定位供應(yīng)鏈的需求戰(zhàn)略

1、一位經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)“有所為”和“有所不為”的市場反應(yīng)作過這樣的描述“公司有五種類型：其一為令事情發(fā)生；其二想到事情會發(fā)生；其三觀望事情的發(fā)展；其四驚訝于已發(fā)生的事情；其五對已發(fā)生的事情漠然無知”。我們已經(jīng)看到，當前全球一體化、需求多樣化、市場本地化的經(jīng)濟趨勢正使企業(yè)時刻面對太多的誘惑和挑戰(zhàn)，然而“只有機會，沒有保證”的市場卻始終沒有停歇過對企業(yè)的“優(yōu)勝劣汰”和保持“生態(tài)平衡”。雖然，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下來的卻一定是最適應(yīng)

2、的。自然界給了我們最好的注釋：恐龍是地球有史以來最大、最強壯的陸地動物，然而只有螞蟻和其他一些看似不那么強壯的動物一直存在到今天。那么，今天的企業(yè)面對更大的挑戰(zhàn)和競爭局面，尤其是眾多中小型公司，究竟選擇什么定位，拓展怎樣的成長之路，配置何種資源，施行怎樣的戰(zhàn)略才能啟開優(yōu)勢之門，構(gòu)筑自己的黃金供應(yīng)鏈，成為行業(yè)的巨頭呢構(gòu)t供應(yīng)鏈差異化“未來的市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”，英國著名的物流專家克里斯托弗曾這樣評論

3、道。今天的供應(yīng)鏈競爭已經(jīng)涉及到供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量管理、采購管理、計劃預(yù)測、成本價格、服務(wù)流程管理、倉儲運輸管理、信息系統(tǒng)、分銷渠道控制等一系列有機關(guān)聯(lián)的管理實踐活動。每個企業(yè)都試圖在這些活動中表現(xiàn)出各自的競爭期望和實力，然而幾乎所有行業(yè)的細分市場都驚人相似地出現(xiàn)“三巨頭”，占有70％一80％的市場份額，而排名靠后的企業(yè)往往為生存和微利苦苦掙扎，稍不留意，就有被收購和兼并的可能。透視這一現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些行業(yè)的佼佼者的供應(yīng)鏈

4、管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根據(jù)行業(yè)的特點和需求，設(shè)計和形成自己的供應(yīng)鏈特色，如：沃爾瑪以其優(yōu)異的配送體系和通訊信息系統(tǒng)著集團經(jīng)濟研究20063上半月刊(總第193期)稱，耐克倚重EDI和多層伙伴關(guān)系優(yōu)勢取勝，寶沽憑借不同的VMI工具和持續(xù)補給計劃領(lǐng)先，戴爾電腦更是借助電子商務(wù)的直銷模式及虛擬一體化而雄踞強手如林的計算機產(chǎn)業(yè)一方。重要的是供應(yīng)鏈特色的設(shè)計和實施必須能同競爭者的服務(wù)區(qū)分開來，并且是有意義和有價值的，這樣才會產(chǎn)生對

5、企業(yè)和顧客有利益的差異化服務(wù)。差異化的的表現(xiàn)需要滿足七個原則，即：重要性、明晰性、優(yōu)越性、可溝通性、不易模仿性、可接近性、贏利性。然而差異化僅是第一步，有效差異化的明確最終是為了企業(yè)供應(yīng)鏈的定位和服務(wù)目標市場而開發(fā)構(gòu)建的?！岸ㄎ弧惫?yīng)鏈企業(yè)必須對它的供應(yīng)鏈進行“定位”，這是一個創(chuàng)新的概念?！岸ㄎ弧币辉~最早源自營銷學(xué)家杰克屈勞特，他把定位看成是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造性實踐。因此供應(yīng)鏈定位可以理解為設(shè)計強化企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)鏈優(yōu)勢和特色，并由此傳

