蘇寧未來核心競爭力設計

1、492007年7月下期學術理論現代企業(yè)教育MODERNENTERPRISEEDUCATION現代企業(yè)教育一、蘇寧歷史回溯蘇寧電器是中國3C，即家電、電腦、通訊連鎖零售企業(yè)的卓越代表。至今，蘇寧已成立17年，不斷擴大的經營規(guī)模不僅讓很多人瞠目結舌，也由此展開了家電連鎖經營的新篇章。2006年112月，公司新開連鎖店136家、置換連鎖店9家；公司已在全國90個地級以上城市擁有連鎖店351家，連鎖店面積達到142.22萬平方米，員工人數超過7

2、萬名，目前已經成為中國家電連鎖業(yè)的第一品牌。自2004年IPO以來，蘇寧的主營業(yè)務收入穩(wěn)步上升，毛利率始終穩(wěn)定在10%左右，主營收入總體呈上升趨勢。從蘇寧公司披露的年報來看，2006年上半年，蘇寧電器營業(yè)收入和凈利潤同比分別增長57.51%和109.02%。2006年蘇寧增發(fā)股票約2500萬股，募集資金7.8億元，并且使ERP系統(tǒng)充分服務于各個環(huán)節(jié)，完善一體化管理。預計07年蘇寧將會繼續(xù)良好發(fā)展勢頭。二、蘇寧所具備的核心競爭力１、信息化

3、系統(tǒng)完善蘇寧電器在商業(yè)企業(yè)信息化技術應用方面一直走在行業(yè)前列。自1994年起就建立了客戶信息數據庫系統(tǒng)，1995年建立銷售業(yè)務與財務的聯(lián)網開票系統(tǒng)，是國內零售業(yè)第一家開具電腦增值稅票的企業(yè)。目前，蘇寧電器已經建立起擁有自主知識產權的集中式信息系統(tǒng)網絡，商品的進、銷、存、送、裝全部通過ERP系統(tǒng)銜接、互通、控制，內部管理已經成功實現了全國聯(lián)網的OA、人事、考勤系統(tǒng)。2005年7月，蘇寧啟動第四代信息化工程，SAPERP系統(tǒng)在2006年成功

4、上線，把傳統(tǒng)簡單的、粗放型的、體力化的商業(yè)運作，全面提升到現代化的、高科技型的商業(yè)運作。2、專業(yè)化售后服務1994年，蘇寧服務人員的數量首次超過業(yè)務和管理人員的數量，服務網點的數量超過了營業(yè)網點的數量。目前，蘇寧擁有5萬人的服務正規(guī)軍，上萬名“藍領服務工人”和數千名蘇寧“藍領工程師”。2005年3月份，蘇寧啟動5315服務工程，在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平臺。同時

5、，蘇寧又通過了IS09000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統(tǒng)一的服務規(guī)范為消費者提供服務?？梢哉f，專業(yè)化的售后服務在蘇寧的發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大作用，是蘇寧能夠長盛不衰的主要因素。3、高水平合作平臺蘇寧在發(fā)展過程中，時刻沒有忘記與高端企業(yè)握手，始終使自己站在巨人的行列中。例如，2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、美國IBM公司合作，建成國際一流信息技術平臺。此外，蘇寧和索尼的合作，使得中國家電和消費電子類產品

6、供應鏈管理從上游廠商制造環(huán)節(jié)，延伸至零售渠道環(huán)節(jié)。雙方營銷人員不再是簡單買賣關系、談判對手關系，而是以消費者需求和市場競爭力為導向的協(xié)同工作關系。索尼通過“SIS”這個平臺滲透到蘇寧的客戶需求分析中，蘇寧通過“SIS”這個平臺滲透到索尼的后臺產品設計階段。三、家電連鎖零售業(yè)未來形勢展望繼2006年國美成功控股永樂后，連鎖賣場只剩下國美和蘇寧的較量，呈現雙寡頭競爭的態(tài)勢。按照國美和永樂兩家上市公司停牌前的市值計算，國美市值達到145.6億

7、港元，永樂只有47.9億港元，而蘇寧電器一家的市值達169.99億元，比兩家之和少不了多少。預計到2010年，國美、蘇寧兩家連鎖巨頭所占有的市場份額將達到70%以上。連鎖寡頭形成后，發(fā)展重點將慢慢傾向于技術升級和結構調整。根據加入WTO的協(xié)議，2004年以后，我國零售業(yè)已對外資全面開放。麥肯錫甚至曾預言，未來5年內中國零售市場60%的份額將被國際三大零售集團所控制。目前，全球20家頂尖零售商中已有9家進入了中國，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、

