海問—廣州杰賽—培訓(xùn)材料4-績效管理

1、績效管理培訓(xùn),北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年7月9日,,,廣州杰賽,2024/4/1,第 頁,2,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,3,績效管理體系,,部門預(yù)算,業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類K

2、PI,績效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類KPI,個(gè)人績效考核,考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門,績效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,2024/4/1,第 頁,4,績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系,,平衡分?jǐn)?shù)卡,,公司整體預(yù)算,業(yè)務(wù)部門

3、,部門預(yù)算,績效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,績效管理溝通,反饋修正,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃,公司年度經(jīng)營規(guī)劃,部門年度營運(yùn)計(jì)劃,部門非財(cái)務(wù)類KPI,銷售預(yù)測,銷售計(jì)劃,部門資金預(yù)算,部門財(cái)務(wù)類KPI,公司關(guān)鍵績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),財(cái)務(wù)季報(bào)表,部門利潤預(yù)算,部門費(fèi)用預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表,財(cái)務(wù)月報(bào)表,收入周報(bào)表,管理部門,部門資金預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表,財(cái)務(wù)年報(bào)表,平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表,,,,2024/4/1,第 頁,5,績

4、效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系,有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”,業(yè)務(wù)單位,部門/流程,杰賽,事業(yè)部,職能部門/流程,業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價(jià)值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？,怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為

5、什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,,部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,公司,公司層面關(guān)心的問題,業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題,2024/4/1,第 頁,6,績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系,企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)

6、計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況,營運(yùn)計(jì)劃,,,績效管理,績效管理,績效管理,企業(yè),業(yè)務(wù)單位,營運(yùn)計(jì)劃,,,營運(yùn)計(jì)劃,,,,,,目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng),非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),基層組織,2024/4/1,第 頁,7

7、,績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系,在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹,預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),公司績效,部門績效,目標(biāo)1,目標(biāo)2,目標(biāo)3,,,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)

8、3,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2,財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3,個(gè)人績效,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,,公司預(yù)算,部門預(yù)算,,,,,,,,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),2024/4/1,第 頁,8,績效管理報(bào)表體系,公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo)在績效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考

9、核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用,2024/4/1,第 頁,9,績效管理報(bào)表體系－收入周報(bào)表,,,,,2024/4/1,第 頁,10,績效管理報(bào)表體系－財(cái)務(wù)月報(bào)表,2024/4/1,第 頁,11,績效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表,2024

10、/4/1,第 頁,12,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,13,績效管理系統(tǒng)概述,,,,,,計(jì)劃和執(zhí)行,獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo),監(jiān)控和評估,戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。,關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要,績效計(jì)劃的開發(fā)將會(huì)促成組織達(dá)到

11、KPI的目標(biāo)，績效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過多快的速度達(dá)成，同時(shí)績效管理如何支持預(yù)算的實(shí)施,獎(jiǎng)勵(lì)績效目標(biāo)的完成，同時(shí)促使部門重新安排沒有達(dá)成績效成果最優(yōu)化的行動(dòng),一致和持續(xù)的對績效考核指標(biāo)進(jìn)行報(bào)告和反饋。監(jiān)控績效計(jì)劃和最終的價(jià)值創(chuàng)造的有效性,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）是可計(jì)量的績效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的進(jìn)程,,,,,,,2024/4/1,第 頁,14,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理

12、系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,15,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運(yùn) 服務(wù),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,監(jiān)控與評估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),員工評估激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營方

13、向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,2024/4/1,第 頁,16,(1)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時(shí)

14、，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,17,(2)確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)

15、施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,

16、18,(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接

17、受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,19,(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項(xiàng)評估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵(lì)部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱之為“平衡分?jǐn)?shù)卡” 的方法，即確定各項(xiàng)評估目標(biāo)和具體評估指標(biāo)的權(quán)重,績效管理循環(huán),2024/4/1,第

18、 頁,20,(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績效管理循環(huán),2024/4/1,第 頁,21,績效管理與其他

