hr的困境與出路

1、主講：熊星 中國(guó)管理科學(xué)院院士中企聯(lián)高級(jí)管理顧問(wèn)深圳市十大金牌顧問(wèn)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)會(huì)員,HR的困境與出路,關(guān)于HR實(shí)踐,近10年HR經(jīng)理，每天都在做兩件事情—人+制度安排；6年管理顧問(wèn)，輔導(dǎo)過(guò)30多家企業(yè)，走訪和研究過(guò)100家以上的優(yōu)秀公司，致力于改善兩個(gè)因素—人的配置效率+制度安排的效率。曾經(jīng)就職的兩家企業(yè)：海王集團(tuán)：2005年?duì)I業(yè)收入超過(guò)100億，海王生物、海王英特龍公司分別在深交所和香港上市。深圳電信：2005年?duì)I

2、業(yè)收入近80億，作為中國(guó)電信贏利水平最高和制度創(chuàng)新最多的運(yùn)營(yíng)商之一。,中國(guó)企業(yè)制度安排的缺陷,1、基于“人”（企業(yè)家），而不是基于“文化和戰(zhàn)略”；-個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)大于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；-權(quán)力大于流程；-決策不是基于“不同意見討論”的基礎(chǔ)上作出的判斷(HP公司，如果對(duì)新項(xiàng)目決策沒有不同意見，會(huì)暫停執(zhí)行，一定時(shí)間后再議）；-沖突不是基于規(guī)則和流程下的沖突，而是沒有規(guī)則和流程，或者規(guī)則和流程不明朗/不清晰下的沖突等。（珠海某企業(yè)）2、制度缺乏激勵(lì)

3、的功能，或者激勵(lì)的功能不足；（北方某奶制品企業(yè)）3、制度內(nèi)部不一致（制度建設(shè)就如寫文章；閉門造車；市場(chǎng)部一年內(nèi)發(fā)出50多個(gè)文件，如何執(zhí)行？）。（深圳某黃頁(yè)廣告公司）,報(bào)告提綱,一、HR必須面臨的課題 二、HR困境的諸多現(xiàn)象 三、HR面臨的主要問(wèn)題 四、HR可能的出路—HR的兩大戰(zhàn)略目標(biāo)—HR的長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo)—HR的主要工作方法五、提問(wèn)與交流,一、企業(yè)面臨的課題,客戶越來(lái)越多，利潤(rùn)越來(lái)越少；成本越來(lái)越高，問(wèn)題越來(lái)越多；職

4、位越來(lái)越高，時(shí)間越來(lái)越少；經(jīng)理越來(lái)越忙，員工越來(lái)越不滿意;……數(shù)據(jù)顯示：世界500強(qiáng)企業(yè)的利潤(rùn)率，普遍處于2-8%水平，美國(guó)房地產(chǎn)公司平均利潤(rùn)率5%。,顧客越來(lái)越不相同，任性而善變，細(xì)分市場(chǎng)越來(lái)越小，服務(wù)也越來(lái)越專業(yè)化；定做、個(gè)性化、不可替代，這些因素成為了市場(chǎng)的主流，并決定著企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)上的成功。,顧客已經(jīng)發(fā)生變化,企業(yè)開始關(guān)注無(wú)形的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：顧客滿意度、員工忠誠(chéng)度等。,《華為基本法》：人力資源資本的增值，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的

5、增值。,,,環(huán)境發(fā)生了什么？,4S：靜態(tài)的(static)單一的(single)簡(jiǎn)單的(simple)安全的(safe),4D：動(dòng)態(tài)的(dynamic)多樣化的(diverse)困難的(difficult)危險(xiǎn)的(dangerous),舉例：1、2004年，美伊戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)石油及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響，價(jià)格的剛性原則受到?jīng)_擊！2、競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)操作，已經(jīng)嚴(yán)重影響了市場(chǎng)的正常競(jìng)爭(zhēng)，我們不能改變！,優(yōu)秀企業(yè)的選擇,當(dāng)有形資源（土地、資金

