基于案例的企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配模式的思考

1、經(jīng)營管理基于案例的企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配模式的思考占美紅(安徽大學(xué)商學(xué)院，安徽合肥230601)【摘要】財務(wù)管理是企業(yè)集團經(jīng)營管理的一項重要職能，而財杈的分配又是集團財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，因為財權(quán)是關(guān)系到企業(yè)集團生存發(fā)展的至關(guān)重要的權(quán)力。論文首先闡述了企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配的三種主要模式的涵義及各自的優(yōu)劣勢，然后在三種重要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)案例，分析了企業(yè)集團在構(gòu)建自己的財權(quán)分配模式時應(yīng)遵循的原則和應(yīng)充分考慮的因素?！娟P(guān)鍵

2、詞】企業(yè)集團；財務(wù)管JE；財權(quán)分is；模式一、引言隨著社會化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場化進程的加快，社會分工越來越細市場競爭越來越激烈。企業(yè)為了在市場競爭中更好地生存發(fā)展，就需要有效地發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業(yè)集團應(yīng)運而生，它是以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為主要紐帶，通過相互持股，控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。這樣一個企業(yè)群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生集團整體競爭優(yōu)勢。但是

3、，正是由于這個群體是由若干個企業(yè)相互持股或控股組成的聯(lián)合體，因此集團中最重要的財權(quán)如何在集團成員中分配以使成員企業(yè)相互協(xié)作就成了一個值得探討的問題。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上結(jié)合相關(guān)案例來分析企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配問題?！?、企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配的主要模式概述這里說的財權(quán)大致可以分為：財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)整權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。一般地根據(jù)財權(quán)在企業(yè)集團財務(wù)管理中的集中程度分為：集權(quán)型模式、分權(quán)型模式和相融型模式。下面

4、分別對它們進行介紹：1集權(quán)型模式。集權(quán)型模式是指企業(yè)集團中母公司的相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，母公司以直接管理方式控制子公司的經(jīng)營活動，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理；而各子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進行短期財務(wù)規(guī)劃和日常財務(wù)管理。母公司或總部履行投資中心和利潤中心的職責(zé)。這種模式的明顯優(yōu)勢是可規(guī)范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團各成員

5、的盲目擴張而造成的財務(wù)資源浪費，同時還能發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其劣勢也是比較明顯的，總部或母公司對下屬企業(yè)的財務(wù)管理難度較大，下屬企業(yè)應(yīng)對市場變化的反應(yīng)速度較慢，其財務(wù)管理人員積極性低，資金使用效率不高等。2分權(quán)型模式。分權(quán)型模式是指母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。母公司不干預(yù)

6、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核與評價這種模式有利于提高子公司對市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力。調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時也減輕了集團總部或母公司的財務(wù)管理工作量。缺點則是弱化了母公司對子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨立行事，損害集團整體利益，也不利于發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，增加了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。3相融型模式。

7、由于集權(quán)模式和分權(quán)模式都有各自較明顯的優(yōu)劣勢，因此一種新型的模式應(yīng)運而生。就是集權(quán)和分權(quán)相融合的模式，即在特定環(huán)境下，可以將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來，實行權(quán)力相對集中或相對分散的模式，并且針對企業(yè)不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢，這樣既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。缺點是集權(quán)和分權(quán)之間的度難于把握，企業(yè)集團在建立或變革財務(wù)

8、管理模式時，往往面臨的是何領(lǐng)域分權(quán)、何領(lǐng)域集權(quán)、何時分權(quán)、何時集權(quán)的選擇問題。三、對企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配模式的思考前面分析了企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優(yōu)劣勢。那么，企業(yè)集團在構(gòu)建自己的財權(quán)分配模式時會如何選擇，如何構(gòu)建適合于自身發(fā)展并促進自身發(fā)展的財權(quán)分配模式。筆者認為集權(quán)分權(quán)都不是絕對的，他們都不是目的，只是實現(xiàn)企業(yè)集團整體發(fā)展的手段。因此，企業(yè)集團在構(gòu)建財權(quán)分配模式時應(yīng)以集團整體實力的提升為目

