薪酬的兌現(xiàn)就應該嚴格根據(jù)績效考核的成績:原崗位基礎(chǔ)工資復合崗位基礎(chǔ)工資相似度折算后的綜合崗位績效工資考核百分比。由于以往績效工資考核力度不夠,員工還是抱有“干好
49、干壞一個樣“思想混日子但如果應用到崗位復合后,考核浮動區(qū)間擴大為0.51.1,以此警示復合型人才不要再將自身崗位分個孰重孰輕,或以復合為由懈怠原崗位。(二)暫時復合項目部部分崗位在職者,并不具備勝任業(yè)務(wù)的全部能力或者某項較麻煩或困難的職責從態(tài)度上就不愿意接,導致應由本人干的活被領(lǐng)導推來推去,組織中怨言聲也隨之產(chǎn)生。暫時復合可以解決,干不了或不愿意干交由能干的員工暫兼者,就在這兩者崗位職責的“→增一減“實現(xiàn)了暫時復合,且并不耽誤整個項目或
50、部門的運轉(zhuǎn)。但事后的算賬更有必要,畢竟項目不愿意這種尷尬局面的長久。針對兼職的職責數(shù),以此(個或些)職責在原職責體系中的比重以及執(zhí)行時間和完成效果,并結(jié)合自有崗位績效考核成績來進行薪酬兌現(xiàn):自有崗位基礎(chǔ)工資自有崗位績效工資考核百分比(兼職崗位基礎(chǔ)工資兼職崗位績效工資)職責比重完成效果(已執(zhí)行頻率設(shè)計月執(zhí)行頻率)。當然,項日為兼職員工多付的薪酬必須從能力欠缺或態(tài)度不端正的員工身上找到來源,以此警示他們努力彌補不足或趕緊糾正態(tài)度。七、結(jié)束語
51、作者有幸參與國際能源項目建設(shè),兩年完整工期下來,對比西方同行可鑒國內(nèi)傳統(tǒng)項目崗位設(shè)置的低效。為了在國際競爭舞臺上展現(xiàn)我們員工“有能力、可信賴“一面,為了讓我們國內(nèi)的施工企業(yè)高效益地履約,推行“崗位復合制“是值得嘗試的路途。[參考末獻][1]甘正和且悻“$析[M]...J::..海:又且式摯血戰(zhàn)社,2004[2]共國存,李新建.入J珍貴理f.!i!I.與管理概論[M].呆津甫f式哮出Jtlil%l:.,2001[3]UlrichD.ANe
52、wMatefHumanResourceProfessionals[M].Massachusetts:PresidentFellowsof忖arvαrdCOllege2007[4]Robbins,S.P.EssentiαIsofganizationalBehavi8thEdition[M].London:PrenticeHall2005[5]宵臘柏..1拙友合化一→崎牢固企到吐亂翻姑且[EBOL].h憂p:WWW.phdmc.∞mthir
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