6、、設(shè)備，甚至包括技術(shù)要素）對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)越來(lái)越小，當(dāng)外部環(huán)境變得越來(lái)越難以控制時(shí)，卓越的企業(yè)如何選擇？1、企業(yè)開始關(guān)注無(wú)形的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：客戶滿意度、員工忠誠(chéng)度等。2、企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者，開始將目光由“外向內(nèi)聚焦”，從企業(yè)資源優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)效率中，重新塑造企業(yè)的核心能力。,核心能力已經(jīng)發(fā)生變化,原有的核心能力：技術(shù)領(lǐng)先；成本領(lǐng)先；品質(zhì)卓越；市場(chǎng)占有率領(lǐng)先；……,未來(lái)的核心能力：運(yùn)營(yíng)效率領(lǐng)先；人才素質(zhì)/結(jié)構(gòu)領(lǐng)先；服務(wù)效率/層次

7、領(lǐng)先；信息平臺(tái)領(lǐng)先；……,優(yōu)秀企業(yè)的理解,沃爾瑪：“天天優(yōu)質(zhì)，天天平價(jià)”不是他們的核心能力，而建立在全球共享系統(tǒng)上的“供應(yīng)鏈即時(shí)反應(yīng)的管理平臺(tái)”才是核心能力。華為：2004年，在公開媒體上，美國(guó)思科公司CEO錢伯森斷言：“在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有一個(gè)，就是華為”。任正非：我們真正戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要因素是管理和服務(wù)，并不完全是人才、技術(shù)和資金，這些都可以引進(jìn)來(lái)，而管理和服務(wù)是無(wú)法引進(jìn)的。在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)

8、間內(nèi)，華為生死存亡的關(guān)鍵問(wèn)題是管理和服務(wù)的進(jìn)步問(wèn)題。人才、技術(shù)和資金三個(gè)要素，沒有管理形不成力量，沒有服務(wù)到不到目標(biāo)。,HR面臨的課題,HR工作相關(guān)的三大挑戰(zhàn)：正確的崗位（基于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)置體系）；正確的人才（基于核心職責(zé)和勝任素質(zhì)的人才選拔/配置體系）；正確的事情（基于目標(biāo)和業(yè)績(jī)的考核/分配體系）。觀點(diǎn)：一個(gè)不對(duì)的位置，一個(gè)不對(duì)的人，一件不對(duì)的事，都會(huì)大量損耗組織的資源，影響組織核心能力的表現(xiàn)。因此，HR

9、專業(yè)的研究、制度安排及日常工作，與公司的核心能力息息相關(guān)！,HR面臨的課題,流程效率的提升；人才素質(zhì)的提升；服務(wù)效率/層次的提升；……觀點(diǎn)：任何流程，哪怕是全世界最自動(dòng)化的流程，都離不開操作者的行為和意識(shí)。因此，人才質(zhì)量和持續(xù)的教育培訓(xùn)十分關(guān)鍵！,HR面臨的課題,員工多樣化，更多的選擇要求有更多的機(jī)會(huì)；經(jīng)營(yíng)管理者面對(duì)業(yè)績(jī)和成本的雙重壓力，要求提供有效的資源和支持；過(guò)剩的是產(chǎn)品與服務(wù)，而稀缺的是人才與科學(xué)的機(jī)制。所有企業(yè)，都

10、必須重新定位自己的核心能力。而這些，都離不開HR的工作及由其帶來(lái)的價(jià)值！……,二、HR困境的諸多現(xiàn)象,建立的制度不嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行的過(guò)程出現(xiàn)太多的問(wèn)題；我們天天都在招聘，可每個(gè)企業(yè)為什么總是缺人才？我們天天在搞培訓(xùn)，可為什么員工還是不能勝任工作？……,員工流失可能的危害,據(jù)我們的研究，員工流失率高的企業(yè)，普遍存在問(wèn)題：1、人力資源成本相對(duì)更高（美國(guó)勞工部調(diào)查顯示，HR成本是員工工資總額的161%；替換新員工的成本甚至高達(dá)辭職者工資的15