9、標，以集團財權(quán)的分配為實現(xiàn)此目標的重要手段，充分考慮自身的因素，結(jié)合自身的實際情況來加于選擇和設(shè)計。具體來說，企業(yè)集團可考慮以下主要因素：1應(yīng)考慮企業(yè)集團的發(fā)展階段。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團，由于企業(yè)集團的各種管理制度還很不完善，集團各成員在各方面的協(xié)調(diào)還不成熟，甚至是對集團整體的目標和戰(zhàn)略都不企業(yè)導(dǎo)報2011年第11期59萬方數(shù)據(jù)經(jīng)蕾管理基于索例的企業(yè)‘集團財務(wù)管理中財農(nóng)分自己棋式的思考占美紅(安徽大學(xué)商學(xué)院，安徽合肥230601)【摘

10、要】財務(wù)管理是企業(yè)集團經(jīng)營管理的一項重要職能，而財權(quán)的分配又是集團財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，因為財權(quán)是關(guān)系到企業(yè)集團生存發(fā)展的至關(guān)重要的權(quán)力.論文首先闡述了企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分自己的三種主委模式的涵義及各自的優(yōu)劣勢，然后在三種重要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)案例，分析了企業(yè)集團在構(gòu)建自己的財權(quán)分自己模式時應(yīng)遵循的原則和應(yīng)充分考慮、的因素.E關(guān)鍵詞】企業(yè)集團財務(wù)管理財權(quán)分自己模式一、引言隨著社會化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場化進程的加快，社會分工越

11、來越細.市場競爭越來越激烈。企業(yè)為了在市場競爭中更好地生存發(fā)展，就需要有效地發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業(yè)集團應(yīng)運而生，它是以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為主要紐帶，通過相互持股，控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。這樣一個企業(yè)群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生集團整體競爭優(yōu)勢。但是，正是由于這個群體是由若干個企業(yè)相互持股或控股組成的聯(lián)合體，因此集團中最重要的財權(quán)如何在集團成員中分配以

12、使成員企業(yè)相互協(xié)作就成了一個值得探討的問題。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上結(jié)合相關(guān)案例來分析企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配問題。二、企業(yè)集團財務(wù)管理申財權(quán)分配的主要模式概述這里說的財權(quán)大致可以分為:財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)整權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。一般地根據(jù)財權(quán)在企業(yè)集團財務(wù)管理中的集中程度分為=集權(quán)型模式、分權(quán)型模式和相融型模式。下面分別對它們進行介紹:1.集權(quán)型模式。集權(quán)型模式是指企業(yè)集團中母公司的相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的籌資、投資、

13、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，母公司以直接管理方式控制子公司的經(jīng)營活動，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)→規(guī)劃和管理:而各子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進行短期財務(wù)規(guī)劃和日常財務(wù)管理。母公司或總部履行投資中心和利潤中心的職責(zé)。這種模式的明顯優(yōu)勢是可規(guī)范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團各成員的盲目擴張而造成的財務(wù)資源浪費，同時還能發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其劣

14、勢也是比較明顯的，總部或母公司對下屬企業(yè)的財務(wù)管理難度較大，下屬企業(yè)應(yīng)對市場變化的反應(yīng)速度較慢，其財務(wù)管理人員積極性低，資金使用效率不高等。2.分權(quán)型模式。分權(quán)型模式是指母公司只保留子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨立地從事財務(wù)管理決策和運作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，其對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核與評

15、價。這種模式有利于提高子公司對市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力。調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時也減輕了集團總部或母公司的財務(wù)管理工作量。缺點則是弱化了母公司對子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨立行事，損害集團整體利益，也不利于發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，增加了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險。3.相融型模式。由于集權(quán)模式和分權(quán)模式都有各自較明顯的優(yōu)劣勢，因此一種新型的模式應(yīng)運而生。就是集權(quán)和分權(quán)相融合的模

16、式，即在特定環(huán)境下，可以將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來，實行權(quán)力相對集中或相對分散的模式，并且針對企業(yè)不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢，這樣既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。缺點是集權(quán)和分權(quán)之間的度難于把握，企業(yè)集團在建立或變革財務(wù)管理模式時，往往面臨的是何領(lǐng)域分權(quán)、何領(lǐng)域集權(quán)、何時分權(quán)、何時集權(quán)的選擇問題。三、對企業(yè)集團財務(wù)管

