我國建設(shè)工程監(jiān)理制度的產(chǎn)生與發(fā)展

1、請(qǐng)思考：我國為什么要引入監(jiān)理制度？,監(jiān)理制度是國際通用的做法？監(jiān)理制度是中國特色？,建設(shè)工程監(jiān)理制度產(chǎn)生的背景是什么？,建設(shè)工程監(jiān)理制度的產(chǎn)生與發(fā)展,建國后~改革開放前我國建設(shè)項(xiàng)目管理體制,第一階段：建國初期-以建設(shè)單位自營方式為主 所謂自營方式，就是建設(shè)單位自己組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，自己招募工人、購置施工機(jī)械、采購材料，自己組織工程項(xiàng)目建設(shè)。,第二階段：從1953年至1965年-蘇聯(lián)模式 實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、

2、丙三方制，甲方（建設(shè)單位）由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方（設(shè)計(jì)單位）和丙方（施工單位）分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。,第三階段：從1965年至1984年-工程指揮部方式 政府建設(shè)職能和生產(chǎn)職能分開。許多大、中型項(xiàng)目的建設(shè)，采用工程指揮部的方式，工程指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購、施工的管理。項(xiàng)目建成后，移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)運(yùn)營。,反思傳統(tǒng)工程建設(shè)管理體制存在的弊端建設(shè)單位自營方式蘇聯(lián)模式工程指揮部方式,政企不分各方責(zé)任模

3、糊缺乏專業(yè)人才隊(duì)伍缺乏明確的項(xiàng)目目標(biāo)人員勞動(dòng)生產(chǎn)率低下工程質(zhì)量不能保障,,傳統(tǒng)工程建設(shè)管理模式下，往往許多工程項(xiàng)目建設(shè)投資、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)失控，妨礙了工程項(xiàng)目建設(shè)水平和投資效益的提高，不適應(yīng)改革開放投資主體多元化建設(shè)市場(chǎng)的形式。,“投資大、工期長(zhǎng)、見效慢”,,當(dāng)時(shí)狀況1977年，水電部開始著手建設(shè)魯布革水電站，但是由于資金缺乏，工程一直未能正式開工。事件起因1983年，水電部決定向世行申請(qǐng)貸款。魯布革向世行申請(qǐng)1.454億

4、美元。按照世行規(guī)定，引水系統(tǒng)工程實(shí)行建國以來第一次按照FIDIC組織推薦的程序進(jìn)行國際公開招標(biāo)。投標(biāo)過程招標(biāo)公告發(fā)布后，12個(gè)國家的32家承包商提出了投標(biāo)意向。（標(biāo)底：設(shè)計(jì)概算1.8億元、標(biāo)底1.4958億元、工期1579天）。,魯布革經(jīng)驗(yàn),從項(xiàng)目的實(shí)施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時(shí)我國項(xiàng)目建設(shè)完全不同的項(xiàng)目組織建設(shè)模式，實(shí)際上就是今天被人們熟知的“項(xiàng)目管理”。管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；項(xiàng)目矩陣制組織與資源動(dòng)態(tài)

5、配置；科學(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；,,1987年9月國務(wù)院召開的全國施工會(huì)議提出了推行魯布革經(jīng)驗(yàn)，具體有四條：第一，最核心的是把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無私的招標(biāo)投標(biāo)；第二，工程建設(shè)實(shí)行全過程總承包方式和項(xiàng)目管理；第三，施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干靈活，打造專業(yè)化隊(duì)伍；第四，科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。魯布革經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國的工程施工管理能力的提升有著很大的推動(dòng)作用。,魯布革經(jīng)驗(yàn),同大成的差距重點(diǎn)在于管理,建設(shè)監(jiān)理制度的