論企業(yè)員工化激勵(lì)

1、文王煥斌冷紹升黨的十六屬五中全會(huì)提出了“以人為本、全面。協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展”的科學(xué)發(fā)展觀，大力促進(jìn)入的全面麗自由發(fā)展。同時(shí)越來(lái)越多的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中感覺到人才的重要性，如伺吸引、留住人才，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。為企業(yè)刨造更多的價(jià)值竄j潤(rùn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)受I自身的價(jià)值，這就涉及到對(duì)受I的激勖問題，B裁企、業(yè)在實(shí)踐中的激勵(lì)方式是多種多樣的，本人認(rèn)為把受I的價(jià)德佟為企業(yè)昀首要價(jià)值。以受I的發(fā)展作為企妲發(fā)展麴根本出發(fā)點(diǎn)的受I化激勛模式是非常有效

2、的。所謂員I化激勵(lì)是指不存在一或不變、普遍適用的激勵(lì)方式企業(yè)選擇某種激勵(lì)方式和手段時(shí)，應(yīng)考慮激勛的對(duì)象和所處的環(huán)境，采取針對(duì)性和個(gè)性化的方式去激勵(lì)受I，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，扶而實(shí)現(xiàn)企1監(jiān)的目標(biāo)。金歉蜜，彳鼴工仡激黝的必要性現(xiàn)在，很多企業(yè)的員工都存在著職業(yè)滿足感日益消退、忠誠(chéng)度減少的問題。近兩年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)因?yàn)樾乱惠喌母呒?jí)人才波動(dòng)顯得極不平靜。雅虎中國(guó)區(qū)總裁在合同到期之際，選擇離開獨(dú)立創(chuàng)業(yè)；在微軟公司工妻霽鍪警妻惹囂盞蓑翳

3、鷺作了7年之久，已身居微：：=軟全球副總裁位置的李開復(fù)離開微軟加盟Googie，引發(fā)了一場(chǎng)官司。他們的薪酬待遇和地位不能說不高，為什么會(huì)選擇離開呢蓋洛普公司一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及8萬(wàn)名經(jīng)理人和1。o萬(wàn)名員工的調(diào)查研究表明，70％左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級(jí)。也就是說，吸引員工到一家企業(yè)來(lái)的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而當(dāng)員工下決心離開一家企業(yè)的時(shí)候，則主要是因?yàn)樵谧约旱闹苯由霞?jí)手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。最后得

4、出一項(xiàng)結(jié)論：?jiǎn)T工來(lái)到一家公司，離開一位上司。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人們?cè)谏砩系男枨蟮玫綕M足以后，較高層次的需求就會(huì)起主要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。郝茲伯格的雙因素理論也認(rèn)為物質(zhì)保健因素只能保證不引起不滿，而真正對(duì)人們起到激勵(lì)作用的是精神激勵(lì)因素。因此，薪酬激勵(lì)雖然是一項(xiàng)非常重要的激勵(lì)方式，但不應(yīng)視為激勵(lì)的全部。因此，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行有針對(duì)性和個(gè)性化的員工化激勵(lì)，使員工獲得更多的工作滿

5、意度，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)、股東目標(biāo)的一致性。盆囊受工純激黝的褰璦途經(jīng)恩格斯指出：“就個(gè)別人說，他的行為的一切動(dòng)力，都一定要通過他的頭腦，一定要轉(zhuǎn)變?yōu)樗脑竿蛣?dòng)機(jī)，才能使他行動(dòng)起來(lái)?！眲?dòng)力主要包括物質(zhì)動(dòng)力和精78神動(dòng)力。物質(zhì)動(dòng)力是指人們對(duì)基本物質(zhì)需要和物質(zhì)享受的追求性，精神動(dòng)力是指用尊重信任、開發(fā)培訓(xùn)、提拔晉升和企業(yè)文化等手段，激發(fā)員工的理想信念、事業(yè)心和工作積極性，激勵(lì)員工在自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)中朝企業(yè)所期望的目標(biāo)努力。因此，企業(yè)對(duì)員工的