11、0%。 ）；2、效率相對(duì)更低（因崗位空缺、新員工技能不足等因素導(dǎo)致）；3、事故或者失誤率相對(duì)更高（因員工情緒、新員工勝任程度等因素導(dǎo)致）；4、品質(zhì)穩(wěn)定性相對(duì)更低（崗位交接、空置、技能不足等因素）。華為的價(jià)值觀：企業(yè)最大的浪費(fèi)，就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)！員工流失會(huì)大量喪失企業(yè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)資源。,HR困境的諸多現(xiàn)象,公司開展的變革，沒有解決問(wèn)題反而增加了麻煩；HR的工作為什么得不到管理層、員工的理解和支持？為什么我們的變革總是把員工推上了“

12、被告席”？……,人性化管理的偏差,許多企業(yè)在強(qiáng)調(diào)“以人為本”管理的同時(shí)，忽略了人性化管理的基本原則。例子：微軟的人性化管理建立在完善的分工協(xié)作和規(guī)范、流程基礎(chǔ)上。-產(chǎn)品經(jīng)理：對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，保證圍繞客戶需求；-程序經(jīng)理：對(duì)開發(fā)過(guò)程負(fù)責(zé)；將項(xiàng)目分成若干段，工程師在提交成果時(shí)，把開發(fā)過(guò)程用手冊(cè)或流程固化下來(lái)。從而保證任何一個(gè)人變動(dòng)，都不會(huì)影響開發(fā)過(guò)程。,研究表明,員工服從的更多是操作流程，而不是主管的權(quán)力。無(wú)論你技術(shù)水平多高，你都不可以

13、決定做什么。只有在流程和規(guī)則之上，才有真正的“個(gè)人與組織的沖突”，才有人性化的管理。一個(gè)沒有原則和崇高目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，一定不是好企業(yè)；一個(gè)沒有高標(biāo)準(zhǔn)工作成果要求的上司，同樣不是好上司；員工跟隨他們不會(huì)有很好的前途。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)管理“人性化”的同時(shí)，不要忘記了“科學(xué)”是前提；我們要倡導(dǎo)“科學(xué)+情感”的管理。,HR困境的諸多現(xiàn)象,引進(jìn)的管理工具走樣，不能解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題；對(duì)管理工具的背景缺乏系統(tǒng)把握，不能發(fā)揮作用；甚至因加得減，增

14、加了管理成本，卻達(dá)不到預(yù)期的效果；HR沒有規(guī)劃，總是處于被動(dòng)狀態(tài)。,對(duì)新技術(shù)使用的偏差,我們?cè)谥匾曋T多管理方法、工具的同時(shí)，對(duì)這些東西產(chǎn)生作用的背景缺乏必要的理解和把握。我們太急于利用新技術(shù)和新工具，但我們往往得不到預(yù)期的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)滿意度和員工認(rèn)同度都很低。舉例：-采用BSC（平衡記分卡）進(jìn)行績(jī)效管理；-采用360度反饋法進(jìn)行績(jī)效管理。——熊星，《才富》2005年第11期，“顧問(wèn)寄語(yǔ)”。,研究表明,任何管理工具，如果缺乏持續(xù)