6、遞和持續(xù)保持這種特色服務(wù)，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。之所以要定位，是由于企業(yè)需要將自己的服務(wù)及產(chǎn)品和其他企業(yè)區(qū)分開來，把無差別的服務(wù)轉(zhuǎn)化為有差別的服務(wù)，從而有效地服務(wù)自己的目標客戶。聯(lián)邦快遞公司目前正將自己定位為顧客的“全球物流專家”角色，在企業(yè)增值服務(wù)、透過WAP提供精準的貨件追蹤、庫存記錄與查詢管理等方面進行深入拓展完善，從而逐步在現(xiàn)有的客戶中建立了良好的口碑。亞馬遜網(wǎng)上書店的B—C的直銷是通過信

7、息流、資金流、物流三位一體的電子供應(yīng)鏈體系得以實現(xiàn)和發(fā)展的，“低成本、方便、快速、一對一的配送”是它對消費者的承諾，更是它對自身定位的真實寫照?！岸ㄎ弧狈椒ㄕ撈髽I(yè)應(yīng)該為自身的供應(yīng)鏈確定一種或幾種定位目標，而且必須長期堅持不懈地反復(fù)強調(diào)它們，并且令人信服地進行傳遞和傳播，公司就有可能出名，并取得競爭優(yōu)勢。這些定位目標可以是“最佳的服務(wù)”“最快速的反應(yīng)‘最安全‘最客戶化”“最先進的信息技術(shù)”等等。日本的佐川急便公司以其24小時不問斷的國內(nèi)和

8、市內(nèi)“最快最周到的速遞”在日本國內(nèi)家喻戶曉，只要人們需要快遞，首先就會想到它，這個公司創(chuàng)立了一種服務(wù)文＼郝皓文化并贏得了消費者的心。事實上，每個企業(yè)要想在黃金供應(yīng)鏈的構(gòu)筑上有所作為，不必太多顧慮目前規(guī)模的大小或是短期的得失，而應(yīng)調(diào)整思路和戰(zhàn)略檢查自己是否已經(jīng)為明天的發(fā)展開始了定位的思考和設(shè)計，并實實在在地去落實和監(jiān)督市場反應(yīng)。因此，眾多中小企業(yè)只要循此而努力今日始，終會在明天大有作為。與此同時，也要注意另外一個問題的出現(xiàn)，當公司為其產(chǎn)品

9、推出較多的優(yōu)越性時，可能會變得令人難以置信，并失去一個明確的定位。因此，一家公司必須避免4種主要的定位錯誤：定位過低、定位過高、定位混亂、定位懷疑?；靵y的定位會使一個公司最終失去優(yōu)勢，難以長期發(fā)展。發(fā)現(xiàn)黃金定位一需求戰(zhàn)略_定位：供應(yīng)鏈的需求戰(zhàn)略萬方數(shù)據(jù)騰騰11川成略研究[BiIIIll1I~HII:[11ilii一位經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)“有所為“和“有所不為“的市場反應(yīng)作過這樣的描述“公司有五種類型:其一為令事情發(fā)生其二想到事情會發(fā)生其三觀望

10、事情的發(fā)展其四驚訝于已發(fā)生的事情其五對已發(fā)生的事情漠然元知“。我們已經(jīng)看到，當前全球一體化、需求多樣化、市場本地化的經(jīng)濟趨勢正使企業(yè)時刻面對太多的誘惑和挑戰(zhàn)，然而“只有機會，沒有保證“的市場卻始終沒有停歇過對企業(yè)的“優(yōu)勝劣汰“和保持“生態(tài)平衡“。雖然，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下來的卻一定是最適應(yīng)的。自然界給了我們最好的注釋:恐龍是地球有史以來最大、最強壯的陸地動物，的。然而只有螞蟻和其他一些看似不那么強壯的動物一直存在到今天。