8、萬客隆等外資企業(yè)在我國各大城市的開店速度日益加快，其擴張態(tài)勢咄咄逼人，其他外資企業(yè)則蓄勢待發(fā)。為應對外資零售巨頭大規(guī)模擴張帶來的直接沖擊，國家從政策上扶持十余家大型內資連鎖零售企業(yè)集團，在此政策鼓舞下，國內連鎖零售企業(yè)的自主整合或政策性整合如火如荼。企業(yè)從直接投資建設新的店面實現擴張，走向了直接投資與企業(yè)整合相結合，并以企業(yè)整合方式為主的擴張方式。四、提升核心競爭力的重點核心競爭力是企業(yè)長期形成的、蘊涵于企業(yè)內質中的、獨具的，支撐企業(yè)過

9、去、現在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。目前，中國家電市場一年的規(guī)模在5000億元左右，但國美、蘇寧兩家市場份額加起來不到10%，因此，蘇寧還有很大的上升空間，構建核心競爭力將是蘇寧電器未來最為重要的發(fā)展方向和奮斗目標。１、發(fā)展及創(chuàng)新模式維持同樣的發(fā)展模式是不可能永遠立于不敗之地的，未雨綢繆才可能存活。正因為如此，模式的轉變勢在必行。在模式轉變上，要借鑒國際零售業(yè)巨頭的做法，汲取對國內市場有用的方法。對

10、此，蘇寧已經從中學習到一些方法，并采取了一些措施：①賣場銷售模式轉變：銷售顧問根據顧客對產品的期望價位、性能、外觀、品牌偏好度等需求，給出合適的建議，并提供各種商品的詳細資料以便顧客選擇，用專業(yè)的服務來促成消費者購買。②產品擺放模式轉變：按照產品的功能分區(qū)集中擺放，摒棄了傳統(tǒng)的柜臺銷售模式，建立了“一站式”購物模式。例如，電冰箱旁擺放了除臭活性炭；通訊產品旁擺有手機配件、掛飾，DC、DV、MP3等電子產品。這種按品類出樣的模式不但可以多

11、排放樣品，還有助于簡化消費者對同類產品的對比過程，節(jié)約時間，對購買意向原本并不明確的用戶，有著有效增加其購買欲望的作用。③客戶服務模式：蘇寧正計劃嘗試以會員卡為媒介，主動收集顧客個人資料及購物信息，進而實施個性化服務的營銷策略。以上蘇寧的模式轉變還是有一定成效的，在今后的競爭力方面，蘇寧還是應該以為顧客服務為中心，要在如何更好地為顧客服務上開辟新的途徑。原先的模式已經不能很好地滿足顧客了，消費者已經對價格戰(zhàn)感覺疲憊了。在為消費群體服務方

12、面，蘇寧應該進行細分，對消費者進行群體劃分，以年齡層或者職業(yè)類別蘇寧未來核心競爭力設計洪菊（南京大學商學院江蘇南京210093）摘要：家電零售業(yè)已經成為商貿流通產業(yè)鏈上的主導業(yè)態(tài)。隨著國際家電巨頭的進入，競爭呈現白熱化的程度，蘇寧作為家電連鎖零售業(yè)的巨頭，在核心競爭力設計上需要有針對性地發(fā)展與創(chuàng)新，特別是在模式改變及供應鏈管理上需要有適合蘇寧發(fā)展的新概念和新方法。關鍵詞：蘇寧核心競爭力模式供應鏈50經營管理現代企業(yè)教育MODERNENT

13、ERPRISEEDUCATION來區(qū)分，給不同的群體提供特別的服務，在模式轉變上，力求翻新花樣，以此來吸引新顧客，留住老顧客。2、積極參與標準化制定，建立網絡銷售商店一流的企業(yè)賣標準，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產品。蘇寧發(fā)展到現在，已經有了產品和品牌，下面要積極爭取的就是標準的制定。標準的制定最好選在一個新興的渠道，網絡銷售正好應運而生。在美國，多數消費者已經習慣先上網再去店里購買，這樣既可以節(jié)約時間，也可以對市場有個更全面的了解。

14、中國消費者對于網絡化的適應已經歷了一段時間，但是在大型家用電器以及價值昂貴的電器購買方面，可能還需要更長的時間。但是這是一個不可忽視的趨勢，在今后勢必成為一種銷售的主要途徑。在網絡營銷的環(huán)境里，服務標準對于家電經營者來說尤為重要和關鍵。尤其是在中國消費者逐漸成熟、越來越清楚并理性對待各種促銷行為之時，隨著他們對網絡化的適應，他們對客觀的服務會表現出更大的渴求。在虛擬的世界里，如何培育消費者的忠誠度以及如何重新贏得昔日消費者的信任，是蘇寧