19、管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,22,,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的

20、借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值,,檢驗(yàn)KPI,特性測試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性QCT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo),,草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI,績效指標(biāo)體系,平 衡 分 數(shù) 卡,2024/4/1,第 頁,23,草擬KPI — 績效評估指標(biāo),績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略

21、，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。,績效評估指標(biāo),流程績效指標(biāo),產(chǎn)出績效指標(biāo),,,用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。,顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。,在整個(gè)公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí),2024/4/1,第 頁,24,草擬KPI — 績效評估矩陣,績效評

22、估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。,組 織,流 程,人 員,成 本,品 質(zhì),時(shí) 間,量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度,量化流程進(jìn)行的良好程度,指標(biāo)的三個(gè)層面,績效評估指標(biāo)群組,,,2024/4/1,第 頁,25,草擬KPI — 績效指標(biāo)體系的確定,從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績效管理解決方案的獨(dú)到之處

23、,產(chǎn)出指標(biāo),過程指標(biāo),,,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競爭因素,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略具體化示意圖,,,,,,,,,,,,,,,驅(qū)動(dòng)力,,價(jià)值觀,主要績效指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素A,因素B,因素C,因素D,目標(biāo)A,目標(biāo)B,目標(biāo)C,目標(biāo)D,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀,,通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力,,通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的

24、實(shí)現(xiàn),,通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素,,根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo),,依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程,,針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo),戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì),戰(zhàn)略具體化實(shí)施,,,2024/4/1,第 頁,26,草擬KPI — 績效指標(biāo)體系的確定,目標(biāo)和方向,,溝通戰(zhàn)略,,,購買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、團(tuán)體和組織,確定客戶需求,,,對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述,確

25、定戰(zhàn)略目標(biāo),,,直接影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng),確定關(guān)鍵流程,,,,建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值,確定衡量方法,2024/4/1,第 頁,27,草擬KPI — 企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單位績效,,關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績效計(jì)劃,,經(jīng)營計(jì)劃,,關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績效計(jì)劃,,經(jīng)營計(jì)劃,,關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),,,績效計(jì)劃,,經(jīng)營計(jì)劃,,預(yù)算資源,預(yù)算資源,預(yù)算資源,企業(yè),業(yè)務(wù)單位,基層組

26、織,績效計(jì)劃成為組織中下一層的目標(biāo),,底層的績效計(jì)劃詳細(xì)定義了預(yù)算資源在每一層，計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)和相互聯(lián)系，然后滾動(dòng)到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的修正,,確定績效考評指標(biāo)時(shí)，必須考慮兩個(gè)基本問題：指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)什么行為？指標(biāo)實(shí)際鼓勵(lì)什么行為？,2024/4/1,第 頁,28,檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的有效性測試,連接目標(biāo) —— 績效能否與目標(biāo)連接？如果不能，為什么我們要評估這個(gè)績效領(lǐng)域?？珊饬?/p>

27、性 —— 我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來衡量的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)性 —— 同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性 —— 我們必須確定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)。

28、重要性 —— 績效評估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識(shí)別和評估來達(dá)到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性 —— 最終，績效指標(biāo)必須是可控的。那些通過特定績效指標(biāo)已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個(gè)信息在未來提高績效指標(biāo)。根據(jù)定義，如果績效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。,

29、2024/4/1,第 頁,29,績效指標(biāo)的平衡性測試,檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的平衡性測試,2024/4/1,第 頁,30,績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的關(guān)系測試,指標(biāo)A,指標(biāo)B,2024/4/1,第 頁,31,檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的測試,,示 例,2024/4/1,第 頁,32,目標(biāo)

30、值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,確定目標(biāo)值 — 目標(biāo)值的定義,2024/4/1,第 頁,33,方案細(xì)化－部門績效考評的程序,部門績效考評流程,,,月度報(bào)告,年度報(bào)告,,頻率為一個(gè)月的指標(biāo),頻率為一個(gè)季度的指標(biāo),頻率為一年的指標(biāo),,,季度報(bào)告,人力資源部（待討