11、那么，今天的企業(yè)面對更大的挑戰(zhàn)和競爭局面，尤其是眾多中小型公司，究竟選擇什么定位，拓展怎樣的成長之路，配置何種資源，施行怎樣的戰(zhàn)略才能啟開優(yōu)勢之門，構(gòu)筑自己的黃金供應(yīng)鏈，成為行業(yè)的巨頭呢9掏建供應(yīng)撞撞鼻化“未來的市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭英國著名的物流專家克里斯托弗曾這樣評論道。今天的供應(yīng)鏈競爭已經(jīng)涉及到供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量管理、采購管理、計劃預(yù)測、成本價格、服務(wù)流程管理、倉儲運輸管理、信息系統(tǒng)、分

12、銷渠道控制等一系列有機關(guān)聯(lián)的管理實踐活動。每個企業(yè)都試圖在這些活動中表現(xiàn)出各自的競爭期望和實力，然而幾乎所有行業(yè)的細分市場都驚人相似地出現(xiàn)“三巨頭占有70%80%的市場份額，而排名靠后的企業(yè)往往為生存和微利苦苦掙扎，稍不留意，就有被收購和兼并的可能。透視這一現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些行業(yè)的佼佼者的供應(yīng)鏈管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根據(jù)行業(yè)的特點和需求，設(shè)計和形成自己的供應(yīng)鏈特色，如:沃爾瑪以其優(yōu)異的配送體系和通訊信息系統(tǒng)著集團經(jīng)

13、濟研究2006.3上畢月刊(總第193期)稱，耐克倚重EDI和多層伙伴關(guān)系優(yōu)勢取勝，寶潔憑借不同的VMI工具和持續(xù)補給計劃領(lǐng)先，戴爾電腦更是借助電子商務(wù)的直銷模式及虛擬一體化而雄踞強手如林的計算機產(chǎn)業(yè)一方。重要的是供應(yīng)鏈特色的設(shè)計和實施必須能同競爭者的服務(wù)區(qū)分開來，并且是有意義和有價值的，這樣才會產(chǎn)生對企業(yè)和顧客有利益的差異化服務(wù)。差異化的的表現(xiàn)需要滿足七個原則，即:重要性、明晰性、優(yōu)越性、可溝通性、不易模仿性、可接近性、贏利性。然而差

14、異化僅是第一步，有效差異化的明確最終是為了企業(yè)供應(yīng)鏈的定位和服務(wù)目標市場而開發(fā)構(gòu)建11定位“供應(yīng)鍵企業(yè)必須對它的供應(yīng)鏈進行“定位這是一個創(chuàng)新的概念。“定位“一詞最早源自營銷學(xué)家杰克屈勞特，他把定位看成是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造性實踐。因此供應(yīng)鏈定位可以理解為設(shè)計強化企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)鏈優(yōu)勢和特色，并由此傳遞和持續(xù)保持這種特色服務(wù)，從而使其能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。之所以要定位，是由于企業(yè)需要將自己的服務(wù)及產(chǎn)品和其他企

15、業(yè)區(qū)分開來，把無差別的服務(wù)轉(zhuǎn)化為有差別的服務(wù)，從而有效地服務(wù)自己的目標客戶。聯(lián)邦快遞公司目前正將自己定位為顧客的“全球物流專家“角色，在企業(yè)增值服務(wù)、透過WAP提供精準的貨件追蹤、庫存記錄與查詢管理等方面進行深入拓展完善，從而逐步在現(xiàn)有的客戶中建立了良好的口碑。亞馬遜網(wǎng)上書店的BC的直銷是通過信息流、資金流、物流三位體的電子供應(yīng)鏈體系得以實現(xiàn)和發(fā)展的低戚本、方便、快速、一對一的配送“是它對消費者的承諾，更是它對自身定位的真實寫照。11定

16、位“方法論企業(yè)應(yīng)該為自身的供應(yīng)鏈確定一種或幾種定位目標，而且必須長期堅持不懈地反復(fù)強調(diào)它們，并且令人信服地進行傳遞和傳播，公司就有可能出名，并取得競爭優(yōu)勢。這些定位目標可以是“最佳的服務(wù)““最快速的反應(yīng)““最安全““最客戶化““最先進的信息技術(shù)“等等。日本的佐川急便公司以其24小時不間斷的國內(nèi)和市內(nèi)“最快最周到的速遞“在日本國內(nèi)家喻戶曉，只要人們需要快遞，首先就會想到宮，這個公司創(chuàng)立了一種服務(wù)文化并贏得了消費者的心。事實上，每個企業(yè)要想