17、理中財權(quán)分配模式的思考前面分析了企業(yè)集團財務(wù)管理中財權(quán)分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優(yōu)劣勢。那么，企業(yè)集團在構(gòu)建自己的財權(quán)分配模式時會如何選擇，如何構(gòu)建適合于自身發(fā)展并促進自身發(fā)展的財權(quán)分配模式。筆者認為集權(quán)分權(quán)都不是絕對的，他們都不是目的，只是實現(xiàn)企業(yè)集團整體發(fā)展的手段。因此，企業(yè)集團在構(gòu)建財權(quán)分配模式時應(yīng)以集團整體實力的提升為目標，以集團財權(quán)的分配為實現(xiàn)此目標的重要手段，充分考慮自身的因素，結(jié)合自身的實際情況來加于選擇和設(shè)計

18、。具體來說，企業(yè)集團可考慮以下主要因素:1.應(yīng)考慮企業(yè)集團的發(fā)展階段。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團，由于企業(yè)集團的各種管理制度還很不完善，集團各成員在各方面的協(xié)調(diào)還不成熟，甚至是對集團整體的目標和戰(zhàn)略都不企業(yè)導(dǎo)報2011年第11期59經(jīng)營管理太認同，因此這一階段比較適合集權(quán)型模式，因為集權(quán)型模式能夠在集團發(fā)展初期階段統(tǒng)一集團成員企業(yè)的財務(wù)行為，減少成員企業(yè)各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團財務(wù)資源配置到促進企業(yè)集團整體實力提升的戰(zhàn)略

19、目標上來。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到了定向發(fā)展階段，也就是企業(yè)集團初步形成了統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，這時可考慮集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理，這樣可以既保證集團整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當(dāng)企業(yè)集團更進一步發(fā)展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權(quán)和分權(quán)交互融合的模式，進一步給予子公司更大的自主權(quán)，這樣既有利于子公司的發(fā)展，也減輕了母公司的財務(wù)管理壓力。深圳華強集團是一個綜合發(fā)展的國有大型企業(yè)集團，集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過多年的艱

20、苦創(chuàng)業(yè)和積累，已發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團，并列為國務(wù)院512戶重點國有企業(yè)和全國100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)。但目前集團仍處于發(fā)展的初期，集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團其他成員的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力。因此，集團采取了集權(quán)型的財權(quán)分配模式，集團明確規(guī)定子公司沒有對外投資權(quán)，對外投資權(quán)一律集中于母公司，目的是保證子公司的經(jīng)營目標明確。產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團公司做出，這樣

21、可避免各個成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上新項目，減少內(nèi)部競爭和摩擦。重大資金管理問題由子公司在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，報集團職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領(lǐng)導(dǎo)提交集團領(lǐng)導(dǎo)會討論決定通過集權(quán)型財務(wù)管理模式，華強集團有效地管理了集團財務(wù)，減少了集團財務(wù)資源的浪費，實現(xiàn)了集團財務(wù)資源的整合和規(guī)模效應(yīng)，為整個集團實力的增長提供了堅實的保障。2應(yīng)考慮企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)。對于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團來說，由于子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、

22、經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢。所以，為實現(xiàn)集團主業(yè)的發(fā)展目標，保持母子公司經(jīng)營活動的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型模式。對于控股及參股公司組織結(jié)構(gòu)的集團來說，母子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應(yīng)商或產(chǎn)品分銷商。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在這種組織結(jié)

23、構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型財權(quán)分配模式。對于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的集團來說，各事業(yè)部都是一個相對獨立的利潤中心，企業(yè)集團把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客劃分為若干個事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財權(quán)分配模式，這樣有利于協(xié)調(diào)集團總部和相對獨立的各事業(yè)部之間的關(guān)系。廣東美的集團就是一個實行事業(yè)部制的企業(yè)集團，其實行的就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的模式。集團總部提出了“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的十六字方針。

24、集團內(nèi)各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度，他60企業(yè)導(dǎo)報2011年第11期可以審批一個幾千萬元甚至上億元的生產(chǎn)計劃項目。并且隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說，美的集團的投資由集團統(tǒng)一管理，事業(yè)部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事