31、論確定）,,,,確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)值,二部,七部,十部,八部,四部,一部,三部,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,辦公室,人力資源部,拓展部,企管部,公司層面,業(yè)務(wù)部門,管理部門,匯總部門,2024/4/1,第 頁,34,各被考核部門上交的每個(gè)考核期的考核報(bào)告中應(yīng)包括：績效評價(jià)指標(biāo)快報(bào)計(jì)算績效指標(biāo)所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件,方案細(xì)化－部門績效考評的程序,a為指標(biāo)差異參數(shù)*,指標(biāo)差異參數(shù)即以實(shí)際發(fā)生值和目標(biāo)值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標(biāo)值，即a為－

32、1，否則a為1。,2024/4/1,第 頁,35,方案細(xì)化－計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的方法,目標(biāo)值A(chǔ),實(shí)際發(fā)生值B,差異絕對數(shù)C,差異相對數(shù)D,a,有利差異 a= -1不利差異 a= 1,C = a * |A-B| D = C÷A,,,,41%?50%,,,,31%?40%,,,,21%?30%,,,11%?20%,,1%?10%,≤0%,,,,100分,95分,85分,75分,65分,55分,0分,單項(xiàng)指標(biāo)得分X,差異

33、相對數(shù)D,僅供參考,2024/4/1,第 頁,36,方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工,績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財(cái)務(wù)部審計(jì)部,2024/4/1,第 頁,37,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,,2024/4/1,第 頁,38,,績效

34、管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,怎樣匯報(bào)？匯報(bào)哪些內(nèi)容？多久匯報(bào)一次？ 誰來匯報(bào)？ 匯報(bào)給誰？,不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過 一維的圖表多維的圖表平衡分?jǐn)?shù)卡 每個(gè)人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等… 流程的實(shí)際操作者 包括股東、管理層和相關(guān)員工,將匯報(bào)方法可視化并使之簡便易行匯報(bào)哪些創(chuàng)造價(jià)值的部分越及時(shí)越好那些創(chuàng)造價(jià)值的人那些價(jià)值創(chuàng)造

35、的受惠者,,,,,問題,解決方案原則,解決方案樣本,2024/4/1,第 頁,39,內(nèi)部渠道,績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報(bào)告 從前的研究 內(nèi)部專家,公開渠道,研究,財(cái)務(wù)報(bào)告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物 其他,有針對性的調(diào)查 第三方研究,2024/4/1,第

36、 頁,40,績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,績效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的沒有獲得績效考核的員工個(gè)人的認(rèn)可，績效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個(gè)人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。,2024/4/1,第 頁,41

37、,在設(shè)計(jì)人力資源管理體系的平衡分?jǐn)?shù)卡時(shí)，根據(jù)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)計(jì)了評分表，但整個(gè)項(xiàng)目沒有設(shè)計(jì)相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點(diǎn)，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)的部門績效評估體系方案難以順利推廣實(shí)施部門需要在績效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表,,,績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案,2024/4/1,第 頁,42,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)

38、體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目錄,,2024/4/1,第 頁,43,“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變” ---Robert . S . Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評估

39、企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測企業(yè)未來的運(yùn)作狀況” ---Ted Leahy“Business Finance Magzine”2000年,2024/4/1,第 頁,44,2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效

40、 資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),2024/4/1,第

41、 頁,45,財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？,內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,,客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？,,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？,,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

42、 using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,2024/4/1,第 頁,46,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系,2024/4/1,第 頁,47,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略

43、行動(dòng)關(guān)系,2024/4/1,第 頁,48,平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面,財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核整個(gè)公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動(dòng)最終仍最直接

44、地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？,2024/4/1,第 頁,49,平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場方面,“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵” Rob Herhold

45、，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化,2024/4/1,第 頁,50,平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營運(yùn)方面,該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）

46、衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)

47、秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,2024/4/1,第 頁,51,平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和

