跨國公司海外地區(qū)員工薪酬管理的公平性策略

1、國際經濟觀察跨國公司海外地區(qū)員工薪酬管理的公平，l生策略口方珂卞鷹(澳門大學中華醫(yī)藥研究院澳門519000l擎■要：跨國公司是現代企業(yè)發(fā)展到國際化生產的產物，一般以一繹實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購等方武在許多國家建立有子公司或分公司。因此跨國鉀司海外地區(qū)的薪酬管理，然涉及到不同來源員工的薪酬公平性問題要解決這一問題需考慮到各國，各地區(qū)的薪資水平所存在的差距給跨國2司的員工薪資定位帶來的田難，以及不同來源的員工對薪酬公

2、平性的不同判斷?？鐕緫摳鶕T工的來源釬別采取相應的薪酬策略，一關健一：跨國公司；海外地區(qū)；薪酬管理；套平原則；菥酬策略／～bstraets：Multll3atl0nalcorporatj0rlserrlergewhellC0rp0ratl0nSbe91ntoerlgage1n1nternatl0nalPrOduCt1OnNorma]1Ytheyarebased1nacompanyW1thCOm。ParatlVestrongecon

3、omYBrarlchesandSubSld1ar1esareestab]1Shed1n5everalOthercountr1esbyrileailsofd1一rect1nvestment0racqUlS1t10nSothesalarymanage—ment0fmultlnationa]corDOratl0nS1noverseare91orlsrnustrefert0theProb]millab0UtequjtyToC0nS1derthe

4、dlfflCultybroughtfromthegaPofsalary]evelbetweeneverycourltryarlclthedlfferentJudgmentSbydlffer’enternPl0yeeStheFriLl]t1nat0na]corP0ratlOilShoulddecldesalaryStrategYbywheretheernployeeScomefromI(e)cworcls：Multlnatlorla]co

5、rnpany：Oversea：Compensa—t10nmaflagelTlent：FalrnessdOCtr1ne：CompenSatl0nman巷gement一；一黛；一、跨國公司海外地區(qū)薪酬管理中的公平性問題企業(yè)的薪酬設計必須要遵循公平性、競爭性、經濟性、激勵性、合法性等原則，此外還有其他諸如戰(zhàn)略導向原則、適應需求原則市場原則等等。但事實上企業(yè)薪酬設計過程中其他所有原則的貫徹也是以公平性為前提的。因此，在跨國公司海外薪酬管理的過程

6、中，也必須首先處理好有關員工薪酬的公平性問題。與僅在本土范圍內經營的企業(yè)有所不同，跨國公司的海外機構是由外派員[、第三國員工和本地員工組成的。作為投資方為了降低風險和資本增值的需要，會向其海外機構派出董事、監(jiān)事以及財務負責人、分公司高層領導人、重要職能部門經理以及技術專家等高層管理人員作為外派員工?？鐕镜牡谌龂鴨T工也被稱為第三國公民，也是由跨國公司派往其海外機構的管理或技術人才，可以說是來自母國之外的外派人員。同時，跨國公司越來越多

7、的聘用本地員T是與其當地化戰(zhàn)略相適應的。而在當前全球經濟一體化的浪潮中，跨國公司正處于國際化擴張的成熟階段其海外機構的管理和技術人員的本地化傾向愈加明顯將有更多的本地員工在跨國公司的海外機構中起到核心作用?？鐕驹谥贫ㄆ浜Ｍ鈫T工的薪酬策略時必須考慮到當地102特區(qū)經濟S雕daIZonokonomy2008年8月勞工力市場的工資行為、有關的勞動報酬方面的法規(guī)和當地文化傾向同時還需要考慮到不同來源員工對薪酬公平性的不同判斷。由于為了平衡國

8、際任職獲得的報酬與母國國內的報酬，跨國公司通常會給予外派員工各種福利補償，其總體薪酬水平往往高于第三國員工和本地員工。這些薪酬間存在的明顯差距，會造成本地員工和第三國員工巨大的不公平感并進而造成感情挫傷，以致員工績效降低甚至是離職或者主動的反對這種不公平的薪酬政策。給予不同來源員工不同的薪酬雖然有效地控制了人工成本，但卻損害了薪酬的激勵功能。二、有關跨國公司海外地區(qū)員工薪酬公平性策略的選擇1跨國公司海外地區(qū)薪酬體系的本土化策略選擇以公平