17、在黃金供應(yīng)鏈的構(gòu)筑上有所作為，不必太多顧慮目前規(guī)模的大小或是短期的得失，而應(yīng)調(diào)整思路和戰(zhàn)略檢查自己是否已經(jīng)為明天的發(fā)展開始了定位的思考和設(shè)計，并實實在在地去落實和監(jiān)督市場反應(yīng)。因此，眾多中小企業(yè)只要循此而努力今日始，終會在明天大有作為。與此同時，也要注意另外一個問題的出現(xiàn)，當公司為其產(chǎn)品推出較多的優(yōu)越性時，可能會變得令人難以置信，并失去一個明確的定位。因此，一家公司必須避免4種主要的定位錯誤:定位過低、定位過高、定位昆亂、定位懷疑?；靵y

18、的定位會使一個公司最終失去優(yōu)勢，難以長期發(fā)展。發(fā)現(xiàn)黃金定位需求戰(zhàn)略EE??文郝臘h…..j叮I..~n....區(qū)~w_雖然企業(yè)可以借鑒行業(yè)其他領(lǐng)先者在定位上的成功之舉，然而真正確定自己的黃金定位并獲得顧客廣泛的認可進而使價值鏈增值，絕非簡單“移植”他人的經(jīng)驗和方式就能嫁接成功的。事實上，當今的企業(yè)邁入的不僅僅是全球一體化經(jīng)濟的新紀元，更邁進了需求型經(jīng)濟的門檻。市場供給出現(xiàn)過剩，買方具有很大選擇性。凱瑪特曾是美國零售業(yè)的驕傲，在1979年

19、就已經(jīng)擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元，當時的沃爾瑪只是南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凱瑪特的一半。然而十年后，沃爾瑪全面超越了凱瑪特，成為全球最大、利潤最高的零售商。2002年，沃爾瑪成為全球500強“舵主”，而凱瑪特申請破產(chǎn)保護。如果沃爾瑪?shù)某晒τ性S多因素的話，那么沃爾瑪供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功運用是無論如何都不應(yīng)被忽視的。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是獨特的，從企業(yè)創(chuàng)立伊始，他們就站在顧客的角度反向地思考公司

20、應(yīng)該供應(yīng)何種顧客所需的商品、如何隨時隨地提供低價商品、怎樣提供顧客真正需要的便利、怎樣讓顧客感到省錢等諸如此類的“利他”問題。而且這種反向的思考貫串于沃爾瑪經(jīng)營的始終，并逐步形成了沃爾瑪極具特色的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一需求戰(zhàn)略，以需求戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計自身的供應(yīng)鏈定位：持續(xù)庫存補充、全天候的通訊信息系統(tǒng)、快速反應(yīng)的配送體系。這些定位的目標就是為了全方位服務(wù)于顧客，滿足他們的各種需求和期望。而凱瑪特自始至終沿用供應(yīng)型經(jīng)濟時代下的“利己”戰(zhàn)略：供應(yīng)生產(chǎn)的

21、、銷售供應(yīng)的、大量開店、擴大規(guī)模沃爾瑪?shù)某晒o了我們有益的啟迪，同時也傳遞給了一個重要的概念一需求戰(zhàn)略，一個全新的戰(zhàn)略定義。需求戰(zhàn)略是需求型經(jīng)濟的重要產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的利器。如今，消費者在需求型經(jīng)濟中具有不可辯駁的力量。企業(yè)必須時時處處為顧客著想，而不是只為自己著想，從自己的堡壘中走出來，放棄那些“我們能供應(yīng)多少產(chǎn)品、我們的工人多長時間將這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來”，站在顧客的角度反觀自己的戰(zhàn)略是否切合實際和有效，多考慮“顧客的需求是什么顧客什