15、乃至各個家電渠道商面臨的溝通難題。當然，網絡營銷不僅僅是理念問題，還需要強大的技術支持，營銷網絡建設對企業(yè)至關重要。所以，技術方面的建設必須要先行一步。3、優(yōu)化供應鏈管理進一步整合供應鏈資源，建立供應鏈和產業(yè)鏈的聯(lián)合優(yōu)勢，建立起應對入世競爭的新的“競爭壁壘”。供應鏈完善了，資金流就會源源不斷，這對于連鎖零售企業(yè)來說相當重要。在各種環(huán)節(jié)合作生產的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成

16、部分，而且對滿足顧客的需求起著十分巨大的作用。在供應鏈管理中，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的指引作用?，F在，蘇寧過分重視資金投入、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場營銷等方面，忽視了企業(yè)的精神價值。粗淺地把企業(yè)文化定位在一些鼓舞人心的口號上面，把企業(yè)文化建設變成喊幾句口號、掛幾幅標語、譜寫企業(yè)歌曲等類似活動并不是對企業(yè)文化的正確理解。其實，企業(yè)文化是一個企業(yè)底蘊的沉淀，文化來引導管理，能在潛移默化中引導員工自覺地做出符合企業(yè)價值觀的行為選擇，調動員工的積極

17、性、主動性和創(chuàng)造性。整個企業(yè)在協(xié)調的文化氛圍中把各個供應環(huán)節(jié)銜接起來，把服務網點、物流基地和服務中心等用文化串起來整合，能做到這點，才是一個優(yōu)秀的企業(yè)?！蹼S著知識經濟時代的到來，全球化競爭更為激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關鍵。而作為生產力中重要組成部分的知識，對經濟的發(fā)展起著越來越大的作用，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時擁有這樣知識和技能的人才將成為經濟和社會發(fā)展的核心資本。由于種種原因，傳統(tǒng)上作為我國國民經濟支柱

18、的國有企業(yè)，人力資源管理還處于起步階段，實際工作中存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個主要問題（一）國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的主要問題1、員工培訓多為短期行為且投入大幅度減少。在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常與人事部門相分離，一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的潛能的角度

19、，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才戰(zhàn)略。另一方面，國有企業(yè)人力資源的投資與輸入大幅度減少：30％以上的企業(yè)只是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在15元以下；20％左右的企業(yè)的教育、培訓費人均在20～40元之間；僅5％以下的企業(yè)加速人力資源投資。還有部分尚有能力進行人力資源投資的企業(yè)已放棄或準備放棄崗前或中、長期的教育培訓。2、員工隊伍職業(yè)素質與國外企業(yè)相比較存在較大差距。多數領導干部都是業(yè)務員工出身，缺乏系統(tǒng)的市場經濟理論和現代管理

20、知識的培訓，對市場經濟觀念領悟不深，特別是企業(yè)中層領導干部對社會主義市場經濟體制的認識還比較膚淺，“穿新鞋走老路”的現象還不同程度存在。多數工程技術人員僅能掌握一個專業(yè)的工程技術，缺乏其他相關專業(yè)知識，缺乏綜合管理能力和效益意識。市場經濟要求企業(yè)工程技術人員既懂技術，又懂經濟和管理，還要懂安全、環(huán)保和健康。目前，我國在工程技術領域，既缺乏上述的復合型人才，也缺乏真正有造詣的專家。作為工人中的佼佼者的工人技師，大都技能單一，缺乏系統(tǒng)的理論

21、知識，真正具有較強組織協(xié)調能力、對經濟發(fā)展全局理解的技師太少。3、國有企業(yè)人才資本流失嚴重。流失的員工絕大多數是人力資本含量較高的技術骨干和管理精英。據資料顯示，有的企業(yè)員工流失高達60％，外資、合資、民營企業(yè)的中高級技術、管理人才70％以上來自國有企業(yè)。（二）國有企業(yè)員工考評中存在的主要問題1、考評標準不規(guī)范。目前，國有企業(yè)職位分類線條過粗，制定的考核標準各不相同，而且與實際生產經營管理的需要結合不夠，致使考核標準不規(guī)范，針對性不強，

22、實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。2、考評方法單一。在國有企業(yè)員工考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，往往采取單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對員工的日常考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬員工只“唯上”、不“唯實”的壞作風，一味追求上級領導的賞識，只做領導能看得到的表面文章，而忽視了同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。3、忽視定量考評。很多國有企業(yè)員工

23、考核只注重了定性考核，忽視了定量考核。具體表現為很多國有企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內部盛行。4、考評結果與使用脫鉤。很多國有企業(yè)對獲得優(yōu)秀等次與稱職等次的員工在獎金、晉級、增資、晉升方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對員工的吸引力。（三）國有企業(yè)員工選用中存在的問題1、國有企業(yè)員工選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制造成信息不