6、激勵(lì)應(yīng)該從以下四個(gè)方面著手。建立公平合理的激勵(lì)制度。建立一套激勵(lì)人心的企業(yè)制度體系是企業(yè)員工化激勵(lì)的基礎(chǔ)和保證。一方面，入力資本是制度的源泉，決定著制度的結(jié)構(gòu)、有效性及其演化和變遷。另一方面，制度是企業(yè)所有激勵(lì)政策和措施的載體與保證，制度因素是制約入力資本促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。制度安排，無(wú)論是作用于物質(zhì)資本，還是作用于科技進(jìn)步，只有充分考慮人力資本的核心地位，對(duì)入力資本形成激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。制定企業(yè)激勵(lì)制度必須了

7、解員工的工作需要的心理規(guī)律，分析員工工作的動(dòng)因及其制約因素。現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)制度的制定應(yīng)從以下原則出發(fā)：一要堅(jiān)持公平、公開、合理的原則。要在員工廣泛參與的基礎(chǔ)上出臺(tái)大多數(shù)人認(rèn)可萬(wàn)方數(shù)據(jù)金牌培訓(xùn)TopTraining論企業(yè)員王化激勵(lì)文王煥斌冷紹升黨的卡大屆五中全會(huì)提1lJ7“以人為本、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展“的群學(xué)發(fā)展觀，大力促進(jìn)人的全面而自由發(fā)展。用時(shí)越來(lái)越多的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中感覺到人才的重要性，如何吸引、留住人才，充分發(fā)揮人才的I

8、R極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值利潤(rùn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自身的價(jià)值，這就涉及到對(duì)員工的激勵(lì)問題。目蔚企業(yè)在實(shí)踐中的激勵(lì)方式是多神多樣的，本人認(rèn)為把員工的價(jià)值作為企業(yè)的首要份值，J，員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本出發(fā)涼的員工化激勵(lì)模式是非常存放的。所謂員工化激勵(lì)是指不存在一成有變、普遍適用的激勵(lì)方式，企業(yè)選擇某神激勵(lì)方式和手段時(shí)，應(yīng)考慮激勵(lì)的對(duì)象和所處的環(huán)塘，采取舒對(duì)位和小性化的方式去激勵(lì)員工，充分發(fā)揮其IR極性和卸造性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而實(shí)

9、現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)實(shí)行員工化激勛的必要性現(xiàn)在，很多企業(yè)的員工都存在著職業(yè)滿足感日益消退、忠誠(chéng)度減少的問題。近兩年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)因?yàn)樾乱惠喌母呒?jí)人才波動(dòng)顯得極不平靜。雅虎中國(guó)區(qū)總裁在合同到期之際，選擇離開獨(dú)立創(chuàng)業(yè)在微軟公司工李身引發(fā)后開微復(fù)了離軟開場(chǎng)全微官球軟司副力總a~裁II.G位00置gle的作了7年之久，已身居微軟全球副總裁位置的李員工來(lái)到一家公司，離開一位上司。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人們?cè)谏砩系男枨蟮玫綕M足以后，較高層次的需求就會(huì)

10、起主要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。郝茲伯格的雙因素理論也認(rèn)為物質(zhì)保健因素只能保證不引起不滿，而真正對(duì)人們起到激勵(lì)作用的是精神激勵(lì)因素。因此，薪酬激勵(lì)雖然是一項(xiàng)非常重要的激勵(lì)方式，但不應(yīng)視為激勵(lì)的全部。因此，根據(jù)馬斯洛神動(dòng)力。物質(zhì)動(dòng)力是指人們對(duì)基本物質(zhì)需要和物質(zhì)享受的追求性，精神動(dòng)力是指用尊重信任、開發(fā)培訓(xùn)11、提拔晉升和企業(yè)文化等手段，激發(fā)員工的理想信念、事業(yè)心和工作積極性，激勵(lì)員工在自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)中朝企業(yè)所期望的目標(biāo)努力。因此，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)

11、該從以下四個(gè)方面著手。建立公平合理的激勵(lì)制度。建立一套激勵(lì)人心的企業(yè)制度體系是企業(yè)員工化激勵(lì)的基礎(chǔ)和保證。一方面，人力資本是制度的源泉，決定著制度的結(jié)構(gòu)、有效性及其演化和變遷。另一方面，制度是企業(yè)所有激勵(lì)政策和措施的載開復(fù)離開微軟加盟Google，引發(fā)了一場(chǎng)官的需求層次理論，企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)體與保證，制度因素是制約人力資本促進(jìn)司。他們的薪酬待遇和地位不能說不高，充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行有針對(duì)性經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。制度安排，無(wú)論是

