惠普的供應(yīng)鏈創(chuàng)新

1、惠瞢的供應(yīng)鏈創(chuàng)新在過去的一年以及剛剛過去的2007年第一財季，惠普全球PC業(yè)務(wù)利潤從一年前的39％增長至47％。作為擁有30多家制造商、90多家分支中心、700多家供應(yīng)商和120多家物流合作伙伴的巨型企業(yè)，惠普針對如何有效管理供應(yīng)商關(guān)系、戰(zhàn)略部件、原材料供應(yīng)鏈、突發(fā)風(fēng)險等問題，構(gòu)建了一系列供應(yīng)鏈管理的“利器”。搭建“價值協(xié)同網(wǎng)鏈”基于對制造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價值協(xié)同網(wǎng)鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預(yù)測信息、提高庫存可見度乃至自

2、動補(bǔ)倉整個流程?！皟r值協(xié)同網(wǎng)鏈”實(shí)施主要有三點(diǎn)。首先，主動確定訂單。惠普與占惠普采購費(fèi)用90％的50多家關(guān)鍵供應(yīng)商共同構(gòu)建“Pre—Merger”程序，程序要求惠普與這些供應(yīng)商一年最少見面兩次，在進(jìn)行每項(xiàng)采購之前，雙方都預(yù)先計(jì)劃采購進(jìn)程。其次，跨邊界結(jié)成同盟。一方面，惠普極力尋找產(chǎn)品共性之處，試圖使得多種產(chǎn)品共享相同部件，從而減少用來制造產(chǎn)一文／李娟黃培清品的部件數(shù)量；另一方面，惠普遵守各種規(guī)章制度，依據(jù)環(huán)境設(shè)計(jì)產(chǎn)品，保證企業(yè)能夠提供整

3、個生命周期中都是環(huán)保的產(chǎn)品和服務(wù)；譬如，其在中國實(shí)施的“循環(huán)巨龍”項(xiàng)目，讓客戶能夠感受到惠普的投入力度和道德主張。最后，共享信息。惠普有很多庫存信息，充分利用信息能夠使得惠普更好地運(yùn)用自動化技術(shù)管理好庫存，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，并協(xié)助供應(yīng)商做出正確決策?；诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。1“無接觸”或“低接觸”供應(yīng)

4、鏈運(yùn)作模式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。2縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有

5、不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98％的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個性化時稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25％。3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如

6、，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測試過的整體解決方案，以減少風(fēng)險。4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。惠普與伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直

7、接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時又不會失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制ENTERPRISEMANAGEMENT82007萬方數(shù)據(jù)造商(0DMs)。外包物流運(yùn)作業(yè)務(wù)從1999年開始，TNT成為惠普的第三方物流供應(yīng)商，負(fù)責(zé)管理零部件倉庫和來自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。首先，TNT管理著惠普11座倉庫中價值高昂的庫存。每次接到

8、惠普提貨要求后，TNT會在排滿了8000多種庫存產(chǎn)品的貨架上找到所需部件，并更改庫存記錄，把部件送到組裝線上。相對于過去2—3小時的訂單提交期，TNT實(shí)施這一過程僅需要30分鐘；與此同時，較短配送時間也減少了部件損耗可能性。其次，TNT負(fù)責(zé)惠普運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在外包運(yùn)輸業(yè)務(wù)之前，惠普的國際空運(yùn)通常耗時17天，國內(nèi)空運(yùn)需要7—8天；供應(yīng)商不得不加夜班。外包之后，TNT保證美國境內(nèi)的運(yùn)送時間為卜4天，國外運(yùn)輸時間為4天。最后，TNT和惠普簽訂了一

9、個頗具激勵性的合同，TNT必須在不提價的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。2006年，TNT成功地把成本減少了12％，其中的4％作為獎勵給予TNT。買賣過程信息化惠普對產(chǎn)品的采購以及銷售兩大環(huán)節(jié)，采用信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。首先，電子化采購系統(tǒng)。通過這種電子化采購系統(tǒng)，惠普能夠很好地把訂單和預(yù)測，以一種更加準(zhǔn)確的方式結(jié)合在一起，對供應(yīng)鏈的整個過程都進(jìn)行很好的控制。同時，為保證全世界的用戶在需要這些耗材的時候都可以買到，惠普對供應(yīng)鏈管理中的供貨地點(diǎn)、所需

