國有企業(yè)人才管理淺談

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師20m年第7期國有企業(yè)人才管理淺談?wù)航?jīng)過市場經(jīng)濟(jì)洗禮的國有企業(yè)，在提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)。人才的管理方面也積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是，目前國有企業(yè)依然面臨著諸多人才管理問題，文章從幾個(gè)方面進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)人力資源管理中圈分類號：F243文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2010)0722402從社會(huì)發(fā)展來看。樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人是萬物的主宰，管理應(yīng)該從人人手。在現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)和管理中，建立科學(xué)的用人

2、機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，始終是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。下面，筆者通過人才“配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)方面，談?wù)剬ΜF(xiàn)代企業(yè)人才管理的認(rèn)識。一、人才配置“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團(tuán)隊(duì)?！币虼?，企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展的需要，使各種不同年齡、知識、技能和專長的人才合理配置，形成完善的人才結(jié)構(gòu)體系企業(yè)的人才資源才能發(fā)揮最大效能。首先。人才結(jié)構(gòu)在總體上要具有互補(bǔ)性。盡管每個(gè)企業(yè)因各自的經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同，而有各不相同的人才

3、結(jié)構(gòu)，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)卻是大致相同的，那就是追求團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神與聚合效應(yīng)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)總體上的互補(bǔ)性，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)要求和發(fā)展需要，按需設(shè)崗，因崗設(shè)人。這就需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境作出綜合分析，按照本企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，確定自己的組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上合理配置各種職能部門，從而宏觀地建立適合本企業(yè)發(fā)展要求的人才網(wǎng)絡(luò)體系。這樣配置的人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢互補(bǔ)，其整體效能就能大于各部分之和。其次，人才結(jié)構(gòu)應(yīng)具有立體的層次性。這是由企業(yè)經(jīng)營

4、管理在不同層面的要求不同所決定的。一般來講，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)包括經(jīng)營層(戰(zhàn)略決策層)、管理層、技術(shù)層三個(gè)基本層次。經(jīng)營層就是企業(yè)的戰(zhàn)略決策層。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下。經(jīng)營層人才應(yīng)具有融通社會(huì)資本的能力，借他山之石為我所用。善于以存量吸引增量，從而不斷擴(kuò)張資本。管理層則包括企業(yè)各職能部門的管理者。管理層人才應(yīng)具備使既定投入產(chǎn)生最大效益的能力。使現(xiàn)有資產(chǎn)保值增值。技術(shù)層人才要滿足企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)等方面的需要，

5、保證企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。對現(xiàn)代企業(yè)而言，人才結(jié)構(gòu)僅僅具備上述三大層次是不夠的，各類人才還應(yīng)在年齡、知識、技能、觀念等方面避免層次斷檔。以確保各類人才良好的接續(xù)和質(zhì)量的提升。特別在今天的信息時(shí)代，知識淘汰率不斷加快，人們的知識結(jié)構(gòu)正在迅速老化。據(jù)美國科學(xué)家詹姆斯馬丁研究發(fā)現(xiàn)。人類知識在19世紀(jì)每隔50年就增加1倍，到20世紀(jì)初每30年增加1倍。到20世紀(jì)50年代10年就增加l倍現(xiàn)代大約3年就增加l倍。因此，及時(shí)選拔新人、啟用新

6、人，對于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理配置有重要意義。第三，人才結(jié)構(gòu)還應(yīng)具有同一層次內(nèi)的適度關(guān)聯(lián)性。就是說在企業(yè)人才體系的同一結(jié)構(gòu)層次內(nèi)，各職能部門和同一部門的各種人才之間，他們的知識、智能、學(xué)養(yǎng)等既不要毫不相關(guān)，也不能趨向一致。如果毫不相關(guān)，那么人才之間便會(huì)產(chǎn)生隔膜，甚至出現(xiàn)排他性。大家都覺得別人的專長無關(guān)緊要，只有自己的專長才舉足輕重。這就不利于人才間的溝通與合作。如果趨向一致。那么人才之間就缺少了互補(bǔ)性，容易造成人才閑置，也不利于相互之間的團(tuán)