9、性為原則的跨國公司薪酬體系需要與母公司的薪酬體系一脈相承繼承其先進性、科學性、前瞻性的管理方式，但是薪酬體系往往又與該公司所處行業(yè)的特點，與所在地區(qū)員工個人的價值觀、激勵因素密切聯系。植根于母公司所在國的文化與經濟土壤之中的先進管理技術與方式，在進行跨國經營的過程中與東道國的經營方式、管理理念、價值觀念等管理模式上存在著很大的差異生搬硬套母國的薪酬管理策略肯定是行不通的，這就需要跨國公司在海外的薪酬管理有一個本土化的改進。薪酬體系本土化

10、將先進的薪酬理念與本土化管理經驗進行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能避免出企業(yè)優(yōu)秀經驗移植到海外的水土不服現象。同時，本土化的薪酬能夠使人產生被認可、被接受的感覺，使個人價值觀、使命感同組織精神有機結合，有力地促進和帶動組織目標的實現。從本質上來講跨國公司是從國際化到本土化，再從本土化到國際化的本土化其最終目的是支撐公司的國際化戰(zhàn)略。2以母國或是以東道國為基礎的薪酬政策選擇以母國為基礎還是以東道國為基礎來制定外派員工

11、的公平性薪酬政策是跨國公司首先需要考慮的問題之一。根據Dowl—ing，PJ和Welch，DE的研究，認為以母國為基礎的薪酬政策與以東道國為基礎的薪酬政策在員工薪酬的公平性問題上都各有利弊。以母國為基礎的薪酬政策會根據外派員工母國的薪酬水平來制定其薪酬，目的是為保證外派員工在海外地區(qū)也能享受到同等的薪酬待遇。這～薪酬政策的優(yōu)勢是維持了外派員工與留任母國的員工之間的公平感，劣勢則在于引起了本地員工與第三國員工的不公平感。反之以宗主國為基礎

12、的薪酬政策會使外派員工因外派職位、外派地區(qū)的不同而產生薪酬上的差異從而失去公平感。因而無論是以母國還是以東道國為基礎的薪酬政策都會引起海外員工的薪酬公平性問題。為了解決這一矛盾，一些跨國公司嘗試采用一種適合薪酬水萬方數據國際經濟觀察踏國念司海外地區(qū)負二E薪酬管理的念平1生未略口方坷下鷹(澳門大學中華醫(yī)藥研究院，澳門519000)楠.:跨團公司是現代企業(yè)發(fā)展到周際化生嚴的產物，問般以一平實力雄悖的大iJ:!公司均i.休，1疆土士對外直接役

13、資或收購練方式在許多國家建立有予公詞或分公司。因此.跨國公審]海外地區(qū)的革開酬管理必然涉及到不問來源員工的薪酬公平性問題儼要解決這一問題將考理查1各圓、各地I的新資水平所存在的差距給跨國1.司的員工薪資定位帶來的困難，以及不同來源的員工對薪酬公平飩的不同判斷?？鐕颈釉摳鶕T工的韋燎兮別采取相j茸的薪酬策略儼關鍵tI:兩周公司海外地區(qū)薪酬管理:公平原則:薪酬策略Abstracts:Multinationalcpationsemerge

14、whencpationsbegintoengag日ininternationalproducton.Nmallytheyarebasedinacompanywthcomparativestrongeconomy.Branchessubsidiariesareestablishedinseveralothercountriesbymeansofdirect門vestme們tacquisition.Sothesalarymanage喃men

15、tofmultnationalcpationsinoversearegionsmustrefertotheproblemaboutequity.Toconsid巴rthedifficultybroughtfromthegapofsalarylevelbetweeneverycountrythedifferentjudgmentsbydifferentemployees.themultinationalcpationsshoulddeci

16、desalarystrategybywheretheemployeescomefrom.Keywds:問ultinationalcompanyOverseaCompensationmanagementFairnessdoctrineCompensationman畫gement…、跨國公司海外地區(qū)薪酬管理中的公平性問題企業(yè)的薪酬設計必須要遵循公平性、競爭性、經濟性、激勵性、合法性等原則，此外還有其他i者如戰(zhàn)略導向原因Ij、適附需求原則、市