10、量都做了計(jì)算和安排。其次，惠普在整個供應(yīng)鏈過程中應(yīng)用RFID，實(shí)現(xiàn)了“不間斷供應(yīng)鏈”。譬如，在產(chǎn)品發(fā)配中心，采用RFID技術(shù)后，貨物從制造到銷售整個流程的詳細(xì)時間都注明在貨箱和托盤上，一個裝運(yùn)的貨物托盤能快速通過入口，標(biāo)簽?zāi)茉趲酌腌妰?nèi)被讀取?；萜者€將RFID技術(shù)應(yīng)用到其他領(lǐng)域，尤其是在資產(chǎn)管理領(lǐng)域。譬如，惠普所設(shè)計(jì)的一種標(biāo)簽和識讀器方案，能夠記錄何時何地何人移動了一個貴重的葉片服務(wù)器。借助于RFID跟蹤零部件，惠普在全球?qū)Ξa(chǎn)品實(shí)施有效跟

11、蹤，了解貨運(yùn)實(shí)時信息，使庫存管理更加自動化。存貨驅(qū)動成本法在供應(yīng)鏈管理中，一切成本的發(fā)生都是直接或間接地和供應(yīng)鏈上的庫存有必然聯(lián)系。根據(jù)庫存驅(qū)動成本的理念，凡有可能導(dǎo)致與存貨有關(guān)成本增加的因素都應(yīng)該被視為存貨成本的驅(qū)動因素。存貨驅(qū)動成本可分為顯性成本和隱性成本。顯性成本通常指期末存貨成本、倉儲費(fèi)、保險費(fèi)等；對這些成本，惠普在進(jìn)行成本控制時早給予了特別關(guān)注。而對于由元部件價格下跌所導(dǎo)致的元部件貶值成本、向渠道合作伙伴補(bǔ)償一定的產(chǎn)品差價的價

12、格保護(hù)成本、將未售出的商品以進(jìn)價退還給惠普所發(fā)生的退貨成本、以及產(chǎn)品在生命周期結(jié)束后的沖銷所導(dǎo)致的產(chǎn)品淘汰成本卻比較容易忽略。惠普所倡導(dǎo)的“三角形萼糞囂耋簍含葶詈：鐾：鬟篡生活”因而定制化產(chǎn)品向供發(fā)展戰(zhàn)略”精髓為：成長為應(yīng)鏈創(chuàng)新提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。z疋，成日J(rèn)(‘‘Jl廿1’同田B／y：肭隊(duì)／o綱——隨時處于可擴(kuò)展有增長潛力的市場效率為根——降低運(yùn)營費(fèi)用、提升財務(wù)表現(xiàn)；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及最佳機(jī)會相結(jié)合。而惠普

13、產(chǎn)品屬于利潤率低、產(chǎn)品生命周期短、產(chǎn)品容易過期或者銷售季節(jié)性強(qiáng)，持有成本占存貨驅(qū)動成本的比例還不到10‰因此，有效實(shí)施存貨驅(qū)動成本管理方法尤為重要。通過實(shí)施存貨驅(qū)動成本法，一方面，幫助惠普把運(yùn)營決策與為股東創(chuàng)造價值的企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系了起來，在更加重視利潤的新環(huán)境下，保持財務(wù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵就是供應(yīng)鏈管理的效率。另一方面，幫助惠普減少存貨庫存天數(shù)，從而降低對運(yùn)營資本的需求量，提高了惠普的凈資產(chǎn)收益率。采購風(fēng)險管理框架2000年的惠普打印機(jī)缺貨危

14、機(jī)促使惠普建立采購風(fēng)險管理框架，從價格、需求和供貨量三方面減輕采購部門損失的風(fēng)險。其主要特征有兩點(diǎn)。首先，構(gòu)建組合合同。為解決價格波動的問題，惠普研發(fā)出一種全新軟件HPHorizon，通過分析歷史數(shù)據(jù)，能夠計(jì)算出6個月后的采購量部件成本價格，基于這些信息，采購人員就可以通過合同談判化解風(fēng)險，或者利用對沖金融工具防范風(fēng)險。其次，采用共擔(dān)風(fēng)險的決定。對于不確定性波動小的需求，惠普采用和供應(yīng)商簽署固定數(shù)量、固定價格合同；這使得惠普的供應(yīng)商向它