15、的、正確的理念支持時(shí)，就無(wú)法發(fā)揮作用。理念是方法的靈魂，必須建立在強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀、執(zhí)行公司戰(zhàn)略和引導(dǎo)員工認(rèn)同的基礎(chǔ)上。如果方向出現(xiàn)問(wèn)題，我們的努力會(huì)是公司的負(fù)擔(dān)。,三、HR面臨的主要問(wèn)題,被邊緣化，難以找到在公司的核心定位與價(jià)值回報(bào)的支點(diǎn)；難以將公司期望與員工期望，通過(guò)制度安排有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；難以為業(yè)務(wù)部門提供有效的支持，抱怨越來(lái)越多；難以平衡短期工作與長(zhǎng)期工作之間的關(guān)系，常常處于救火狀態(tài)；難以平衡勞資關(guān)系及矛盾，老板和員工

16、的滿意度都在下降；缺乏組織關(guān)懷和行業(yè)榮譽(yù)感。,四、HR可能的出路,HR的兩大戰(zhàn)略目標(biāo)HR的長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo)HR的主要工作方法,HR的兩大戰(zhàn)略目標(biāo),1、運(yùn)用人力資源政策和策略，營(yíng)造一個(gè)高績(jī)效的工作環(huán)境；（讓平凡的人，做不平凡的事情）2、針對(duì)性地開發(fā)員工的潛能，并發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。 （每個(gè)人都做到百里挑一，員工處于“戀愛狀態(tài)”而不是“在職退休”狀態(tài)）,高績(jī)效工作環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn),美國(guó)勞工部的專家研究了被美國(guó)所公認(rèn)的40家全球500強(qiáng)企業(yè)，他

17、們是企業(yè)高績(jī)效的代表。他們的研究表明，在這些運(yùn)營(yíng)卓越的企業(yè)中，具有以下八個(gè)方面的共性。,高績(jī)效企業(yè)HR方面的8大指標(biāo),1、組織在培訓(xùn)和連續(xù)的學(xué)習(xí)方面的投入高于競(jìng)爭(zhēng)者； 2、組織內(nèi)部對(duì)信息的分享程度高于競(jìng)爭(zhēng)者； 3、組織內(nèi)部員工對(duì)管理決策的參與程度高于競(jìng)爭(zhēng)者； 4、基于戰(zhàn)略和文化，組織結(jié)構(gòu)的合理性高于競(jìng)爭(zhēng)者；5、組織內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系及勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性高于競(jìng)爭(zhēng)者； 6、更重視為員工提供與績(jī)效相關(guān)的薪酬； 7、員工安全性和歸屬感高于競(jìng)爭(zhēng)

18、者； 8、組織為員工所提供的工作支持高于競(jìng)爭(zhēng)者。 ——熊星，《經(jīng)理人》2001年第1期。,HR的長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo),A、企業(yè)人均產(chǎn)值的增長(zhǎng)；B、合格員工的保留率；C、教育培訓(xùn)達(dá)成的成效。HR：通過(guò)配置和資源優(yōu)化，來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。,結(jié)論一：思路決定出路,美國(guó)資深記者斯圖爾特.克雷納對(duì)20世紀(jì)100年管理思想和實(shí)踐的評(píng)論中，得出以下幾個(gè)結(jié)論：1、管理只有恒久的問(wèn)題，沒有終結(jié)的答案；2、現(xiàn)實(shí)中摻雜了太多的選擇、工具、技巧、新

19、思想和舊思想。大行其道的實(shí)用主義似乎為所有的問(wèn)題提供了答案，但也許一個(gè)也不實(shí)用。在秩序和混沌之間，存在一條狹窄的小徑。在未來(lái)的年代里，這條小徑可能變得更加模糊、難以辨認(rèn)；—企業(yè)的價(jià)值觀和理念3、觀念決定生死。——斯圖爾特.克雷納，《管理百年》，海南出版社,結(jié)論二：見解先行,“不在于尋找答案而是問(wèn)正確的問(wèn)題，決策者在問(wèn)題分析之前，正確的見解比答案和任何信息更加重要”?！卖斂耍蹲坑谐尚У墓芾碚摺?，機(jī)械工業(yè)出版社1、見解而不是