7、結(jié)和諧。我們在人才結(jié)構(gòu)的同一層次內(nèi)強(qiáng)調(diào)適度關(guān)聯(lián)性。就應(yīng)當(dāng)合理配置相當(dāng)數(shù)量的‘T”型人才。所謂‘‘r型人才，“橫”表示知識和經(jīng)驗(yàn)的廣度。“豎”則表示專業(yè)知識。它是日本TDg集團(tuán)提出的人才觀。由于“T竹型人才具有廣博的知識經(jīng)驗(yàn)。視野開闊，易于同他人進(jìn)行有效的交流與對話。一224一●潘瑛產(chǎn)生共鳴。以開放的心態(tài)容納不同專長的人。又由于“T竹型人才在特定領(lǐng)域具有較深造詣因此能夠發(fā)揮特長，并與他人形成互補(bǔ)，產(chǎn)生合力。二JL才激勵(lì)配置是一個(gè)基礎(chǔ)。在管

8、理中要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。過去我們石油企業(yè)主要靠“三老四嚴(yán)”的光榮傳統(tǒng)和“崇高理想、無私奉獻(xiàn)”的精神典范來激勵(lì)，而近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、物價(jià)的上漲和企業(yè)效益的提高，人們對增加收入、提高待遇顯得尤為迫切。激勵(lì)從精神轉(zhuǎn)向物質(zhì)，這是今日中國的一種普遍的方式，同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式。但精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，應(yīng)從社會(huì)和心理方面去努力。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

9、能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見盡力滿足員工的社會(huì)性需要。一是社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系。企業(yè)要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工有需要。IBM公司董事長小湯馬士屈臣有這樣一段言論：世上沒有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。如果你的員工對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對待，那么，要想使經(jīng)營突飛猛進(jìn)簡直就難若登天。二是尊重的需

10、要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)必須建立并真正落實(shí)人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度、民主管理制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。三是自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工

11、作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力。企業(yè)可以通過決策參與、合理化建議、上下級懇談會(huì)等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切氣氛和諧。同時(shí)，我國傳統(tǒng)而有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔奉公作風(fēng)，吃苦在前，享受在后，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾等，這些源于經(jīng)驗(yàn)而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使員工發(fā)揮

12、積極性。具有“主人翁”感受，全力投入到生產(chǎn)中。三、人才培養(yǎng)不論配置如何，激勵(lì)怎樣。還有一個(gè)問題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。人才對于企業(yè)如此需要。那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢(1)反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素。(2)談吐應(yīng)對。好的知識和修養(yǎng)，得經(jīng)過長時(shí)間的磨練和不問斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。(3)身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)，能負(fù)擔(dān)較重的責(zé)任。(4)團(tuán)隊(duì)精神。以整

13、體利益為出發(fā)點(diǎn)，不一意孤行。(5)領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。(6)敬業(yè)樂群。一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神和百折不撓的毅力和恒心。(7)創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新，人的新穎觀念才是制勝之道。(8)對人的態(tài)度。對人態(tài)度必須誠懇、和藹可親，才較容易促使事情成功。(9)求知欲望。為學(xué)之道不迸則退企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己。(10)操守把持。一個(gè)人倘若

14、在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對企業(yè)造成莫大的損害。企業(yè)的各種培訓(xùn)對于企業(yè)的人才培養(yǎng)起著至關(guān)重要的作用。較之知識的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師)20lo年第7期●人力資源開發(fā)摘要：文章從企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的理論內(nèi)涵分析入手，探討員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義重點(diǎn)介紹建立有效合理的激勵(lì)機(jī)制可以采用幾種形式，并詳細(xì)論述了建立合理有效的員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制形式原射中圖分

15、類號：P240文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914(2010)07—20502目前。許多企業(yè)活力不足管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者爭管理者的積撮性致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽人才流失嚴(yán)重。降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團(tuán)，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個(gè)曲

16、要條件就是具有合理完善的人才激勵(lì)機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，當(dāng)代企業(yè)的競爭正在由“資本主義”向“人本主叉”和“知本主義”演變，而競爭的實(shí)質(zhì)歸納到一點(diǎn)就是人才的競爭“得人才者得天下”。一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢。才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。面對世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢應(yīng)對越來越激烈的國際競爭企業(yè)經(jīng)營管理者都應(yīng)該重視人力資源的管理繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。一、激勵(lì)機(jī)制的理論內(nèi)涵所謂員工激勵(lì)是適用于各種

17、管理手段和策略對員工行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性，改變員工的活動(dòng)方式實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對員工激勵(lì)要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動(dòng)。二、員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義1吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2開發(fā)受工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)

18、揮其才能和智慧。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F(能力激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話。激勵(lì)對工作績效的影響就更大了。3留住優(yōu)秀人才。德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此。每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中對“未來的人力發(fā)展”的貢