48、企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色,2024/4/1,第 頁,52,平衡分?jǐn)?shù)卡－關(guān)鍵實(shí)施步驟,定義績效評估的架構(gòu) 平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個(gè)方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融

49、企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評估手段選擇并設(shè)計(jì)評估指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標(biāo)之間的差距實(shí)施計(jì)劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個(gè)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量,2024/4/1,第 頁,53,平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡

50、的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營” 方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2024/4/1,第 頁,54,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系,杰賽公司,事業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至

51、業(yè)務(wù)部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,,,,,,,,,,,2024/4/1,第 頁,55,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的關(guān)系,例如，公司關(guān)鍵績效指標(biāo)中設(shè)置了關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)，在評估的過程中

52、該指標(biāo)的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時(shí)間、質(zhì)量指標(biāo)以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）,杰賽,關(guān)鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95,,,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,,,,,,客戶滿意度調(diào)查問卷,,2024/4/1,第 頁,56,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的關(guān)系,關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)分解到不同部門時(shí)可以被分為不同對象

53、種類。服務(wù)對象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門需要將客戶滿意度指標(biāo)加入部門平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行考核監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元,將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,,,,,,,,,細(xì)分客戶提供客戶群不同的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查,,,內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表,,2024/4/1,第 頁,57,公司層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),平衡分?jǐn)?shù)卡的指標(biāo)包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場分額外部法律法規(guī)遵

54、守執(zhí)行情況外部客戶滿意度員工滿意度員工流動(dòng)率,示 例,董事會(huì),總裁,股東會(huì),財(cái)務(wù)部,拓展部,總裁辦公室,企管部,人力資源部,質(zhì)量部,審計(jì)部,第七事業(yè)部,第八事業(yè)部,第一事業(yè)部,第三事業(yè)部,第二事業(yè)部,第六事業(yè)部,第九事業(yè)部,第十事業(yè)部,專家委員會(huì),,,2024/4/1,第 頁,58,公司層面和部門層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),整個(gè)公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),某營業(yè)部的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),營業(yè)部某部門的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo),,,示

55、例,某證券公司平衡分?jǐn)?shù)卡,2024/4/1,第 頁,59,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專家評分法 確定績效評價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù),邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家,單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分,單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分,計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平級(jí)確定各績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),除了績效評審主管部門人員外，還可以邀請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、副總裁和行業(yè)專業(yè)人士，人數(shù)可在10人以內(nèi),先對指標(biāo)大類進(jìn)行

56、評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2024/4/1,第 頁,60,在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計(jì)算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝,,指標(biāo)大類 A,2024/4/1,第 頁,61,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確

57、定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦以關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息,2024/4/1,第 頁,62,平衡分?jǐn)?shù)卡,,,指標(biāo)大類,示 例,2024/4/1,第 頁,63,績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟,目

58、錄,,2024/4/1,第 頁,64,年度績效管理的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門收入預(yù)算,部門費(fèi)用預(yù)算,直接提交公司財(cái)務(wù)部匯總,部門利潤預(yù)算,總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過,職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門費(fèi)用預(yù)算,公司收入預(yù)算,公司費(fèi)用預(yù)算,公司利潤預(yù)算,總裁辦公會(huì),總裁辦公會(huì),公司財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部,人力資源部,年度審閱績

59、效考評體系，確定績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值,根據(jù)總裁辦公會(huì)的結(jié)果下發(fā)新一年度的績效考核表格及指標(biāo),2024/4/1,第 頁,65,年度績效管理流程時(shí)間表,,,,,,5、預(yù)算半年度調(diào)整,,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,,,須設(shè)法縮短的時(shí)間跨度,業(yè)務(wù)規(guī)劃,預(yù)算編制,,2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,,3、部門預(yù)算,績效考核,,4、部門績效體系確定,,6、半年度考核,7、年終考核,2024/4/1,第 頁,66,導(dǎo)入績效評估指標(biāo)的六個(gè)步驟,,,,,