12、為什么會(huì)選擇離開呢中蓋洛普公司一項(xiàng)歷和個(gè)性化的員工化激勵(lì)，使員工獲得更多作用于物質(zhì)資本，還是作用于科技進(jìn)步，時(shí)25年，涉及8萬(wàn)名經(jīng)理人和100萬(wàn)名員的工作滿意度，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企只有克分考慮人力資本的核心地位，對(duì)人工的調(diào)查研究表明，70%左右的優(yōu)秀員工業(yè)、股東目標(biāo)的一致性。力資本形成激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，才能克分調(diào)動(dòng)員工流失都起因于他們的直接上級(jí)。也就是的工作積極性。制定企業(yè)激勵(lì)制度必須了說，吸引員工到一家企業(yè)來(lái)的是公司本企業(yè)員工化激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)途

13、徑解員工的工作需要的心理規(guī)律，分析員工身，包括其薪酬、品牌形象等，而當(dāng)員工恩格斯指出“就個(gè)別人說，他的行工作的動(dòng)因及其制約因素?，F(xiàn)代企業(yè)人力下決心離開一家企業(yè)的時(shí)候，則主要是因?yàn)榈囊磺袆?dòng)力，都一定要通過他的頭腦，資源激勵(lì)制度的制定應(yīng)從以下原則出發(fā)，為在自已的直接上級(jí)手下工作讓人感覺很一定要轉(zhuǎn)變?yōu)樗脑竿蛣?dòng)機(jī)，才能使他一要堅(jiān)持公平、公開、合理的原則。要在糟糕，心情不愉快。最后得出一項(xiàng)結(jié)論:行動(dòng)起來(lái)?！皠?dòng)力主要包括物質(zhì)動(dòng)力和精員工廣泛參與

14、的基礎(chǔ)上出臺(tái)大多數(shù)人認(rèn)可78的制度，并且公布出來(lái)，在實(shí)施中嚴(yán)格執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持。二要堅(jiān)持物質(zhì)驅(qū)動(dòng)與精神驅(qū)動(dòng)相結(jié)合的原則。要承認(rèn)和研究員工的各種合理的需要，以物質(zhì)動(dòng)力為先導(dǎo)，以精神動(dòng)力為支柱，注重引導(dǎo)和發(fā)展職工的高級(jí)需要。三要堅(jiān)持個(gè)人需要與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的原則。要把滿足員工需要與激發(fā)員工工作積極性結(jié)合起來(lái)，通過績(jī)效考核使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)掛鉤。四要堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是的原則。首先，充分認(rèn)識(shí)員工需要多元化、多層次、多變性的特點(diǎn)；其次，

15、從這些特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，制定多樣化、多渠道化的激勵(lì)措施和政策。注重人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是滿足人才高層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。這種自我實(shí)現(xiàn)化的人的形象，體現(xiàn)了入的本性的最高價(jià)值。首先，企業(yè)要將人才在企業(yè)中所處的角色從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。這種角色的轉(zhuǎn)變就是企業(yè)從某一方面淡化人員在組織中的等級(jí)差異。企業(yè)要及時(shí)公布有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向和組

16、織計(jì)劃的信息，給予人才廣泛參與決策的機(jī)體化，才能更好地激發(fā)員工學(xué)習(xí)、工作的積極性，促進(jìn)員工全面素質(zhì)的提高。其次，要重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為其提供適合其需求的晉升道路。晉升可以使員工擁有更大的權(quán)力，同時(shí)又要承擔(dān)更大的責(zé)任，另外還可以得到更高的報(bào)酬。這樣，員工的成就需要、權(quán)力需要和歸屬感得到增強(qiáng)，才有動(dòng)力為企業(yè)積極工作和奉獻(xiàn)。重視企業(yè)文化激勵(lì)，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛潮。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它主要通

17、過非正式的道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系，對(duì)員工起著一種非組織行為的激勵(lì)作用。首先，企業(yè)文化要以“尊重人才，尊重知識(shí)”為核心，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，形成員工全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、全體創(chuàng)新、全面發(fā)展的氛圍。其次要強(qiáng)調(diào)以人為本，重視個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，建立心靈契約，用企業(yè)精神把員工的積極性凝聚到為企業(yè)目標(biāo)奮斗上來(lái)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，為企業(yè)的

