企業(yè)并購(gòu)及其文化動(dòng)因

1、《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》!““!年第#期$%，其目標(biāo)定位與經(jīng)營(yíng)機(jī)制及手段選擇，基本上遵循這樣的邏輯：即“搞活———搞好———建立現(xiàn)代企業(yè)制度”；“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)———資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)———資本經(jīng)營(yíng)和抓大放小”。這一切說穿了，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本增值和有效擴(kuò)張。因此，可以說，企業(yè)并購(gòu)既符合企業(yè)改革的邏輯要求，也是企業(yè)重組，提高規(guī)模效益，進(jìn)行資本擴(kuò)張的現(xiàn)實(shí)選擇?！镀髽I(yè)經(jīng)濟(jì)》!““!年第#期$%&’&()%!“企業(yè)研究從企業(yè)并購(gòu)的最新發(fā)展看，企業(yè)并購(gòu)還是企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)

2、全球化、提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與能力的戰(zhàn)略性行為。自世紀(jì)開始，全球已發(fā)生了五次企業(yè)并購(gòu)浪潮。而始于.年至今的第五次并購(gòu)浪潮，更是出現(xiàn)了一系列新的特點(diǎn)和動(dòng)向。其涉及面之廣，前所未有，許多公司和產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高潮迭起，巨額并購(gòu)案例增多；合作型并購(gòu)居主導(dǎo)地位；惡意兼并日漸減少；跨行業(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，產(chǎn)融進(jìn)一步融合。所有這些都表明，企業(yè)并購(gòu)已成為各國(guó)企業(yè)為順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，著眼未來跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與能力的戰(zhàn)

3、略行動(dòng)，而不是出于一時(shí)的經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)壓力而進(jìn)行的短期戰(zhàn)術(shù)行為。二、企業(yè)并購(gòu)的文化動(dòng)因從更深層次來考慮，企業(yè)并購(gòu)還有其文化方面的動(dòng)因和特別意義。這可以從以下幾方面得到證實(shí)和加以說明。、企業(yè)文化及其本質(zhì)規(guī)定“企業(yè)文化”并不是一個(gè)陌生的詞，但國(guó)內(nèi)外關(guān)于其內(nèi)涵及其本質(zhì)規(guī)定，卻眾說紛紜，莫衷一是。西方學(xué)者大都認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的特定的文化觀念、價(jià)值體系，道德規(guī)范，風(fēng)俗習(xí)俗等與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念。而國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于企

4、業(yè)文化內(nèi)涵的分歧還是比較大的，具有一定影響和代表性的表述也不下十余種，如“外顯文化”與“內(nèi)顯文化”之說，“硬文化”與“軟文化”之說；“經(jīng)濟(jì)文化”論與“經(jīng)濟(jì)與文化混合體”論以及“管理硬件、軟件”論等等。但總的看來，國(guó)內(nèi)外較為一致的看法是，企業(yè)文化，是企業(yè)職工在一定的歷史環(huán)境中，在民族文化和現(xiàn)代意識(shí)影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中逐漸形成的具有企業(yè)特點(diǎn)的群體意識(shí)，以及由這個(gè)群體意識(shí)產(chǎn)生的價(jià)值觀念，經(jīng)營(yíng)理念，思維方式和行為準(zhǔn)則。因此，從本質(zhì)上看

5、，它既是一種組織文化，又是一門關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的哲學(xué)。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理具有導(dǎo)向性、約束性、凝聚性、激勵(lì)性、協(xié)同性等多種功能，是企業(yè)繼人、財(cái)、物、信息之后的又一重要戰(zhàn)略資源。并購(gòu)者應(yīng)該且必須利用它為企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行及并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。!、企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)與企業(yè)文化協(xié)同追求規(guī)模效應(yīng)是促使企業(yè)并購(gòu)的基本誘因。企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)指企業(yè)通過并購(gòu)而提高效率，達(dá)到0!的效果。對(duì)這種規(guī)模效應(yīng)的解釋，傳統(tǒng)理論大都從經(jīng)營(yíng)協(xié)同或管理協(xié)同角度進(jìn)行。所謂