17、場原因Ij等等。fI3.事實上企ill:薪酬設計過程中其他所有原則的貫徹也是以公平性為前提的。因此，在跨阻公司海外薪酬管理的過程中，也必須首先處理仔有關員L薪酬的公平性問題。與僅在本土范圍內經營的企業(yè)k有所不間，跨國公司的海外機構是由外派員℃、第三罔員工和本地員工組成的。作為投資方為了降低鳳附和資本增值的需要，會向其海外機構派出董事、監(jiān)察以及財務負資人、分公司高層領導人、重要職能部門經理以及技術專家等高層管理人員作為外派員工?？鐕镜?/p>

18、第三國員工也被稱為第三因公民，也是由跨國公司派使其海外機構的管珊或技術人才，可以說是來自陳國之外的外派人員。同時，跨國公司越來跑多的聘用本地日丁丁楚與其當地化戰(zhàn)略相適版的。而在當前全球經濟一體化的被潮中，跨國公司正處于國附化擴張的成熟階段，其海外機構的管理和技術人員的本地化傾向愈加明簸，將有更多的本地員王在蹄因公司的海外機構中起到核心作用?？鐕驹谥埔财澍Q外員工的薪酬策略時必須考慮到當地102“區(qū)綴濟$陽CiaIZoneEconomy

19、2∞u草a問勞工力市場的士資行為、有關的勞動報酬方面的法規(guī)和當地文化傾向，同時還需要考慮到不同來源員士對薪酬公平性的不同判斷。由子為了平衡罔際任職獲得的報酬與母回國內的報酬，跨國公司通常會給予外派員工各種福利補償，其總體薪酬水平戰(zhàn)往高于第二三團員工和本地員工。這些薪酬間存在的明顯差距本地員士和第三國員工巨大的不公平感，并進而造成感情挫傷，以致員工績嗷降低，甚至是離職戎者主動的反對這種不公平的薪酬政策。給予不同來源員工不同的薪酬娛然有效地

20、控制了人工成本，但卻損替了薪酬的激勵功能。二、有關跨國公司海外地區(qū)員工薪酬公平性策略的選擇1.跨國公司海外地區(qū)薪酬體系的本土化策略選擇以公平性為原因11的跨國公司薪酬體系需要與每公司的革開酬體系一脈相承，繼承其先進性、科學性、前瞻性的管理方式，但是薪酬體系位1主義與該公司所處行業(yè)的特點，與所在地區(qū)員工個人的價值觀、激勵因素密切聯系。摘根子母公司所在國的文化與經濟土壤之中的先進管用技術與方式，在進行跨網絡臂的過程中與東路國的經營方式、管理

21、理念、價值觀念等管理模式上存在著很大的差異，生搬硬套母國的薪酬管理策略宵培是何不通的，這就需要跨國公司在海外的革開酬管理布一個本土化的改進。薪酬體系本土化將先進的薪酬理念與本土化管理經驗進行完英融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能激免出企業(yè)優(yōu)秀經驗移植到每外的水土不服現象。同時，本土化的薪酬能夠使人產生被認可、被接受的感覺，使個人價值觀、使命感同組織精神有機結合，有力地促進和帶動細細同標的實現。從本質上來講.跨國公司息從國際

22、化到本土化，再從本土化到國際化的本土化，其最佟目的是交攤公司的國際化戰(zhàn)略。2以給國或是以東道鷗為基礎的薪酬政策選擇以母因為基礎還是以東道因為基礎來制定外派員工的公平性薪酬政策是跨國公司首先需要考慮的問題之…。根據Do叫“ngP.J.和Welch，D臣的研究，認為以母因為基礎的薪酬政策與以東道因為基礎的薪酬政策在員工薪酬的公平性問題上都各有利弊。以母因為基礎的薪酬政策會根據外派員工母國的薪酬水平來街IJJE其薪酬，目的是為保證外派員I在海

23、外地區(qū)也能享受到同等的薪酬待遇。這一薪酬政策的優(yōu)勢是維搏了外派員工與留任母國的員工之間的公平感.劣勢貝11在于引起了木地員工與第二三罔員工的不公平感。皮之，以宗主因為基礎的薪酬政策會使外派員工因外派職位、外派地區(qū)的不同而產生薪酬上的差異，從而失去公平感b因而無論是以母國還是以東道因為主在刷的薪酬政策都會引起海外員工的薪酬公平性問題。為了解決這…矛盾.一些跨國公司嘗i式采用…種適合薪酬水平接近地區(qū)的薪酬政策，即以所任職的地區(qū)為標準來付酬。