20、方法優(yōu)先；2、見解就是基于企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略的規(guī)則、原則、標(biāo)準(zhǔn)、立場(chǎng)和目標(biāo)等；3、問(wèn)正確的問(wèn)題，有利于澄清我們的原則。,結(jié)論三：建立伙伴關(guān)系,HR必須站在企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力的高度，系統(tǒng)解決企業(yè)制度安排、員工意愿和技能三大核心問(wèn)題，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的“戰(zhàn)略伙伴”；HR還必須站在業(yè)務(wù)部門的角度，系統(tǒng)解決業(yè)務(wù)部門的人力資源和配置優(yōu)化問(wèn)題，提升企業(yè)的效益，做公司的“業(yè)務(wù)伙伴”。觀點(diǎn)：HR不是公司的權(quán)力部門，而是要提供支持和服務(wù)。,HR的

21、主要工作方法,招聘：正確的理念，合理的分工，科學(xué)而嚴(yán)密的流程；培訓(xùn)：用制度和文化，促使管理者成為最佳經(jīng)驗(yàn)分享者；考核：重要的是用制度保障，使管理承擔(dān)改善的責(zé)任；薪酬：結(jié)構(gòu)的公平，比水平的公平更加重要；員工關(guān)系：用制度確保信息分享、提供支持和參與決策，像關(guān)心工作目標(biāo)和任務(wù)一樣，關(guān)心員工。……,關(guān)于招聘,HP公司：“選人就如同選鉆石”；“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”；“優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”；（2006年，高建華，《笑著離開惠普》）

22、招聘目的：好的招聘，是為了少招聘！招聘考核：認(rèn)同第一，技能第二；招聘流程：HR：組織者，硬件篩選權(quán)，否決權(quán)，而無(wú)決定權(quán)；用人部門：兩個(gè)以上考試官共同決定，技能決定權(quán)；上級(jí)主管：仲裁權(quán)，可以提出復(fù)試或要求重選。,關(guān)于培訓(xùn),1、重點(diǎn)不是要運(yùn)用技術(shù)，而是通過(guò)制度，保障培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施；培訓(xùn)計(jì)劃和成果，只要要運(yùn)營(yíng)到以下領(lǐng)域：—對(duì)直接主管業(yè)績(jī)考核的依據(jù)；—公司內(nèi)部崗位調(diào)整/輪換的依據(jù)；—崗位任職/晉升的依據(jù)；—優(yōu)先獲得更高資格培

23、訓(xùn)的依據(jù)；…… 2、倡導(dǎo)和建立分享經(jīng)驗(yàn)的制度和文化，建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍至關(guān)重要。,優(yōu)秀企業(yè)談培訓(xùn),部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任?！柟静荒軐⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)和知識(shí)分享給員工的管理者，不是合格的管理者。—華為公司不能讓員工少走彎路的管理者，不是合格的管理者?！钩焦?惠普的管理,惠普管理者遵循的三個(gè)基本原則：1、管人比管事更重要，管理者要拿出足夠的時(shí)間去管人；2、管理者要把員工當(dāng)成內(nèi)部

24、客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識(shí)；3、要學(xué)會(huì)站在公司立場(chǎng)看問(wèn)題，不要緊盯著自己部門的小利益?！缎χx開惠普》（前中國(guó)惠普首席知識(shí)官）,惠普的管理,惠普的標(biāo)準(zhǔn)：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上。這么多時(shí)間干什么？教會(huì)員工怎么解決問(wèn)題。衡量一個(gè)管理者能力高低，不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力，而是看他的下屬是否具備解決問(wèn)題的能力。對(duì)管理者的基本要求：給

