企業(yè)并購中的協(xié)同機制研究

1、!““#$企業(yè)經濟!“#!$%$&’!!()“)企業(yè)并購中的協(xié)同機制研究$王謙張子剛內容提要企業(yè)并購雙方往往是為了追求協(xié)同效應而實施并購的，本文從并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略協(xié)同與資源協(xié)同兩個不同的角度對并購能否建立協(xié)同機制進行了分析，為企業(yè)成功實施并購戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。關鍵詞企業(yè)并購協(xié)同機制并購的協(xié)同概念，是指合并后的企業(yè)在業(yè)績方面應當比原來兩家企業(yè)獨立存在時曾經預期或要求達到的水平高。協(xié)同公式!“!#$表達了這樣一種理念，企業(yè)整體的價值大于企

2、業(yè)獨立組成部分價值的簡單總和。毫無疑問，企業(yè)經常是為了獲取潛在的協(xié)同而進行收購兼并，協(xié)同問題也就常常成為并購業(yè)務中的關鍵問題。企業(yè)并購中只有實現(xiàn)并購雙方資源之間的相互協(xié)同，并購才是成功的。本文從并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略協(xié)同與資源協(xié)同兩個不同的角度對并購能否建立協(xié)同機制進行了分析，為企業(yè)成功實施并購戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。一、戰(zhàn)略協(xié)同分析：考察并購能否帶來競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略協(xié)同分析主要分析企業(yè)并購雙方現(xiàn)存業(yè)務間各種價值鏈聯(lián)系和戰(zhàn)略協(xié)同關系能否帶來競爭優(yōu)勢。

3、戰(zhàn)略協(xié)同關系應從以下兩個角度來看：（%）購并企業(yè)與目標企業(yè)之間是否有戰(zhàn)略協(xié)同關系；&!’目標企業(yè)是否與購并企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向配合良好。當并購雙方具有相關的技術、相似的價值鏈活動、交叉的分銷渠道、共同的顧客或其他一些競爭性的有價值的聯(lián)系時，這個企業(yè)就可以通過并購獲得競爭優(yōu)勢潛力。并購雙方擁有的競爭性、有價值的戰(zhàn)略協(xié)同關系的業(yè)務越多，它在實現(xiàn)范圍經濟、提高其產品和業(yè)務的競爭力、運用其資源獲取比單獨運作時更大的聯(lián)合業(yè)績方面潛力就越大。相應地，

4、在評價一家企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時，一個非常必要的內容，就是考察并購雙方現(xiàn)存業(yè)務間的價值鏈配比狀況：&%’并購雙方哪些業(yè)務間存在著可以有合并相關活動機會的價值鏈配比，因而可以減少成本(&!’并購雙方哪些業(yè)務間存在著的價值鏈配比可以提供將技術或技能在業(yè)務間轉移的機會(&)’并購雙方哪些業(yè)務可以有使用一個共同品牌的機會(&’并購雙方哪些業(yè)務存在的價值鏈配比可以提供創(chuàng)造有價值的新競爭能力和現(xiàn)存資源增值的機會？下圖展示了識別每一業(yè)務的價值鏈的過程，

5、以及并購雙方的價值鏈配比。如果不存在大量的配比關系，就不得不懷疑購并企業(yè)和目標企業(yè)之間是否存在協(xié)同，以及這種并購方式是否能夠真正增加股東價值。需要考察的戰(zhàn)略協(xié)同關系的第二個方面是目標企業(yè)的業(yè)務能否很好地與購并企業(yè)整體的長期目標保持一致。有時，盡管目標企業(yè)與購并企業(yè)的業(yè)務之間存在著某種價值鏈配比，但卻不能與購并企業(yè)正集中發(fā)展的戰(zhàn)略性市場、顧客集團或產品種類很好地配合，換言之，它從戰(zhàn)略上與購并企業(yè)的整體經營不一致。在這種情況下即便它對企業(yè)的