22、么時候想要這些東西顧客是否需要更完善的送貨服務(wù)”。聯(lián)邦快遞公司意識到顧客需求的多樣化和個性化，以逆思維的方式不斷對原有服務(wù)進行自我更新。推出了放心無憂的包裹遞送業(yè)務(wù)，他們的顧客，一部分是急切需要該服務(wù)的公司，另一部分是愿意花錢買放心及時服務(wù)的個人。公司始終信守將每一個包裹“隔夜安全”送達的承諾，從而贏得了行業(yè)領(lǐng)先的地位。沒有定位的戰(zhàn)略是盲目的，而沒有戰(zhàn)略的定位卻是空洞的，有效的戰(zhàn)略只有和有價值的定位結(jié)合，才是真正的黃金定位，才能使供應(yīng)鏈

23、不斷優(yōu)化，充滿活力。雖然沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈定位未必是所有企業(yè)都可以采納模仿的，然而它對需求戰(zhàn)略的運用卻可成為眾多企業(yè)借鑒的范本，正如前述那樣，每個企業(yè)都有特定的內(nèi)在循環(huán)和習(xí)慣，面臨著時時變化的外部環(huán)境和顧客，理智地揚棄“供給型時代”的盲目供應(yīng)，走到消費者中去，聽聽他們的聲音，真正地去發(fā)現(xiàn)“他們需要什么”“我的供應(yīng)是否太單一、太緩慢了”“為什么我的產(chǎn)品積壓得那么久了”，從這里找到真實得答案，再回到企業(yè)中去，診斷供應(yīng)鏈的定位問題，然后調(diào)整策略的

24、發(fā)展，對供應(yīng)鏈上一系列相關(guān)的環(huán)節(jié)和組織關(guān)系進行變革和有效干預(yù)，在新的定位形成實施之后，進行定期的衡量評估，反復(fù)地監(jiān)測顧客和市場的反饋和管理者認知的定位目標的偏差，采取措施，持續(xù)有計劃和系統(tǒng)地糾正偏差，才能真正確立自己在供應(yīng)鏈上最優(yōu)化和領(lǐng)先的定位。需求戰(zhàn)略一正在實施的公司和贏家需求戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)新，許多跨國公司正在有步驟、有系統(tǒng)地在組織內(nèi)部和合作供應(yīng)商那里進行設(shè)計和變革，他們中地一些公司已看到了意想不到地成效。1995年到1999年

25、，福特公司的市場份額從257％下降到238％，差不多跌了2％。這是不是暗示福特的市場占有率正在走下坡路非也，事實上，這是福特公司實施反向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而精心安排的一個計劃，它幫助福特在1999年盈利72億美元，創(chuàng)下汽車行業(yè)盈利新高。再如，EMC公司將業(yè)務(wù)分成了兩大部門。第一大部門負責(zé)提供18個月內(nèi)市場需求的產(chǎn)品。第二大部門研究在未來18—60個月，應(yīng)向市場推出何種產(chǎn)品，才能與形成中的市場需求相合拍。同時顧客持續(xù)對其提出反饋意見和影響。此外可

26、以列舉的在需求戰(zhàn)略上有所作為的前瞻性公司有：麥當勞、IBM、百事可樂等等，他們的供應(yīng)鏈定位已經(jīng)和需求戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起了?！銮髴?zhàn)略一實施六步法結(jié)合世界的頂尖公司的經(jīng)驗，需求戰(zhàn)略的貫徹主要有六個基本步驟：第一步：選擇顧客的視角，分析影響企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的內(nèi)在原因和行業(yè)因素第二步：選擇最具贏利性的需求顧客群第三步：建立持久的價值鏈體系使供應(yīng)鏈定位具有差別性第四步：確定滿足顧客的需求戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)(包括分銷商和供應(yīng)商)第五步：配置資源第

