給零售業(yè)hr的七大建言

1、給零售業(yè)給零售業(yè)HR的七大建言的七大建言作者：尹輝金20080403零售業(yè)的員工很辛苦，零售業(yè)的HR很痛苦。筆者“誤入”零售業(yè)做HR已有八個年頭，個中酸甜苦辣非HR同行無法體會，所幸近兩三年來偶得明師指點，敢于實踐，略有心得，漸露笑臉。在此，筆者愿把自己的心得體會和HR同行交流分享，愿部分“苦大仇深”的同行們早日撥開云霧見青天。HR并非人力資源管理的主導部門并非人力資源管理的主導部門人力資源管理既不是老板主導，也不是HR部門主導，而應由

2、業(yè)務部門主導。這并非一個新觀點，但要真正認同這一觀點，無論是在企業(yè)自身還是在人力資源管理方面都需要一個發(fā)展和認識的過程，這種過程可以分為三個階段：第一階段：老板主導。初期的企業(yè)，規(guī)模小，人手少，與人有關的事情往往是老板說了算。比如老板親自面試員工、親自制定薪酬標準、親自派發(fā)紅包等等。幾乎不用設HR部門，即使有一兩個人也做不了主，只是照著老板的意思辦事。這一階段可說是老板主導企業(yè)的人力資源管理，很多中小零售企業(yè)都處于這個階段。第二階段：H

3、R部門主導。企業(yè)逐步壯大后，開始有了專門的HR部門。在這一階段，人員招聘、定編定員、績效管理、員工培訓等全是HR部門的事，業(yè)務部門缺人找HR，人員不合格埋怨HR，績效等級評定不公平投訴HR，HR部門就是一個救火隊，整天忙于事務性工作，而業(yè)務部門卻不對人力資源管理負責。所以，這一階段是由人力資源部門主導人力資源管理，盡管這比第一階段已有很大進步，但仍不是人力資源管理的最高境界。第三階段：業(yè)務部門主導。真正的理想狀態(tài)是業(yè)務部門成為人力資源管

4、理的責任主體和前沿陣地。因為HR部門不可能比業(yè)務部門更了解他們的部屬，因為不了解，對他們實施的人力資源管理就是虛的。這就要求每個部門的主管都要成為優(yōu)秀的人力資源管理者，只有這樣，整個企業(yè)的人力資源管理工作才會活起來，HR部門也才可能騰出手來做更有價值的工作，并進而成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。這一轉(zhuǎn)變不但不會降低HR部門在企業(yè)的威信，反而會提高HR部門的地位。筆者所在企業(yè)的人力資源管理正從第二階段逐步向第三階段邁進，所以開始嘗到了甜頭。做業(yè)務

5、部門的戰(zhàn)略伙伴，須向財務部門學習提供數(shù)據(jù)做業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，須向財務部門學習提供數(shù)據(jù)人力資源管理必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，成為業(yè)務部門的伙伴，這樣才有出路。企業(yè)需要什么樣的HR，老板關注的重點是什么，這是HR同行必須思考的問題。企業(yè)需要發(fā)展，老板需要效益，直接賺錢的部門在企業(yè)地位最高，花錢部門不是不重要，關鍵看怎么做。HR部門只有和業(yè)務部門緊緊捆在一起，成為他們賺錢不可或缺的伙伴，才真正有地位，有出路。美國人力資源管理協(xié)會前主席He

6、lenDrinan曾經(jīng)說過：“如果人力資源不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同。”這不是一個新觀念。很多企業(yè)數(shù)年前就開●通知員工注意“公司越來越嚴格了”；●向人力資源部抱怨：“我的部下工作快五年了，公司怎么還不提拔他？”●下屬不能按時完成任務時：“他明明告訴我能做得好，但到后來他做不完，我有什么辦法？”●抱怨公司沒有給自己培養(yǎng)接班人，以致影響自己的升遷；……之所以會出現(xiàn)以上這些管理中的錯位，主要

7、原因有二：沒有正確的沒有正確的“公司觀公司觀”很多直線管理者認為公司就是老板，就是CEO或者公司高管。其實，公司是由若干部門和個人組成，在下屬面前，上司就代表公司。公司給員工記過就是上司給員工處罰，只是用了公司的名義；員工抱怨公司，主管有責任解釋；員工表現(xiàn)不好，主管有權(quán)決定他的去留；不是公司要求越來越嚴了，而是主管要求越來越嚴了。下屬的升遷由主管決定，而不是公司決定；培養(yǎng)下屬也是主管自身的責任。沒有正確的沒有正確的“管理觀管理觀”管理是

8、利用各種手段和資源，通過與他人合作來達成目標。人力資源管理是管理的一種手段，但直線經(jīng)理往往忽視了它，只重視經(jīng)營管理，把人力資源管理推給HR部門，這往往得不償失。管理者的核心任務是：領導和激勵團隊向明確的目標努力。因此，除了具備對下屬的影響力之外，一個優(yōu)秀的管理者必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所需的任職資格，清晰地把握每一個團隊成員的工作能力、優(yōu)缺點以及工作心態(tài)是否穩(wěn)定等，才能有效掌控整個團隊的工作效率，確保完成工作目標。人力資源管理

9、的責任在于：制定相應的人力資源管理制度和流程，制定崗位勝任力標準，制定績效管理的制度，制定選、育、用、留計劃，培訓直線經(jīng)理，指導檢查直線經(jīng)理的人力資源管理工作。HR部門的人手永遠是有限的，只有在整個企業(yè)人力資源管理政策的框架下，充分發(fā)揮了直線經(jīng)理人力資源管理的積極性、主動性，讓直線經(jīng)理管理好自已的員工，整個企業(yè)的人力資源管理才會活起來。習慣難以改變，格局不易打破，但HR人員應該從我做起，從現(xiàn)在做起，強勢推動，賦予直線經(jīng)理人力資源管理的絕

10、對責任觀，這樣，企業(yè)的人力資源管理水平才能上一個新的臺階。“把不對的人請下車把不對的人請下車”同“請對的人上車請對的人上車”一樣重要一樣重要“把不對的人請下車”在平庸的公司可能會覺得殘忍，但在優(yōu)秀的公司，它是人道的、深入人心的。事是人做成的，業(yè)績是人創(chuàng)造的，把合適的人放在合適的崗位上，這些都是共識?！鞍巡粚Φ娜苏埾萝嚒北M管也是共識，但真正做到的企業(yè)又有幾家？企業(yè)設定崗位勝任力模型，把人用九格圖劃分，但卻很難把不對的人請下車。究其原因，主