6、利潤和現(xiàn)金流量都可以作出貢獻，這種收購因缺乏戰(zhàn)略價值也不理想。二、資源協(xié)同分析：考察企業(yè)現(xiàn)有的資源與業(yè)務發(fā)展的需求的協(xié)同狀況企業(yè)并購雙方的業(yè)務間不僅需要一定的戰(zhàn)略協(xié)同關系，同時也需要具有很好的資源協(xié)同關系。資源協(xié)同關系存在于以下情況：&%’當目標企業(yè)的業(yè)務可以從財務或戰(zhàn)略角度增加企業(yè)的資源；&!’企業(yè)擁有的資源能充分支持并購后企業(yè)的各種業(yè)務的需求，且不會出現(xiàn)過于短缺的情況。資源協(xié)同關系的一個重要方面，是目標企業(yè)的業(yè)務是否能與并購企業(yè)的財

7、務資源很好地協(xié)同。%、考察財務資源協(xié)同關系：金豬和金牛業(yè)務間的協(xié)同不同的業(yè)務有著不同的現(xiàn)金流量和投資特點，為了更好地考察并購雙方財務資源與業(yè)務之間的協(xié)同關系，我們將業(yè)務分為金豬業(yè)務和金牛業(yè)務?！敖鹭i”業(yè)務一般是指處于迅!“!#$%&“’“($!“!“理論視點!““#$企業(yè)經濟!“#!$%$&’!!()“)速增長行業(yè)中的業(yè)務。之所以這樣，是因為它們每年的現(xiàn)金流量不足以滿足它們每年的資本需求。為順應不斷增長的需求，迅速增長的業(yè)務常常為了未來

8、，每年要進行大筆的資本投資———投資于新設施和設備、新產品開發(fā)或技術捉高，增加流動資金以支持存貨擴大和更大規(guī)模的運營。當一種快速增長的業(yè)務不能從運營中產生足夠大的現(xiàn)金流量，以從內部滿足其資本需求時，所需要的財務資源就必須由購并企業(yè)來提供。在緩慢增長的行業(yè)中居于領先地位，并且資本需求不大的業(yè)務為“金?！睒I(yè)務，因為它們能夠產生超過資本再投資需求和維持其領導地位的其他需求的較大現(xiàn)金剩余。盡管金牛業(yè)務從增長的角度看，常常缺少吸引力，但從財務資源

9、方面來看，卻是有價值的業(yè)務。它們產生的剩余現(xiàn)金流量可以用于支付企業(yè)紅利和為投資于企業(yè)有前途的金豬業(yè)務提供資金。并購雙方在評價彼此的財務資源和業(yè)務之間是否存在協(xié)同時，應對雙方業(yè)務組合中不同業(yè)務的現(xiàn)金需求進行估測，并決定哪些是金牛、哪些是金豬，這樣才能夠為企業(yè)在業(yè)務間轉移資源，以達到整個組合的最佳。例如，并購企業(yè)能夠利用其金牛業(yè)務單元產生的多余現(xiàn)金來支持有前途的目標企業(yè)的金豬業(yè)務的投資需求，最終使金豬業(yè)務成長為能夠自我支持的處于有吸引力和高

10、度增長的市場并有著強有力競爭地位的“明星”業(yè)務。如果目標企業(yè)的金豬業(yè)務競爭力差，兼并這樣的業(yè)務就會構成并購企業(yè)的一種財務負擔，企業(yè)之間缺乏好的財務資源協(xié)同關系。除非它與兼并企業(yè)的業(yè)務有著有價值的戰(zhàn)略協(xié)同關系，或者其所需的資金注入相對于兼并企業(yè)可用資金相對較小，并且存在很好的機會，可以使該業(yè)務成長為一項能為企業(yè)利潤作出穩(wěn)定貢獻的業(yè)務。除了從現(xiàn)金流量方面進行考慮外，當目標企業(yè)的業(yè)務對于實現(xiàn)購并企業(yè)業(yè)績目標（利潤增長，投資回報、市場份額等!有