27、六步：實施需求戰(zhàn)略，傳遞和傳播供應(yīng)鏈定位信息需求戰(zhàn)略的長期實施會使企業(yè)及供應(yīng)鏈的利益攸關(guān)者(顧客、分銷商、供應(yīng)商等)建立互相信任的“多贏”關(guān)系。其結(jié)果是有關(guān)各方建立了經(jīng)濟、技術(shù)和社會方面的紐帶關(guān)系。這種關(guān)系將有效地減少交易成本和時間，利潤滾滾而來。結(jié)語在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的長期成功不可能有保證，卻可能有機會，企業(yè)可以選擇自己走那條路，甚至重新調(diào)整，然而卻難以選擇結(jié)果，相信山姆沃爾頓的話“作為一個公司(沃爾瑪)，我們的目標是，不僅

28、為顧客提供最好的服務(wù)，而且具有傳奇色彩”(作者簟位：上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院)集團經(jīng)濟研究20063上半月刊(總第193期)萬方數(shù)據(jù)|rAiI111111Uill1NlJ成略研究叮撐蟹翻!..“雖然企業(yè)可以借鑒行業(yè)其他領(lǐng)先者在定位上的成功之舉，然而真正確定自己的黃金定位并獲得顧客廣泛的認可進而使價值鏈增值，絕非簡單“移植“他人的經(jīng)驗和方式就能嫁接成功的。事實上，當今的企業(yè)邁入的不僅僅是全球一體化經(jīng)濟的新紀元，更邁進了需求型經(jīng)濟的門檻

29、。市場供給出現(xiàn)過剩，買方具有很大選擇性。凱瑪特曾是美國零售業(yè)的驕傲，在1979年就已經(jīng)擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元，當時的沃爾碼只是南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凱瑪特的一半。然而十年后，沃爾瑪全面超越了凱瑪特，成為全球最大、利潤最高的零售商。2∞2年，沃爾瑪成為全球5∞強“舵主而凱瑪特申請破產(chǎn)保護。如果沃爾瑪?shù)某晒τ性S多因素的話，那么沃爾瑪供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功運用是無論如何都不應(yīng)被忽視的。

30、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是獨特的，從企業(yè)創(chuàng)立伊始，他們就站在顧客的角度反向地思考公司應(yīng)該供應(yīng)何種顧客所需的商品、如何隨時隨地提供低價商品、怎樣提供顧客真正需要的便利、怎樣讓顧客感到省錢等諸如此類的“利他“問題。而且這種反向的思考貫串于沃爾瑪經(jīng)營的始終，并逐步形成了沃爾瑪極具特色的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略，以需求戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計自身的供應(yīng)鏈定位:持續(xù)庫存補充、全天候的通訊信息系統(tǒng)、快速反應(yīng)的配送體系。這些定位的目標就是為了全方位服務(wù)于顧客，滿足他們的各種需求

31、和期望。而凱瑪特自始至終沿用供應(yīng)型經(jīng)濟時代下的“利己“戰(zhàn)略:供應(yīng)生產(chǎn)的、銷售供應(yīng)的、大量開店、擴大規(guī)?！譅柆?shù)某晒o了我們有益的啟迪，同時也傳遞給了一個重要的概念需求戰(zhàn)略，一個全新的戰(zhàn)略定義。需求戰(zhàn)略是需求型經(jīng)濟的重要產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的利器。如今，消費者在需求型經(jīng)濟中具有不可辯駁的力量。企業(yè)必須時時處處為顧客著想，而不是只為自己著想，從自己的堡壘中走出來，放棄那些“我們能供應(yīng)多少產(chǎn)品、我們的工人多長時間將固這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來站在顧客

32、的角度皮現(xiàn)自己的戰(zhàn)略是否切合實際和有效，多考慮“顧客的需求是什么顧客什么時候想要這些東西顧客是否需要更完善的送貨服務(wù)“。聯(lián)邦快遞公司意識到顧客需求的多樣化和個性化，以逆思維的方式不斷對原有服務(wù)進行自我更新。推出了放心無憂的包裹遞送業(yè)務(wù)，他們的顧客，一部分是急切需要該服務(wù)的公司，另一部分是愿意花錢買放心及時服務(wù)的個人。公司始終信守將每一個包裹“隔夜安全“送達的承諾，從而贏得了行業(yè)領(lǐng)先的地位。沒有定位的戰(zhàn)略是盲目的，而沒有戰(zhàn)略的定位卻是空洞