25、業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬營銷計劃。但是1O萬元的投資項目都要經(jīng)過集團審批。由此可見美的集團實行的是較大程度的分權(quán)和有重點的集權(quán)相結(jié)合的財權(quán)分配模式。經(jīng)過多年的努力，目前集團旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。3應(yīng)考慮成員企業(yè)在企業(yè)集團中的重要性。對于核心層企業(yè)，也就是對集團核心能力，核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司應(yīng)采取集權(quán)型財權(quán)分配模式，加強對這些子公司的財務(wù)控制，實施有利于集團發(fā)展的財政政策，

26、保持同集團發(fā)展目標一致。對于緊密層企業(yè)，也就是集團總公司或母公司全資或控股企業(yè)，可以采取集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合的財權(quán)分配模式，把對整個集團有重大影響的財務(wù)權(quán)利集中到集團公司，日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)自主決定。這樣既能將對企業(yè)集團核心能力和核心業(yè)務(wù)有重要影響的企業(yè)管理好，同時又不會扼殺這些企業(yè)的創(chuàng)造力和積極性。對于半緊密層，即集團公司參股企業(yè)，不能直接控制其財務(wù)活動，通過間接的方式影響它們的財務(wù)決策，也就是采取很大程度上的分權(quán)型模式。對于松散下

27、層企業(yè)，即集團公司的協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)決策方面完全不受集團母公司的控制即采取完全的分權(quán)型財權(quán)分配模式，減輕集團財務(wù)管理壓力。四、總結(jié)企業(yè)集團財權(quán)的集權(quán)和分權(quán)沒有絕對的衡量指標，他們都不是企業(yè)集團財務(wù)管理的終極目標，只是實現(xiàn)企業(yè)集團整體實力提升的手段。企業(yè)集團在構(gòu)建適合自身的財權(quán)分配模式時應(yīng)充分考慮自身的實際情況，包括企業(yè)集團的發(fā)展階段、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和成員企業(yè)在企業(yè)集團中的重要性等，參照已有的三種主要的財權(quán)分配模式，即集權(quán)型、分權(quán)型和

28、相融型模式來設(shè)計。并根據(jù)集團自身情況的變化而相應(yīng)的變更財權(quán)分配的模式，這樣企業(yè)集團財務(wù)管理才能為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強勁動力。參考文獻[1】王化成高級財務(wù)管理學(xué)口北京：中國人民大學(xué)出版社，2003[2】白平彥企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建分析【J】會計之友2008(12)：24~25[3】穆蓓小議企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[刀財會研究2008(15)：45~47J【4]孔梅對企業(yè)集團財物管理模式的探討【J]財會研究2007(7)：62～6

29、3【5】羅文潔我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新探索【J】學(xué)術(shù)論壇2007(1)：79～82[6]Ri]巖民營企業(yè)集團財務(wù)管理的模式選擇[J】財會研究2010(7)：42～44[7]李如新企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探討【J】會計之友2010(11)：53～55萬方數(shù)據(jù)經(jīng)雷管理太認同，因此這一階段比較適合集權(quán)型模式，因為集權(quán)型模式能夠在集團發(fā)展初期階段統(tǒng)一集團成員企業(yè)的財務(wù)行為，減少成員企業(yè)各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團財務(wù)資源配

30、置到促進企業(yè)集團整體實力提升的戰(zhàn)略目標上來。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到了定向發(fā)展階段，也就是企業(yè)集團初步形成了統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，這時可考慮集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理，這樣可以既保證集團整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當(dāng)企業(yè)集團更進一步發(fā)展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權(quán)和分權(quán)交互融合的模式，進一步給予子公司更大的自主權(quán)，這樣既有利于子公司的發(fā)展，也減輕了母公司的財務(wù)管理壓力。深圳華強集團是一個綜合發(fā)展的國有大型企業(yè)集團，

31、集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和積累，己發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團，并列為國務(wù)院512戶重點國有企業(yè)和全國100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)。但目前集團仍處于發(fā)展的初期，集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團其他成員的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力。因此，集團采取了集權(quán)型的財權(quán)分配模式，集團明確規(guī)定子公司沒有對外投資權(quán)，對外投資權(quán)一律集中于母公司，目的是保證子公司的經(jīng)營目標明確。產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、