19、獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制探討4造就良性的競爭環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)殺畸度包含有一種競爭精神它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)靜l。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T_rg力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之問的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的閽接結(jié)果。三、建立有效合理的激勵(lì)機(jī)制可以采用幾’種形式激勵(lì)有內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。內(nèi)

20、在的激勵(lì)機(jī)制包括參與決策(如員工通過員工代表參與企業(yè)重大決策)、更大的工作自由和權(quán)限、更多的信任與責(zé)任、更有趣的工作、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、滿足員工的社會(huì)需要和尊重需要等。外部的激勵(lì)分為直接報(bào)酬、問”4t41t酬和非金錢性報(bào)酬。直接報(bào)酬包括工資、加班費(fèi)、績效獎(jiǎng)金等，問接報(bào)酬包括各項(xiàng)保險(xiǎn)、福利待遇等，非金錢性報(bào)酬包括滿意的工作體假(如旅游、帶薪年休假、療養(yǎng)等)、滿意的辦公設(shè)備、滿意的工作分配、有魅力的頭銜(如首席員工稱號、先進(jìn)

21、工作者榮譽(yù))等。在運(yùn)用報(bào)酬實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須區(qū)別情況。選擇或綜合運(yùn)用切實(shí)可行的激勵(lì)方式。企業(yè)可以根據(jù)本企韭的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)。盡量把員工放在他所適合的位置上，同時(shí)在可能的務(wù)件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。同煤集團(tuán)大唐發(fā)電廠在實(shí)施人力資源管理時(shí)，就結(jié)合崗位動(dòng)態(tài)管理辦法，打破用人的傳統(tǒng)界限，采用雙向選擇，拿出包括一般崗位和中層管理崗住采讓廣大員工參加

22、競聘，讓一些有能力的員工走上適合的崗住真正做到了人盡其才。受到了大家的歡迎。對于激勵(lì)方式的選擇，除了物資激勵(lì)與精神激勵(lì)這些傳統(tǒng)激勵(lì)方式以外，還應(yīng)當(dāng)努力撂索諸如情感激勵(lì)、參與激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)等新的激勵(lì)模式。1情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通。尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。這就要求企業(yè)的管理者對內(nèi)要有親和力更加注重人情味和加大感情投入。能夠給予員工適當(dāng)?shù)那楦袚嵛浚軌蚍e極主動(dòng)地去了解和解決員工在工作、學(xué)習(xí)、生活

23、當(dāng)中碰到的困難，使員工能夠在一個(gè)●王玉溫暖的“大家庭”中得到認(rèn)同感和歸屬感，從而促進(jìn)員工潛能的充分發(fā)揮提升企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。2參與激勵(lì)(也可稱為責(zé)任或壓力激勵(lì))?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)務(wù)研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望。因此，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)，讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)沖破“職稱學(xué)歷”的用人格局，要不拘一格地使用人才。為人才提供施展才華的廣闊舞臺(tái)以激發(fā)和調(diào)動(dòng)其工作和創(chuàng)新激情。3培訓(xùn)激勵(lì)。提供學(xué)

24、習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)是企業(yè)給員工的最大福利。在許多外國知名企業(yè)中，老板和員工對于激勵(lì)的認(rèn)識已經(jīng)提升到了這一階段。即認(rèn)為企業(yè)對員工最大的激勵(lì)就是為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)和條件，籍此提高員工的素質(zhì)與能力，同時(shí)激發(fā)員工更大的積極性與創(chuàng)造力。四、建立合理有效的員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則每個(gè)公司由于實(shí)際情況不同，都會(huì)有自己的激勵(lì)政蓑和措施。激勵(lì)政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵(lì)政策有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果它不給公司帶來正面的影響就很可能帶來負(fù)面的影響。所以。在

25、制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。因此，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)必須遵守一定的原則，才能進(jìn)一步提高激勵(lì)機(jī)制的效果和作用。1目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置鎣須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。3引導(dǎo)性原則。外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿。才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)巨原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。

26、4舍理性原則。激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義，其一，激勵(lì)的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量。其二獎(jiǎng)懲要公平。5明確性原則。激勵(lì)的明確性原則包括三層含義，其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和硌須怎么做；其二，公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三；直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)。總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的直到基層干部都要有這種信念、這種行為。著名學(xué)者道格拉斯麥格雷戈曾有這樣