33、的，有效的戰(zhàn)略只有和有價值的定位結(jié)合，才是真正的黃金定位，才能使供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化，充滿活力。雖然沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈定位未必是所有企業(yè)都可以采納模仿的，然而它對需求戰(zhàn)略的運用卻可成為眾多企業(yè)借鑒的范本，正如前述那樣，每個企業(yè)都有特定的內(nèi)在循環(huán)和習(xí)慣，面臨著時時變化的外部環(huán)境和顧客，理智地揚棄“供給型時代“的盲目供應(yīng)，走到消費者中去，聽聽他們的聲音，真正地去發(fā)現(xiàn)“他們需要什么““我的供應(yīng)是否太單一、太緩慢了““為什么我的產(chǎn)品積壓得那么久了“從這里

34、找到真實得答案，再回到企業(yè)中去，診斷供應(yīng)鏈的定位問題，然后調(diào)整策略的發(fā)展，對供應(yīng)鏈上一系列相關(guān)的環(huán)節(jié)和組織關(guān)系進行變革和有效干預(yù)，在新的定位形成實施之后，進行定期的衡量評估，反復(fù)地監(jiān)測顧客和市場的反饋和管理者認知的定位目標的偏差，采取措施，持續(xù)有計劃和系統(tǒng)地糾正偏差，才能真正確立自己在供應(yīng)鏈上最優(yōu)化和領(lǐng)先的定位。幡求戰(zhàn)略.iE在實施的公司和贏.需求戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)新，許多跨國公司正在有步驟、有系統(tǒng)地在組織內(nèi)部和合作供應(yīng)商那里進行設(shè)計

35、和變革，他們中地一些公司已看到了意想不到地成效。1995年到1999年，福特公司的市場份額從25.7%下降到23.8%，差不多跌了2%。這是不是暗示福特的市場占有率正在走下坡路非也，事實上，這是福特公司實施反向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而精心安排的一個計劃，它幫助福特在1999年盈利72億美元，創(chuàng)下汽車行業(yè)盈利新高。再如，EMC公司將業(yè)務(wù)分成了兩大部門。第一大部門負責(zé)提供18個月內(nèi)市場需求的產(chǎn)品。第二大部門研究在未來18ω個月，應(yīng)向市場推出何種產(chǎn)品，才

36、能與形成中的市場需求相合拍。同時顧客持續(xù)對其提出反饋意見和影響。此外可以列舉的在需求戰(zhàn)略上有所作為的前瞻性公司有:麥當勞、IBM、百事可樂等等，他們的供應(yīng)鏈定位已經(jīng)和需求戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起了。幡求戰(zhàn)略要搞六步法結(jié)合世界的頂尖公司的經(jīng)驗，需求戰(zhàn)略的貫徹主要有六個基本步驟:第一步:選擇顧客的視角，分析影響企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的內(nèi)在原因和行業(yè)因素第二步:選擇最具贏利性的需求顧客群第三步:建立持久的價值鏈體系使供應(yīng)鏈定位具有差別性第四步:確定滿足顧

37、客的需求戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)(包括分銷商和供應(yīng)商)第五步:配置資源第六步:實施需求戰(zhàn)略，傳遞和傳播供應(yīng)鏈定位信息需求戰(zhàn)略的長期實施會使企業(yè)及供應(yīng)鏈的利益攸關(guān)者(顧客、分銷商、供應(yīng)商等)建立互相信任的“多贏“關(guān)系。其結(jié)果是有關(guān)各方建立了經(jīng)濟、技術(shù)和社會方面的紐帶關(guān)系。這種關(guān)系將有效地減少交易戚本和時間，利潤攘滾而來。精錮在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的長期成功不可能有保證，卻可能有機會，企業(yè)可以選擇自己走那條路，甚至重新調(diào)整，然而卻難以選擇