論加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理

1、論加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理。漆曉燕(上海三盛宏業(yè)投資(集團(tuán))有限責(zé)任公司上海201615)I摘要】近幾年我國施工企業(yè)發(fā)展迅速，但與此同時也暴露出企業(yè)在成本管理上的一系列問題，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，成為制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文詳細(xì)地分析了我國施工企業(yè)成本管理中存在的問題，并據(jù)此提出一些應(yīng)對措施?！娟P(guān)鍵詞】施工企業(yè)成本管理近幾年我國施工企業(yè)發(fā)展迅速，但與此同時也暴露出企業(yè)在成本管理上的一系列問題。具體表現(xiàn)在：資金利用率低、內(nèi)部控制制度

2、執(zhí)行不到位、責(zé)任成本管理力度不均衡、工程進(jìn)度滯后、工程完工后的決算成本高于計劃成本等。這些問題直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，成為制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。要解決施工企業(yè)成本管理中存在的問題，應(yīng)該按照工程項目建立“成本預(yù)測、成本決算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內(nèi)容的成本管理體系。一、目前施工企業(yè)成本管理中存在的問題1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理

3、簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是工程管理人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，現(xiàn)場工程師只負(fù)責(zé)施工和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看似分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果現(xiàn)場工程師為了趕工期而盲目要求增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果工程技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行

4、但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，首先工程成本管理是一個全員全過程的管理，其次成本管理的主體是工程管理主管人員，而不是財務(wù)人員，財務(wù)人員只是成本管理的組織者、監(jiān)督者。施工企業(yè)不走出上述認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏工程成本預(yù)算。首先是招投標(biāo)預(yù)算，許多施工企業(yè)沒有建立一支強(qiáng)有力的招投標(biāo)預(yù)算隊伍，而在招投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，直接關(guān)系到企業(yè)在建筑市場的份額。其次是內(nèi)部預(yù)算，這是制定

5、工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一根據(jù)。一些企業(yè)沒有建立一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍：在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。沒有建立內(nèi)部預(yù)算與工程施工的進(jìn)展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立一條可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)。86《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》20(J

6、6年第6期(下)3、缺乏成本過程控制。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。缺乏成本過程控制的具體情況如下：(1)缺乏合理的材料采購計劃。在工程建設(shè)中材料成本一般占到整個工程成本的70％左右，材料采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降

7、低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益有重要作用。(2)沒有嚴(yán)格的管理材料領(lǐng)用制度。填寫材料領(lǐng)用單，沒有按照旌工進(jìn)度領(lǐng)用所需材料，沒有鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。(3)質(zhì)量管理混亂。質(zhì)量成本是施工項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。目前很多施工企業(yè)沒有嚴(yán)格按照施工圖進(jìn)行施工來提高工程質(zhì)量的一次成優(yōu)率，存在窩工、返工的情況。(4)缺乏采用新設(shè)備新技術(shù)?？萍几咚侔l(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)時代，

8、隨著施工技術(shù)的不斷發(fā)展，施工過程中要求使用一些新的技術(shù)和設(shè)備，目前很多施工企業(yè)沒有及時采用新設(shè)備新技術(shù)，存在施工周期長，人員成本高的現(xiàn)象，并且如果不及時更新科技含量高的設(shè)備，工程質(zhì)量、人員安全難以得到保證，嚴(yán)重制約施工企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。(5)沒有建立完善的內(nèi)部控制制度，缺乏審計監(jiān)督力度。項目部沒有緊密結(jié)合工程的特點，制定出合理可行的控制依據(jù)，建立起具有約束和激勵雙重作用的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制沒有從進(jìn)度、質(zhì)量、人工、材料、機(jī)械等方面著手

9、，使各個部門明確自己的責(zé)任和獎罰措施，自覺提高積極性和主動性。4、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制。堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是實施降低成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞～個樣的局面，嚴(yán)重的挫傷了有關(guān)人員降本增效的積極性。對成本管理來講，導(dǎo)致無法考核的另一個原因是，施工企業(yè)沒有根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以形成層次分明的成本中心。5、