24、世界上的很多地區(qū)存在著薪酬水平一致的情況跨國公司就可以根據母國和東道國薪酬的平均水平來支付外派員工的薪酬。在這種情況下?？鐕髽I(yè)是以整個地區(qū)的總體薪酬水平為支付標準的，留任母國的員工、外派員工、第三國員工與本地員工的薪酬趨于平衡。3三種公平相結合的薪酬策略選擇薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工4方面的因素有關，因此在設計合理的薪酬體系時必須考慮到這些因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。

25、而跨國公司海外地區(qū)的員工薪酬策略也應遵循三個公平相結合的原則。外部公平是指公司員工所獲得的報酬，應該與其他公司完成類似工作的員工的報酬相近?？鐕镜男匠甏鐾ǔＴ谠撔袠I(yè)內部是具有明顯的競爭優(yōu)勢的，但高于業(yè)內平均水平的薪酬待遇會增加企業(yè)的運營成本跨國公司海外地區(qū)的員工薪酬待遇已經開始日趨平穩(wěn)。內部公平是指在組織內部，依照員工所從事工作的相對價值來公平地支付報酬?？鐕緫撏ㄟ^對崗位的難易程度、責任大小及相對價值的多少進行評價、對比，來

26、建立企業(yè)內部的薪酬標準。這就意味著員工的高低是取決與其所在職位和工作職責而不是員工的來源不論是本地員工還是外派員工在同一崗位上所獲取的薪酬應該是一致的。員工公平是指依據員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)內完成類似工作的員工進行公平地支付?？鐕镜膯T工公平應該表現在采取個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因為不論是對外派員工、第三國員工還是本地員工而言，單純的高薪都不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠

27、充分調動員工的積極性。三、符合不同來源員工需求的薪酬策略選擇1外派員工的薪酬策略有很多跨國公司實行平等的國際性待遇方案以適應于外派員工的需要。如美國在國際待遇組合的設計上常常使用“損益平衡途徑”主要考慮四個要素：基本薪資、差異性、誘因性以及援助方案。基本薪資主要依據當地工資水平制定。而考慮到各國的生活成本是不同的，差異性是為了抵消掉海外商品、服務與住宅的高額成本。同時，跨國公司通常還會提供誘因，鼓勵員工赴任。這些誘因包括：金錢補償，或是

28、提供車輛、房屋等服務。此外，某些跨國公司還采取種種方法援助員工，如安排家屬探親、解決孩子教育問題、提供安全保障等等。在激勵性報酬方面，由于跨國公司所處的環(huán)境競爭激烈，需要加強員工的激勵程度，鼓勵他們的創(chuàng)新精神。一種比較新穎的激勵性薪酬制度是自助餐式的福利制度?？鐕緯谐鲆幌盗懈＠贫?，讓滿足一定條件的外派員工自行選擇。雖然福利制度的內容與補償機制所包含的項目大同小異，卻更能激發(fā)出外派員工的工作熱忱，并減少他們由于國際任職而產生的不公

29、平感。而對于那些高層管理人員更應該采取長期的激勵性薪酬策略，如股票期權等。股票期權能引導企業(yè)的高層管理者在較長的一段時期內自覺關心企業(yè)的利潤，而在通常情況下，股票的選購期限比較長。如果經營管理出色，股票價格上漲，并獲得利潤他們將會為自己贏得一筆豐厚的獎勵。2第三國員工的薪酬策略在東道國或母國無合格人才的情況下聘用第三國人員擴大了跨國公司的人才來源并且有很多的第三國人員在語言與社會背景方面都更接近于東道國能比母國人員更適應當地的經營環(huán)境。

30、但薪酬往往低于外派員工的不平等現象，會導致外第三國員工不能發(fā)揮其海外任職的優(yōu)勢作用。為了滿足第三國員工對薪酬公平性的需求在薪酬設計的過程中也應考慮到這類員工的來源地區(qū)薪酬水平的影響因素以及不同國家員工對薪酬標準的不同認知。如美國員工普遍認同薪酬應與個人能力與知識掛鉤，而日本員工則認為資歷與薪酬有著必然聯系。因此。針對第三國員工的薪酬設計可以根據不同國家的薪酬支付特點采取相應的薪酬支付辦法，以適應不同屬國員工對薪酬公平性的理解。3本地員工