11、所貢獻并且能夠增加股東價值時，它就具有很好的財務匹配關系。如果通過并購吸納了與其不相稱數(shù)量的企業(yè)財務資源，或者無法對利潤做出貢獻，由于它風險很大，會危害整個企業(yè)，或者盡管它運營良好，但規(guī)模太小，以至不能為盈利作出切實的貢獻，那么，這一業(yè)務只能顯示出很弱的財務匹配聯(lián)系。另外，如果企業(yè)的財務資源被稀釋于過多的業(yè)務上，其業(yè)務組合也缺乏財務匹配聯(lián)合。如果一個企業(yè)為資助新的購并而大量借貸，以至于不得不削減現(xiàn)存經營的新的資本支出，并將絕大多數(shù)的財務

12、資源用于支付利息和償還債務時，它就會背上沉重的財務負擔。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己處于一種過度擴張或過度不平衡的財務狀況中，以至不得不賣掉一些業(yè)務以籌集資金償付現(xiàn)在的債務款項和滿足余留業(yè)務必要的資本支出需求?！?、考察競爭和人力資源的協(xié)同關系一家企業(yè)的購并戰(zhàn)略必須考慮在其人力資源能力和其業(yè)務的競爭力間產生很好的協(xié)同關系。當企業(yè)在其通過并購進入的業(yè)務或行業(yè)中已經發(fā)展了或能夠發(fā)展成功所需的競爭和管理能力時，并購就很可能增加股東價值。對于一項并購投資，缺

13、少非常好的人力資源協(xié)同關系往往容易失敗。同樣地，當一個企業(yè)的人力資源和能力非常適合在新行業(yè)中進行競爭時，在這些行業(yè)中進行購并以擴展企業(yè)的業(yè)務范圍往往容易獲勝。考察并購雙方業(yè)務組合中的競爭和人力資源的協(xié)同關系包括以下內容：#$!測度并購企業(yè)的人力資源是否能與目標企業(yè)經營業(yè)務的關鍵成功因素很好地協(xié)同。#“!測度井購企業(yè)是否有足夠的管理能力和技能來處理目標企業(yè)業(yè)務中形成的各種管理和運營方面的問題。#%!測度并購企業(yè)在一項或多項業(yè)務中的競爭能力

14、是否能轉移到目標企業(yè)中。#&!決定企業(yè)是否需要提高其管理資源以超過#或至少等于!對手在這方面的努力。提高管理資源和管理能力水平不僅僅意味著增強企業(yè)已經具備的能力，還可以包括增加新的能力，建立能使企業(yè)進入其他有吸引力行業(yè)的能力，或擴展企業(yè)的能力范圍，達到與對手的某種競爭性的有價值的能力相匹敵。在一個企業(yè)的控制下，對資源和能力的補充狀況決定了企業(yè)競爭力量的大小。企業(yè)的購并戰(zhàn)略越是集中于將其管理資源和能力投入于新的業(yè)務，就越需要建立足夠大的資

15、源貯備以供給這些業(yè)務創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)的力量就會被過于稀少地分散于太多的業(yè)務上，而建立競爭優(yōu)勢的機會也會喪失。三、并購雙方建立協(xié)同機制應注意的問題很多并購戰(zhàn)略是圍繞將購并企業(yè)的資源能力轉移到新業(yè)務而建立的，但因為轉移過程并不是像看起來那么容易。在一項業(yè)務中開發(fā)一種資源能力，幾乎總是要經歷多次的嘗試和失誤以及組織學習的過程，并且通常是很多人在一段時間內密切工作的成果。購并企業(yè)以這種方式建立的資源能力轉移到目標企業(yè)的第一步，是抽調對新業(yè)

16、務懂得很多的人員到目標企業(yè)去工作，這些人員不僅需要很好掌握新業(yè)務的整個詳細的過程以決定如何將這種能力最好地納入接收業(yè)務的運營中，而且還必須能夠熟練地從原有經驗中移植所有需要的組織知識。在實際中，將一種資源能力由一項業(yè)務轉移到另一項業(yè)務需要接收業(yè)務自身經過重大的組織學習和團隊建設過程，以密切配合新轉移能力的發(fā)揮。將轉移能力進行移植并使之充分發(fā)揮作用需要時間、金錢和耐心，有時一些無法預見的事情會導致新業(yè)務很少能像預期的那樣運行。并購雙方在建