18、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展盡心盡力。自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)比較穩(wěn)定；在學(xué)歷方面，較高學(xué)歷的入一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的豐厚，更著重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。由此可見，企業(yè)要針對(duì)不同層次員工的不同需求來(lái)設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)最優(yōu)組合，實(shí)施員工化激勵(lì)，才能發(fā)揮最大的激勵(lì)效能

19、，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧相處，共同成長(zhǎng)。(作者單位：中國(guó)海洋大學(xué))刪會(huì)，使人才隊(duì)伍中每一員都能樹立強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，才有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機(jī)遇。例如：上海貝嶺電子公司提出“給你一個(gè)舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值，還我一個(gè)奇跡!”其次，企業(yè)通過公平競(jìng)爭(zhēng)，使員工獲得理想的工作崗位，使崗位獲得最合適的人才。通過崗位創(chuàng)新和崗位成才，評(píng)選崗位專家等活動(dòng)，使工作給員工帶來(lái)自我實(shí)現(xiàn)的成就感。再次，要為人才的獨(dú)立創(chuàng)新提供條件。滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要，還要

20、創(chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)新思維。例如：齊魯石化公司組織開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和全員提合理化建議活動(dòng)，激發(fā)了員工的才能，創(chuàng)造了一批成果，涌現(xiàn)了一批創(chuàng)新人才。重視人力資源殍發(fā)。入力資源開發(fā)就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計(jì)劃的活動(dòng)過程?？商岣弑窘M織各類人員的素質(zhì)和技能，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以取得最大化的人力資源使用效益，也是對(duì)入力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)。首先，要建立以崗位資格證書制度為中心的學(xué)習(xí)

21、、考核、使用、待遇一體化的制度，體現(xiàn)學(xué)習(xí)、考核、待遇、使用一同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重員工物質(zhì)生活基本滿足和培養(yǎng)他們的集體主義精神；而進(jìn)入90年代以后，新一代聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，聯(lián)想制定了新的激勵(lì)方案。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的薪酬比他們的上司還高，為其提供良好的工作環(huán)境、條件，讓他們?cè)诠ぷ鬟^程中體會(huì)到尊重、快樂、價(jià)值及進(jìn)步等，激發(fā)他們把所有的精力和才華都投入到最

22、適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作績(jī)效。其次是想辦法了解員工需要的是什么。分清哪些是合理合理的，哪些是主要的和次要的哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。他們是針對(duì)不同的人、不同的工作、不同的情況采取不同的激勵(lì)組合。企業(yè)員工有多方面的需要，這是客觀存在的，希望這些需要得到滿足的欲望和要求也是正常的。企業(yè)應(yīng)考慮不同層次員工的需要，有側(cè)重地進(jìn)行激勵(lì)，越到高層激勵(lì)層面應(yīng)該越高。對(duì)于基層員工給予更多生理與安全需求層面的激勵(lì)，而為中層員

23、工提供更多社會(huì)層面與尊重層面的激勵(lì)，對(duì)高層管理者就需要更多的尊重層面與自我實(shí)現(xiàn)層面的激勵(lì)。例如在年齡方面，一般20一30歲之間的員工萬(wàn)方數(shù)據(jù)的制度，并且公布出來(lái)，在實(shí)施中嚴(yán)格執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持。二要堅(jiān)持物質(zhì)驅(qū)動(dòng)與精神驅(qū)動(dòng)相結(jié)合的原則。要承認(rèn)和研究員工的各種合理的需要，以物質(zhì)動(dòng)力為先導(dǎo)，以精神動(dòng)力為支柱，注重引導(dǎo)和發(fā)展職工的高級(jí)需要。三要堅(jiān)持個(gè)人需要與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的原則。要把滿足員工需要與激發(fā)員工工作積極性結(jié)合起來(lái)，通過績(jī)效考核，使個(gè)人目標(biāo)

24、與組織目標(biāo)掛鉤。四要堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是的原則。首先，充分認(rèn)識(shí)員工需要多元化、多層次、多變性的特點(diǎn)其次，從這柴特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，制定多樣化、多渠道化的激勵(lì)措施和政策。注意宜人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是滿足人才高層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是指人們希望先戚與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。這種自我實(shí)現(xiàn)化的人的形象，體現(xiàn)了人的本性的最高價(jià)值。首先，企業(yè)要將人才在企業(yè)中所處的角色從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變