31、的薪酬策略較高的薪酬水平是跨國公司能夠吸引到大批本地優(yōu)秀人才的一個重要原因。但本地員工與外派員工、第三國員工之間仍存在較大的收入差距。在設計兼顧公平與效率的本地員工薪酬策略時跨國公司可以為本地員工設計符合其需求的福利項目以消除因無法享受外籍員工特有待遇而產生的不滿情緒。以中國地區(qū)為例。隨著住房、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會福利改革力度的加大，越來越多的外資企業(yè)把這些員工福利看作是吸引人才、留住人才的普遍手段。同時，在跨國公司本地人才的引入和保留過程

32、中大多數的本地員工更看重的是外資企業(yè)所能提供的良好的人才培訓機制、個人發(fā)展機遇、職業(yè)聲望以及辦公環(huán)境和工作氛圍等待遇。企業(yè)內部的薪酬差異受到員工受教育程度、工作經驗、個人素質、所在崗位等諸多因素的影響并且由于不同員工對薪酬公平性的理解也有所不同想要制定令不同來源的員工都感到滿意的薪酬制度是不可能的。但在與跨國公司整體薪酬戰(zhàn)略保持充分一致的前提下，針對外派員工第三國員工和本地員工各自的特點采取相應的激勵性薪酬策略則能在一定程度上緩解跨國公

33、司海外員工在薪酬公平性方面存在的矛盾?？凇艨嘉膖：[1]劉江紅公平性：薪酬設計的首要原則[J]企業(yè)活力。2006(07)[2]黃榮斌論跨國公司人力資源的“本地化”[J]廣東經濟2001，(62)[3]胡豪跨國公司的人力資源管理[M]北京：清華大學出版社2007[4]DaVldADeCenz0＆StephenPRobbnsHumanRes0UrceManagement(S1xthedltlon)[M]NewYork：Wiley1999[5

34、]呂冬梅淺議企業(yè)員工薪酬管理現狀與對策[J]價值工程2006(08)[6]邢榮生2006年外企人薪酬走勢調查[J]人才資源開發(fā)，2006(12)2∞8年8月SpeddZone&鉀Dmy特區(qū)經濟103萬方數據平接近地區(qū)的薪酬政策，即以所任職的地區(qū)為標準來付酬。世界上的很多地區(qū)存在著薪酬水平…致的情況，跨國公司就可以根據母國和東道國薪酬的平均水平來支付外派員工的薪酬。在這種情況下，跨國企業(yè)是以整個地區(qū)的總體薪酬水平為支付標準的，留任母闊的員

35、工、外派員工、第二團員工與本地員工的薪酬趨于平街。3三種公平相結合的薪酬策略選挎薪酬水平的高低與特定的細細、勞動力市場、工作以及員工4方面的因素街關，因此在設計合理的薪酬體系時必須考慮到這些因素，具體來說就是要處理好三個公平問題:外部公平、內部公平和員工公平。而跨國公司海外地區(qū)的員工薪酬策略trti遵循三個公平相結合的原則。外部公平是指公司員工所獲得的報酬，應該與其他公司完成類似工作的員工的報酬相近?？鐕镜男匠甏鐾ǔＴ谠撔袠I(yè)內部是

36、具有明顯的競爭優(yōu)勢的，但高于業(yè)內平均水平的薪酬待遇會增加企業(yè)的運營戚本，跨國公司海外地區(qū)的員工薪酬恃遇日繞開始臼般平穩(wěn)。內部公平是指在組織內部，依照員工所從事工作的相對價值來公平地支付報酬。跨國公司應該通過對崗位的難易程度、責任大小及相對價傻的多少進行評價、對比，來建立企業(yè)內部的薪酬標準。這就意味著員工的高低是取決與其所在職位和工作職責.而不是員工的來1累，不論是本地員工還是外派員工在同…崗位上所獲取的薪酬應該是一致的。員工公平是指依據

37、員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素，對同…家企業(yè)內完成類似工作的員工進行公平地支付?？玳煿镜膯T工公平應該表現在采取個人績效和朋隊績效緊~掛鉤的靈活多樣的革開酬體系。因為不論是對外派員工、第三國員工還是本地員工而言，單純的高薪都不能跑到激肋作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。、符合不同來源員工矚求的薪酬策略選擇1.外派員工的薪酬策略有很多跨國公司實行平等的國際性侍遇方案以通應予外派員工的需費。女口賣國在國際待遇組合

