董事長兼不兼總經(jīng)理（建筑工程公司）

1、董事長兼不兼總經(jīng)理董事長兼不兼總經(jīng)理趙民文隨著證監(jiān)會出臺上市公司和其集團母公司在人員、財務(wù)等方面徹底分開的要求，和不斷加大實施力度，“董事長不兼總經(jīng)理“的觀點近來日益流行。很多民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)和融資改制中，也越來越多地被要求董事長和總經(jīng)理分開設(shè)置。這個流行的觀點真的是對的嗎？從董事會治理結(jié)構(gòu)看，證監(jiān)會為了保護小股東的利益，要求兩個完全不同的公司上市公司和集團母公司在總經(jīng)理和董事長上分開設(shè)置，是可以理解的，是在中國目前上市公司普遍被集團

2、公司當作“提款機“的特殊階段，必須采取的監(jiān)管措施要求。但在同一個公司，不管是上市公司還是非上市的集團公司，并無董事長不可擔任總經(jīng)理的規(guī)定。我的觀點是：對于目前中國大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長不應兼總經(jīng)理，我的觀點是：對于目前中國大多數(shù)的上市公司和非上市公司，有三種情況下，董事長不應兼總經(jīng)理，其他情況，董事長應兼總經(jīng)理。其他情況，董事長應兼總經(jīng)理。第一種情況是董事長年紀大了，精力、體力跟不上日益激烈的市場競爭需要，想

3、交班了，出于培養(yǎng)接班人的需要，可以擬定一個兩年計劃，把總經(jīng)理位置交給新的經(jīng)理，實現(xiàn)權(quán)利、責任的逐步過渡，從而最終從經(jīng)營層退出。在這種情況下，要注意的是，此時，總經(jīng)理其實并非“經(jīng)營管理決策第一人“，真正地，總經(jīng)理是第二號甚至第三號經(jīng)營責任人，董事長才是第一號經(jīng)營責任人。由于這種關(guān)系，通常會犯的一個錯誤是：董事長和總經(jīng)理的職責、權(quán)力沒有明確清晰地區(qū)分在紙面上，雙方大多是憑著信任和自覺來溝通和合作。合作好了，沒有問題；溝通不好了，就出問題。第

4、二種情況是業(yè)務(wù)發(fā)展了，多元化了，從實業(yè)轉(zhuǎn)向投資了，此時，出于把每一個業(yè)務(wù)做好的需要，董事長把總經(jīng)理的位子讓出來，自己把精力轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)或投資領(lǐng)域，以把一個公司發(fā)展成一個中國人通常所說的“集團公司“。在這種情況下，應當明確的是，對于老的這塊業(yè)務(wù)（公司），新上任的總經(jīng)理就是第一經(jīng)營責任人，董事長不應該再介入到具體的日常管理中去，更不應在潛意識下“越位“去介入對中層管理人員的評價和任用上。此時，更應當避免的“陷阱“是監(jiān)控不到位，信息不對稱。第

5、三種情況是，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大的波折，經(jīng)營狀況日益下降，老的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)領(lǐng)導在13年努力挽回頹勢，但不見效的情況下，原來的董事長如果兼任總經(jīng)理的，此時，要么是董事長不兼總經(jīng)理：對于民營企業(yè)，由于股東、創(chuàng)業(yè)者本身不能完全退出，因此，董事長還是董事長，總經(jīng)理應“讓賢“；要么是連董事長也換掉：對于國有控股企業(yè)，就可能是這種情況，對于國際大公司，這種情況更常見。當一個企業(yè)業(yè)務(wù)下降，出現(xiàn)衰退甚至是生存問題的時候，最簡明、最“硬“的辦法是馬上更換企業(yè)

6、經(jīng)營責任第一人。此時應當十分強調(diào)董事長和總經(jīng)理責權(quán)利的明確，應當十分注意決策流程：這種情況下的董事長和總經(jīng)理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部隊和創(chuàng)業(yè)老功臣之間的矛盾是最最容易出現(xiàn)的！以上這三種情況，董事長和總經(jīng)理的分設(shè)是于企業(yè)經(jīng)營管理有益的，因此是對的。在其他情況下，必須具體情況具體分析。從中國大多數(shù)企業(yè)的實際情況看，從中國傳統(tǒng)的人文傳統(tǒng)和觀點看，在一個單一業(yè)務(wù)、不斷發(fā)展的公司中，從普遍意義上而言，董事長兼任總經(jīng)理，是內(nèi)部管理

7、效率較高的一種好模式。害“。如果管理者發(fā)現(xiàn)自己在雇傭員工上出現(xiàn)了錯誤，應馬上采取措施，而不要將時間浪費在自己的直覺上，為期待錯誤自動化解尋找理由。這點對規(guī)模較小的企業(yè)尤其重要，如果不慎將品質(zhì)惡劣的人安排在重要職位上，企業(yè)為之花費的機會成本可能會是一個天文數(shù)字。因此，管理者要當機立斷“鏟除“內(nèi)部“害蟲“，以防患于未然。對管理者而言，防患于未然的一個有效措施是：定期尋找那些已“變質(zhì)“的雇員。在他們身上通常存在一些共有的特征，只要你主動尋找，

8、總能及時發(fā)現(xiàn)這些害群之馬。這是一項難度頗大的工作既要維持公正，也要避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)士氣低沉與非正常投訴。但類似舉措帶給企業(yè)的益處也是不言而喻的員工的滿意度與生產(chǎn)力都會有所提升?？梢?，獎優(yōu)罰劣對企業(yè)保持正常運行大有裨益。因此，管理者根本無須為鏟除“害蟲“而抱歉。作為管理者，應充分施展你的“園藝才能“，辛勤地操持你的“苗圃“，從精心選種、細心修剪，一直到預防蟲害，一步步走過。幾年后，你便會收獲一個好的管理團隊、為數(shù)眾多的優(yōu)秀員工，還有好的業(yè)

9、績與健康成長的企業(yè)。（原載自2002年11月20日《IT經(jīng)理世界》）返回新華信十周年慶典新華信十周年慶典新華信十年大事記◇1992年11月，新華信在北京成立，創(chuàng)始人為趙民、林雷、張世卿等三人?！?993年，新華信上海公司成立。◇1994年，新華信廣州分公司成立?！?995年，新華信與與美國williamkent合資成立凱通國際咨詢有限公司。◇1997年，新華信香港分公司成立。同年與WKI結(jié)束合作關(guān)系?！?998年，新華信機構(gòu)重組，正式分