32、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團公司做出，這樣可避免各個成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上新項目，減少內(nèi)部競爭和摩擦。重大資金管理問題由子公司在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，報集團職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領(lǐng)導(dǎo)提交集團領(lǐng)導(dǎo)會討論決定。通過集權(quán)型財務(wù)管理模式，華強集團有效地管理了集團財務(wù)，減少了集團財務(wù)資源的浪費，實現(xiàn)了集團財務(wù)資源的整合和規(guī)模效應(yīng)，為整個集團實力的增長提供了堅實的保障。2.應(yīng)考慮企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)。對于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)

33、的企業(yè)集團來說，由于子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢。所以，為實現(xiàn)集團主業(yè)的發(fā)展目標，保持母子公司經(jīng)營活動的致性，應(yīng)采用集權(quán)型模式。對于控股及參股公司組織結(jié)構(gòu)的集團來說，母子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應(yīng)商或產(chǎn)品分銷商。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外

34、行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在這種組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型財權(quán)分配模式。對于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的集團來說，各事業(yè)部都是一個相對獨立的利潤中心，企業(yè)集團把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客劃分為若干個事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財權(quán)分配模式，這樣有利于協(xié)調(diào)集團總部和相對獨立的各事業(yè)部之間的關(guān)系。廣東美的集團就是一個實行事業(yè)部制的企業(yè)集團，其實行的就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的模式。集團總部提出了“集權(quán)有道，分權(quán)有序

35、，授權(quán)有章，用權(quán)有度“的十六字方針。集團內(nèi)各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度，他60企業(yè)導(dǎo)報2011年第11期可以審批→個兒千萬元甚至上億元的生產(chǎn)計劃項目。并且隨著事業(yè)部規(guī)模的擴大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說，美的集團的投資由集團統(tǒng)管理，事業(yè)部的任何技

36、資項目都要向集團申報，也就是說，事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經(jīng)過集團審批。由此可見美的集團實行的是較大程度的分權(quán)和有重點的集權(quán)相結(jié)合的財權(quán)分配模式。經(jīng)過多年的努力，目前集團旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地.3.應(yīng)考慮成員企業(yè)在企業(yè)集團中的重要性。對于核心層企業(yè)，也就是對集團核心能力，核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司應(yīng)采取集權(quán)型財權(quán)分配模式，加強對這些子公司的財務(wù)

37、控制，實施有利于集團發(fā)展的財政政策，保持同集團發(fā)展目標一致。對于緊密層企業(yè)，也就是集團總公司或母公司全資或控股企業(yè)，可以采取集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合的財權(quán)分配模式，把對整個集團有重大影響的財務(wù)權(quán)利集中到集團公司，日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)自主決定。這樣既能將對企業(yè)集團核心能力和核心業(yè)務(wù)有重要影響的企業(yè)管理好，同時又不會扼殺這些企業(yè)的創(chuàng)造力和積極性。對于半緊密層，即集團公司參股企業(yè)，不能直接控制其財務(wù)活動，通過間接的方式影響它們的財務(wù)決策，也就是采

38、取很大程度上的分權(quán)型模式。對于松散下層企業(yè)，即集團公司的協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)決策方面完全不受集團母公司的控制，即采取完全的分權(quán)型財權(quán)分配模式，減輕集團財務(wù)管理壓力。四、總結(jié)企業(yè)集團財權(quán)的集權(quán)和分權(quán)沒有絕對的衡量指標，他們都不是企業(yè)集團財務(wù)管理的終極目標，只是實現(xiàn)企業(yè)集團整體實力提升的手段。企業(yè)集團在構(gòu)建適合自身的財權(quán)分配模式時應(yīng)充分考慮自身的實際情況，包括企業(yè)集團的發(fā)展階段、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和成員企業(yè)在企業(yè)集團中的重要性等，參照己有的三種

39、主要的財權(quán)分配模式，即集權(quán)型、分權(quán)型和相融型模式來設(shè)計。并根據(jù)集團自身情況的變化而相應(yīng)的變更財權(quán)分配的模式，這樣企業(yè)集團財務(wù)管理才能為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強勁動力。參考文獻[1]玉化成.高級財務(wù)管理學(xué)協(xié)句.北京g中國人民大學(xué)出版社.2∞3[2]臼平彥.企業(yè)集團財務(wù)管理體制構(gòu)建分析問.會計之友.2008(I2):24~25[3]穆蓓.小議企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[幾財會研究.2008(15):45~474句孔梅，對企業(yè)集團財物管理模