38、的設計上常常使用“損益平衡途怪“，主要考慮四個要素:基本事再資、差異性、誘因性以及接助方案?；拘劫Y主要依據當地工資水平制定。而考慮到各國的生活成本是不間的，差異性是為了抵消掉海外商品、服務與住宅的高額成本。問時，跨罔公司通常還會提供誘因，鼓勵員工赴任。這些誘因包括:金錢補償.或是提供車輛、房屋等服務。此外，某些跨國公司還采取種種方怯援助員工，如安排家屬探親、解決孩子教育問題、提供安全保障等等。在激勵性報酬方面，由于跨國公司所處的環(huán)境競

39、爭激烈，需要加強員工的激勵程度，鼓勵他們的創(chuàng)新精神。一種比較新穎的激勵性薪酬制度是自助餐式的福利制度?？鐕緯谐鲆幌盗懈＠贫龋対M足一定條件的外派員工自行選降。雖然福利制度的內容與補償機制所包含的項目大罔小異，卻更能激發(fā)出外派員工的工作熱忱，并減少他們由予國際任職而產生的不公平感。而對于那將高層管理人員更應該采取長期的激勵性薪酬策略，如股票期權等。股票期權能引導企業(yè)的高層管理者在較長的一段時期內自覺關心企業(yè)的利潤，而在通常情況下，

40、股票的選購期限比較長。如果經營管理出色，股票價格上漲，并獲得利潤，他們將會為自巴贏得一筆豐厚的獎勵。2.第二閣員工的薪酬策略在東i蓋因或母國光合格人才的情況下聘用第三蘭國人員擴大了跨國公司的人才來源，并且有很多的第王國人員在悟育與社會背景方商都更接近于東道圈，能比母劇人民更適應當地的經營壞燒。旦薪酬使往低于外派員工的不平等現象，會導致外第國員工不能發(fā)摞其梅外任職的優(yōu)勢作用。為了滿足第三國員工對薪酬公平性的需求，在薪酬設計的過程中也應考慮

41、到這類員工的來楝地區(qū)薪酬水平的影響因素，以及不同國家員工對薪酬標準的不同認知。如美國員工普遍認同薪酬應與個人能力與知識掛鉤，而日本員工則認為資歷與薪酬有辛苦必然聯系。因此，針對第三因員工的薪酬設計可以根據不同國家的薪酬支付特點采取相應的薪酬支付辦法，以適應不同屬國員工對薪酬公平性的理解。3.本地員工的薪酬策略較高的薪酬水平是跨陽公司能夠吸引到大批本地優(yōu)秀人才的一個2重要原因J旦本地員工與外派員工、第二三國員工之間仍存在較大的收入菱距。在

42、設計兼顧公平與效率的本地員工薪酬策略時，跨圃公司可以為本地員工設計符合賓需求的福利項目，以消除因無法享受外籍r7.l.工特有待遇而產生的不滿情緒。以中國地區(qū)為例，隨著住房、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會福利改革力度的加大，越來越多的外資企illL把這些員工福利辛苦作是吸引人才、留使人才的警煽手段。同時，在跨國公司本地人才的引人和保留過程中，大多數的本地員工更看寰的是外資企業(yè)所能提供的良好的人才培訓帆制、個人發(fā)展機遇、職業(yè)窗望以及辦公環(huán)境和工作氛圍等待

43、遇。企業(yè)內部的薪酬差界受到員工受教育程度、工作經驗、個人素質、所在崗位等諸多因素的影響，并且由于不同員工對薪酬公平性的理解也有所不同，想要制定令不同宋江京的員工都感到滿意的薪酬制度是不可能的。但在與跨國公司整體薪酬戰(zhàn)略?？娉浞忠恢碌那疤嵯?，針對外派員工、第三國員工和本地員工各自的特點采取相應的激勵性薪酬策略則能在一定程度上緩解跨國公司海外員工在薪酬公平性方面存在的矛盾。口..現t::t由l:[1]劉江紅.公平性:薪酬設計的首要原則[J]

44、.企業(yè)活力，2006，(07).[2]黃榮斌.論跨國公司人為資源的“本地化“[JJ.廣東經濟，2001(62).[3J胡豪.跨國公司的人力資源管穰[M].北京:清華大學出版社.2007.[4]OavdA.OeCenzo&StephenP.Robbins.HumanResourceManagement(Sixthediton)[M].NewYk:Wiley.1999.[5]自冬梅.淺議企業(yè)員工薪酬管瑛現狀與對策[J].價僚工程.2006(