淺談國(guó)有企業(yè)人才開發(fā)的途徑

1、淺談國(guó)有企業(yè)人才開發(fā)的途徑淺談國(guó)有企業(yè)人才開發(fā)的途徑【摘要】國(guó)有企業(yè)有其自身運(yùn)行和發(fā)展規(guī)律，背負(fù)國(guó)建經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會(huì)責(zé)任和自身發(fā)展責(zé)任，但一個(gè)時(shí)期以來(lái)，受體制機(jī)制約束，國(guó)企員工潛力難以得到全面發(fā)揮，主觀能動(dòng)性較弱，導(dǎo)致企業(yè)活力不足，不適應(yīng)市場(chǎng)需要，甚至削弱了核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文以問題為導(dǎo)向，結(jié)合實(shí)際，就內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外部環(huán)境共同作用下實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)途徑提出幾點(diǎn)建議?！娟P(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析開發(fā)對(duì)策一、引言人力資源是企業(yè)核心資源之一，也是企

2、業(yè)管理的關(guān)鍵要素。在深化國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程中，必須不斷調(diào)整、完善人力資源管理體系，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，有效開發(fā)企業(yè)人力資源，要充分結(jié)合新時(shí)期發(fā)展的需要、把握個(gè)體差異以及行業(yè)的特點(diǎn)，立足于企業(yè)實(shí)際，理論聯(lián)系實(shí)踐，探索人才開發(fā)的方式和方法，在素質(zhì)識(shí)別、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)培養(yǎng)、配置使用各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部、外部?jī)蓚€(gè)方面有效調(diào)動(dòng)和充分發(fā)揮員工潛能的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力保證。二、國(guó)有企業(yè)人

3、力發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題分析改革開發(fā)以來(lái)，特別是加入WTO以來(lái)，國(guó)企人力資源管理取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但受制于體制和機(jī)制的約束，更多的是停留在變革的認(rèn)知層面，執(zhí)行落實(shí)難度大。尤其是國(guó)企的人力資源利用效率偏低，國(guó)企員工內(nèi)生動(dòng)力不足，主觀能動(dòng)性弱，工作效率較低。究其原因，有以下幾個(gè)方面：（一）員工潛力的隱性特質(zhì)，給素質(zhì)甄別帶來(lái)困難。企業(yè)或有關(guān)部門對(duì)員工的認(rèn)知往往流于表象，局限于“冰山模型”理論中的外顯型特征的識(shí)別，但員工潛在素質(zhì)，如品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自身特

4、質(zhì)等難以甄別，而往往這些潛在特質(zhì)是決定員工在工作崗位中能否勝任的關(guān)鍵因素。比如，學(xué)歷與能力、知識(shí)與品質(zhì)的非完全相關(guān)性，是困擾企業(yè)選人用人的一大阻礙。國(guó)企往往收緊人事啵下級(jí)單位鮮有自主招聘的權(quán)利，多為接收義務(wù)，人員的甄選、使用難以實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)統(tǒng)一。在員工使用階段，組織對(duì)員工潛力的判斷缺乏工具和客觀依據(jù)，員工發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)少，難以實(shí)現(xiàn)“不拘一格降人才”。由于員工潛力的這種隱形特征，很大程度上出現(xiàn)埋沒人才，造成人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。（二）激勵(lì)

5、機(jī)制不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，員工內(nèi)生動(dòng)力不足。一是對(duì)員工個(gè)體差異認(rèn)識(shí)不足，“一刀切”的傳統(tǒng)行政管理模式，無(wú)法滿足不同的人、不同性質(zhì)崗位、不同年齡層次的差異性，激勵(lì)手段難以奏效。二是人才發(fā)展的通道單一，偏重于管理人才通道，形成千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋的局面，阻礙了員工自我實(shí)現(xiàn)。三是激勵(lì)制度不系統(tǒng)，績(jī)效應(yīng)用不充分、評(píng)價(jià)的客觀性不足、操作性不強(qiáng)；激勵(lì)力度偏弱，薪酬水平與員工心理期望價(jià)值相差距較大；四是員工職業(yè)發(fā)展沒有規(guī)劃，員工缺乏自我認(rèn)知，對(duì)自身未來(lái)發(fā)展方向

6、不清晰不準(zhǔn)確；組織與個(gè)人缺乏溝通，造成組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不一致。激勵(lì)機(jī)制的不適應(yīng)性，難以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。（三）組織環(huán)境缺乏適度的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，壓力不能實(shí)現(xiàn)有效傳導(dǎo)。國(guó)有企業(yè)還帶有較深行政管理色彩，在企業(yè)內(nèi)部不同程度的存在依懶性和求穩(wěn)怕位，固定部分的比例可高于變動(dòng)部分以正價(jià)員工穩(wěn)定感和安全感，綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人（團(tuán)隊(duì)）績(jī)效三要素來(lái)制定工資薪酬制度的基礎(chǔ)。適時(shí)的情感激勵(lì)。實(shí)踐證明優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠顯著地凝聚員工思想、鼓舞士氣，培

7、養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神對(duì)施工單位顯得尤為重要，培養(yǎng)組織內(nèi)部的民主氛圍，讓員工充分參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作中，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，強(qiáng)化員工安全感和歸屬感，是情感激勵(lì)的重要內(nèi)容。適度的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。傳統(tǒng)的管理趨于靜態(tài)化，“能上不能下、能進(jìn)不能出”現(xiàn)象比較突出。要把重點(diǎn)從“競(jìng)爭(zhēng)前置”向“競(jìng)爭(zhēng)后置”轉(zhuǎn)移，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理模式，適度放開各級(jí)人才準(zhǔn)入門檻，把重點(diǎn)放在崗位履職能力的競(jìng)爭(zhēng)上來(lái)，適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，營(yíng)造良性的組織競(jìng)爭(zhēng)氛圍在激勵(lì)機(jī)制中不可或缺。總之，有效的激勵(lì)機(jī)制需要從

8、多個(gè)方面共同作用，建設(shè)工程行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求員工具有較高的專業(yè)知識(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題以及駕馭復(fù)雜形勢(shì)的應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力。因此適當(dāng)?shù)睦_激勵(lì)幅度，打破“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象才能實(shí)效良好的激勵(lì)效果。（四）創(chuàng)新人才機(jī)制，建立良好的人才發(fā)展秩序。創(chuàng)新人才的工作機(jī)制，從人才的培養(yǎng)發(fā)展、流動(dòng)配置、激勵(lì)保障等方面，實(shí)現(xiàn)一整套科學(xué)、公平且富有活力的機(jī)制。堅(jiān)持以國(guó)家發(fā)展需要和企業(yè)需求為導(dǎo)向，建立人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制，發(fā)

9、揮教育對(duì)人才培訓(xùn)的基礎(chǔ)性任用，建立以崗位職責(zé)要求為基礎(chǔ)，以品德、能力為導(dǎo)向，科學(xué)化、社會(huì)化的人才評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)機(jī)制，注重靠實(shí)踐和貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人才，堅(jiān)持在實(shí)踐和群眾中識(shí)別人才、l現(xiàn)人才；形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)民主公開競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的原則，提高選人用人公信度，促進(jìn)人崗適用、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，建立公平競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)員工有效配置，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工隊(duì)伍的整體活力和創(chuàng)造力，從而使員工的潛力愿發(fā)揮、能發(fā)揮。鼓勵(lì)人才