10、費用控制不力。首先是財務(wù)費用偏高。由于施工企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，一般均會通過向銀行貸款等方式籌集資金。如果企業(yè)沒有盤活內(nèi)部資金，充分利用現(xiàn)有資金，減少融資額；或者因為缺乏詳細(xì)科學(xué)的資金計劃而過量融資，都會引致過高的資產(chǎn)負(fù)債率，導(dǎo)致財務(wù)費用偏高。其次是管理費用失控，主要表現(xiàn)在：隨意出差、吃喝現(xiàn)象嚴(yán)重，汽車保養(yǎng)不到位、公車萬方數(shù)據(jù)私用，導(dǎo)致差旅費、業(yè)務(wù)招待費、汽車費用嚴(yán)重超過預(yù)算。二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的措施1、強(qiáng)化人人參與的成本管理觀

11、念?，F(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)實行項目部制，并且以項目部作為核算單位。要搞好企業(yè)的成本管理，必須對企業(yè)和項目部人員加強(qiáng)成本管理教育，使項目經(jīng)理、項目經(jīng)理班子以及作業(yè)層全體人員都樹立成本效益觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)；并采取具體措施，讓每個員工都能切身體會到加強(qiáng)成本管理對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和個人收入所產(chǎn)生的重大影響。2、建立健全的預(yù)決算管理體系。預(yù)算部門負(fù)責(zé)以施工圖預(yù)算為基本數(shù)據(jù)編制每個工程項目的成本預(yù)算。不管是招標(biāo)還是議標(biāo)工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標(biāo)文

12、件提供的圖紙、預(yù)算取費項目和相關(guān)費率計算出施工圖總預(yù)算，然后扣除其中的間接費(企業(yè)管理費、財務(wù)費用)、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預(yù)算成本。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。預(yù)算成本是在施工過程中進(jìn)行全面成本控制的關(guān)鍵依據(jù)。企業(yè)施工的耗用是否控制在成本預(yù)算內(nèi)，就需要決算。決算部門負(fù)責(zé)建設(shè)工程竣工后，根據(jù)國家對工程造價的

13、規(guī)定，依據(jù)現(xiàn)行計價辦法、工程竣工圖紙、工程承包合同、設(shè)計變更、施工鑒證等編制、審核竣工結(jié)算書。3、加強(qiáng)施工過程的成本管理。主要是加強(qiáng)施工中期的成本檢查。首先進(jìn)行責(zé)任成本分解，明確成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對施工中執(zhí)行情況必須加強(qiáng)檢查和分析，及時與目標(biāo)比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)財務(wù)部要定期會同工程技術(shù)部(至少每個季度一次)對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當(dāng)為：項目部本級開支情況，材料消耗情況，分包工程清算情況

14、，各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況等。由于資金緊張和市場機(jī)制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機(jī)械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進(jìn)行成本檢查時，這些方面不可忽視。4、建立成本核算、分析和考核相結(jié)合的激勵機(jī)制。施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本分析和成本考核的依據(jù)。項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計

15、算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按工程項目分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。施工項目完成后，將成本的實際指標(biāo)與預(yù)算進(jìn)行對比和考核。首先要核算實際成本，比如各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多

16、購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負(fù)擔(dān)。這樣基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生。在核算實際成本的基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任成本進(jìn)行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。5、建立項目責(zé)任成本的管理體制。預(yù)算成本是項目成本的最高限額，不得突破。建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的責(zé)任成

17、本體制，并層層分解落實到每位工程管理者，簽定承諾書，定期檢查，及時獎懲。項目部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料(構(gòu)件)消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運行及材料供應(yīng)定額。6、加強(qiáng)管理費用的管理

18、。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標(biāo)。②精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，經(jīng)單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批方可開支、否則不予報銷。通過費用總額控制、專項控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達(dá)到降低管理費用目的。7、加強(qiáng)資金

19、管理。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標(biāo)價低(收入減少)、各種保函、質(zhì)保金(資金抵押)、完工工程價款結(jié)算滯后(通常達(dá)一個月以上)、建設(shè)單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務(wù)費用支出。解決這個問題，應(yīng)從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設(shè)單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應(yīng)付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、