25、為參與者。這種角色的轉(zhuǎn)變就是企業(yè)從某一方面淡化人員在組織中的等級(jí)差異。企業(yè)要及時(shí)公布有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方向和組織計(jì)劃的信息，給予人才廣泛參與決策的機(jī)聯(lián)想集團(tuán)激勵(lì)模式的啟示:聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人，公詞主要注重員工物質(zhì)生活基本滿足和培養(yǎng)他們的集體主義精神，而進(jìn)入90年代以后，新一代聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，聯(lián)想制定了新的激勵(lì)方案。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的薪酬比他們的上

26、司還裔，為其提供良好的工作環(huán)境、條件，讓他們?cè)诠ぷ鬟^程中體會(huì)到尊重、快樂、價(jià)值及進(jìn)步等，激發(fā)他們把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作贛效。其次是想辦法了解員工需要的是什么。分清哪些是合理會(huì)，使人才隊(duì)伍中每一員都能樹立強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，才有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機(jī)遇。例如:上海貝嶺電子公司提出“給你一個(gè)舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值，還我一個(gè)奇跡其次，企業(yè)通過公平競(jìng)爭(zhēng)，使員工獲得理想的工作崗位，使崗位獲得最

27、合適的人才。通過崗位創(chuàng)新和崗位成才，評(píng)選崗位專家等活動(dòng)，使工作給員工帶來(lái)自我實(shí)現(xiàn)的成就感。再次，要為人才的獨(dú)立創(chuàng)新提供條件。滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要，還要?jiǎng)?chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)新思維。例如齊魯石化公司組織開展群眾性技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和會(huì)員提合理化建議活動(dòng)，激發(fā)了員工的才能，創(chuàng)造了一批成果，涌現(xiàn)了一批創(chuàng)新人才。重視人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)就是以發(fā)據(jù)、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計(jì)劃的活動(dòng)過程。可提高本組織各類人員的素質(zhì)和技能，

28、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以取得最大化的人力資源使用效益，也是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)。首先，要建立以崗位資格證書制度為中心的學(xué)習(xí)、考核、使用、待遇…體化的制度，體現(xiàn)學(xué)習(xí)、考核、待遇、使用一的和不合理的，哪些是主要的和次要的3哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。他們是針對(duì)不同的人、不闊的工作、不闊的情況采取不闊的激勵(lì)組合。企業(yè)員工有多方面的需要，這是客觀存在的，希望這些需要得到滿足的欲望和要求也是正常的。企業(yè)應(yīng)考

29、慮不同層次員工的需要，有側(cè)熏地進(jìn)行激勵(lì)，越到商層激勵(lì)層面應(yīng)該越高。對(duì)于基層員工給予更多生理與安全需求層面的激勵(lì)，而為中層員工提供更多社會(huì)層面與尊重層面的激勵(lì)，對(duì)高層管理者就需要更多的尊重層面與自我實(shí)現(xiàn)層面的激勵(lì)。例如在年齡方面，一般2030歲之間的員工79體化，才能更好地撒發(fā)員、工作的積極性，促進(jìn)員工會(huì)菌素質(zhì)的提高。其次，要熏視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為其提供適合其需求的普升道路。晉升可以使員工擁有更大的權(quán)力，同時(shí)又要承擔(dān)更大的責(zé)

30、任，另外還可以得到更高的報(bào)酬。這樣，員工的成就需要、權(quán)力需要和歸屬感得到增強(qiáng)，才有動(dòng)力為企業(yè)積極工作和奉獻(xiàn)。言重視企業(yè)文化激勵(lì)，營(yíng)造良好的企.!lk文化搖醋。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它主要通過非正式的道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系，對(duì)員工起著一種非組織行為的激勵(lì)作用。首先，企業(yè)文化要以“尊重人才，尊重知識(shí)“為核心，創(chuàng)建學(xué)習(xí)m組織，形成員工全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、全體創(chuàng)新、全

31、面發(fā)展的氛圍。其次，要強(qiáng)調(diào)以人為本，熏視個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，建立心靈契約，用企業(yè)精神把員工的積極性凝聚到為企業(yè)目標(biāo)奮斗上來(lái)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展盡心盡力。自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較商，31…45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)比較穩(wěn)定在學(xué)歷方面，較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的豐厚，更看重精神方面的