6、經(jīng)營(yíng)協(xié)同指由于機(jī)器、設(shè)備、經(jīng)營(yíng)支出等方面的不可分割性或分割的不經(jīng)濟(jì)性，并購(gòu)可產(chǎn)生和提高優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和整體能力，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理協(xié)同則強(qiáng)調(diào)不同企業(yè)管理效率存在差異，效率高的企業(yè)可通過兼并低效企業(yè)并提高其管理效率而獲得規(guī)模效益。應(yīng)該說，經(jīng)營(yíng)和管理協(xié)同是并購(gòu)企業(yè)獲取規(guī)模效益的重要因素，但不是全部。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)具有深層次的影響，而這種影響正是通過文化協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的。順利地實(shí)現(xiàn)文化整合，是提高文化協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而獲取規(guī)模效益的重要保證和有效措

7、施。用無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張的有效措施和最佳選擇。而無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行、文化整合動(dòng)作先行，用先進(jìn)的企業(yè)文化取代落后的文化，使由于企業(yè)文化導(dǎo)致陷入困境的企業(yè)重新激活起來。海爾人創(chuàng)立的“吃休克魚”理論，就體現(xiàn)了這種理念和思想。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔ１槐茸鳌棒~吃魚”。一是“大魚吃小魚”，這主要表現(xiàn)為大企業(yè)兼并小企業(yè)；二是“快魚吃慢魚”，這主要表現(xiàn)為高新技術(shù)企業(yè)兼并傳

8、統(tǒng)企業(yè)；三是“鯊魚吃鯊魚”，即“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，這是當(dāng)今企業(yè)并購(gòu)中的最高形式，而海爾人根據(jù)中國(guó)企業(yè)體制的特點(diǎn)，獨(dú)創(chuàng)了“吃休克魚”理論。海爾集團(tuán)張瑞敏解釋說：“魚的機(jī)體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)管理思想和經(jīng)營(yíng)理念等有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活起來”。比如，海爾在兼并原青島紅星電器廠時(shí)，并沒有動(dòng)用自己的財(cái)力資本，而只是委派了一名企業(yè)主管，

9、帶去的只是海爾的品牌和文化，三個(gè)月便扭虧為盈。海爾人就是通過這種吃“休克魚”的方法，成功地并購(gòu)了.家虧損總額達(dá)121億元的企業(yè)，盤活資產(chǎn).2!億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)，并把昔日的“休克魚”激活成今天的“巨鯨”。而以“海爾文化激活休克魚”案例被選入美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院為標(biāo)志，企業(yè)并購(gòu)中文化協(xié)同效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用被推向高潮。由此，人們清楚地意識(shí)到，提高企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)不失為企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張，獲取規(guī)模效應(yīng)的有效措施和最佳選擇。3、提升核心能力

10、與企業(yè)文化融合所謂企業(yè)核心能力，是不同技術(shù)系統(tǒng)，管理系統(tǒng)技能的有機(jī)組合，是企業(yè)家精神的外化，并且深深根植于企業(yè)的價(jià)值觀中，成為一種為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。企業(yè)有影響力的品牌，強(qiáng)大的研發(fā)梯隊(duì)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及內(nèi)部激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)精神的管理模式和顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念等，都可以成為一個(gè)企業(yè)的核心能力。提升核心能力，是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件，也是企業(yè)并購(gòu)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)過程，關(guān)鍵就是兩種核心能力的整合提升過程。被并購(gòu)企業(yè)將打破原有

11、的核心能力，引入并接受新的核心能力，從而形成一種全新的知識(shí)集合。但這一切都是從企業(yè)文化的融合開始的。在并購(gòu)過程中，企業(yè)核心能力的更迭會(huì)造成人心的動(dòng)蕩和迷茫，影響企業(yè)今后的發(fā)展。廣大員工首先關(guān)心合并對(duì)個(gè)人前途的影響，而不象收購(gòu)者那樣考慮市場(chǎng)份額和有效利用資源，尤其是被并購(gòu)企業(yè)的注意力會(huì)轉(zhuǎn)向公司內(nèi)部，對(duì)銷售和客戶服務(wù)自然無(wú)暇顧及，而這些又是今后企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。正如美國(guó)一并購(gòu)專家所提醒的那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合并恰好提供了一個(gè)爭(zhēng)奪分銷商和客戶