25、員工講課、做培訓(xùn)；好的管理者是一個(gè)好的老師，老師的職責(zé)是分享知識(shí)。,關(guān)于考核,重要的是用制度保障，使管理承擔(dān)改善的責(zé)任。-誰(shuí)與員工確定目標(biāo)？（主管）-誰(shuí)提供支持？ （主管）-誰(shuí)知道得最清楚？ （主管）-誰(shuí)與員工一起改善？ （主管）員工加入公司，可能是慕名而來(lái)，但是，他們?cè)诠灸軌虼嗑?、在崗位上是否敬業(yè)、能不能將化才干為業(yè)績(jī)，主要取決于直接主管，而不是公司。,關(guān)于薪酬,結(jié)構(gòu)的公平，比水平的公平更加重要?？v向比較：通過(guò)崗位等

26、級(jí)和不同崗位系列來(lái)體現(xiàn)。橫向比較：通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估來(lái)體現(xiàn)，同樣的崗位，因?yàn)閸徫粌r(jià)值（職責(zé)范圍、復(fù)雜程度、影響力、技能要求等因素）和上崗者素質(zhì)（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能等）不同而存在差異。,功能要區(qū)分,工資是吃得飽的：與崗位職責(zé)相關(guān)；(中國(guó)科學(xué)院，打破職稱終生制，采取崗位聘任制，評(píng)聘分開）獎(jiǎng)金是干得好的：與績(jī)效和貢獻(xiàn)相關(guān)；（業(yè)績(jī)好是否就要加薪？）福利是跑不了的：與長(zhǎng)期激勵(lì)和挽留相關(guān)；津貼尊貴和特殊的：與特殊崗位和特別資格相關(guān)。,員工

27、關(guān)系,用制度確保信息分享、提供支持和參與決策，像關(guān)心工作目標(biāo)和任務(wù)一樣，關(guān)心員工。1、持續(xù)的支持：含培訓(xùn)的投入，與工作有關(guān)的資源配備，生活和家庭平衡的支持；2、分享信息：分享企業(yè)的信息，良好的溝通氣氛和機(jī)制，如定期座談、舉辦活動(dòng)等；3、參與決策：與員工切身利益相關(guān)的重大決策，員工的意見能不能夠起到作用；,,HR要做顧問(wèn),企業(yè)的人力資源管理人員從總監(jiān)到普通的人力資源經(jīng)理都可以成為人力資源顧問(wèn)，因?yàn)檫@些人對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的人員最熟悉，也最

28、能了解這些人的內(nèi)在需求，加上資深的工作經(jīng)歷，對(duì)那些年輕的高級(jí)人才，有著積極的作用，這些內(nèi)部的人力資源顧問(wèn)的輔導(dǎo)成功率也會(huì)遠(yuǎn)高于外部的顧問(wèn)，同時(shí)，內(nèi)部的人力資源顧問(wèn)也不排斥外部的人力資源顧問(wèn)工作。,人才留住的影響因素,1.人格受到重視2.領(lǐng)導(dǎo)有方3.職工意見受到重視被采納4.報(bào)酬公平5.工作成績(jī)及時(shí)得到認(rèn)可6.上下溝通渠道暢通7.有獨(dú)創(chuàng)之機(jī)和發(fā)展空間……,培養(yǎng)主管的責(zé)任心,蓋洛普公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)：促使員工加入公司的可能是品牌、

29、公司實(shí)力、薪酬待遇等，但決定員工業(yè)績(jī)、服務(wù)周期、晉升發(fā)展的關(guān)鍵不是公司和老板，而是員工的直接主管。員工不再相信所謂“偉大公司”和“偉大領(lǐng)袖”的神話，他們堅(jiān)信，他們的直接主管在自己成長(zhǎng)和發(fā)展中是最重要的。例子：某知名地產(chǎn)公司，辭退不合格員工，通過(guò)HR部門談話，主管不敢面對(duì)？,核心能力,意 愿,技 能,機(jī) 制,機(jī)制、意愿和技能，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和強(qiáng)化核心能力的根基，HR的工作責(zé)無(wú)旁貸！,歡迎聯(lián)系和交流：手機(jī): 13632666299E