運營型管控模式下的機制和能力

1、,,戰(zhàn)略控制型管控的內(nèi)涵,,,戰(zhàn)略控制型管控模式的特征,戰(zhàn)略控制型管控的基本條件,,戰(zhàn)略控制型管控不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的基礎上對管控條線進行了深化，更在綜合、運營維度上對管控條線進行了拓展，管控寬度和深度進一步加強。戰(zhàn)略控制型管控的內(nèi)涵可概括為：總部扮演戰(zhàn)略管理者角色，集團實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同和范圍經(jīng)濟。,,（1）集團公司的業(yè)務具有一定的關聯(lián)性，屬于不完全獨立的業(yè)務單元，母公司可以通過促使相關業(yè)務單元間共享技術(shù)、發(fā)揮協(xié)同效應，創(chuàng)造內(nèi)

2、部價值；（2）母公司戰(zhàn)略閉環(huán)管理能力較強，在戰(zhàn)略方向指引、戰(zhàn)略設計與質(zhì)詢、戰(zhàn)略進程與績效評價等方面擁有全過程管理機制和能力，尤其相對于戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式而言，戰(zhàn)略控制型管控模式更為注重對權(quán)屬企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同、方案細化和實施過程監(jiān)控的管理能力培育；（3）集團總部相對強勢，能對權(quán)屬企業(yè)各項業(yè)務的經(jīng)營特點和成功關鍵有感覺和洞察力，能基于對各業(yè)務單元的深刻了解而對癥下藥地采取管控措施，避免因其干預流于淺表、蜻蜓點水，否則只會徒增管理成本而不創(chuàng)造

3、價值；（4）權(quán)屬企業(yè)具有一定的戰(zhàn)略管理能力，生產(chǎn)運營能力較強，治理規(guī)范；（5）集團業(yè)務外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，母公司對市場的快速反應要求不高。,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制與能力—概述,（1）業(yè)務單元的獨立性較弱（2）總部戰(zhàn)略和管理職能都比較強（3）以戰(zhàn)略實施全過程為管控主線（4）分權(quán)程度較低（5）橫向協(xié)調(diào)“計劃+市場”（6）共享服務范圍廣,“上下頭腦，腦手協(xié)調(diào)”,戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團總部定位主要是制定整體戰(zhàn)略，通過對策略性

4、、全局性業(yè)務進行管控來確保集團的發(fā)展符合整體戰(zhàn)略，通過合理授權(quán)提高下屬業(yè)務單元的運作效率。,戰(zhàn)略控制型管控集團仍然需要采用“全面預算”理念，并且更加強調(diào)計劃與預算以及績效管理之間的有機聯(lián)系。,,年度業(yè)務計劃,預算管理,經(jīng)營績效管理,,治理結(jié)構(gòu)設計和運行,授權(quán)機制,產(chǎn)權(quán)管理,資產(chǎn)重組,,固定資產(chǎn)投資,兼并收購,長期股權(quán)投資,,總部通過主導集團財務管理體系設計，統(tǒng)籌運作資金、融資、信用管理、稅務籌劃、關聯(lián)交易等重大財務活動，實現(xiàn)降低資金占

5、用，提高集團資金運營效率，規(guī)避財務風險，提高集團經(jīng)濟效益，進而提高集團經(jīng)營管理水平的目的。（中國國電集團公司， “總分公司”+“母子公司”模式）,,戰(zhàn)略控制型模式下的人力資源管控較戰(zhàn)略規(guī)劃型模式下更為細致和深入，在部分關鍵領域通過更加規(guī)范化、細化的、統(tǒng)一的政策與流程設計運行，體現(xiàn)了集團通過體系駁接和內(nèi)部協(xié)同需要。,,要在適當?shù)姆秶鷥?nèi)建立風險管理的分析工具和系統(tǒng)，提升風險管理能力?？偛窟€需在培養(yǎng)集團內(nèi)的風險管理文化和內(nèi)部控制環(huán)境上予以部署

6、組織。,,政策,風險管理框架體系,流程,工具,方法,出資人角色,在戰(zhàn)略控制型模式下，集團強化投資決策和關鍵節(jié)點管理。,,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制全貌圖,,,,,相比與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式，戰(zhàn)略控制型管控的集團總部會更加深入地對各業(yè)務單元面臨的經(jīng)營環(huán)境進行分析和預測，并深度介入業(yè)務單元的戰(zhàn)略制定過程。,相比與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式，戰(zhàn)略控制型管控的集團總部更加深度介入業(yè)務單元的戰(zhàn)略制定過程。,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略評估與調(diào)整,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略

7、控制型管控更重視戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控，關注戰(zhàn)略有效實施進展，集團會更加頻繁地關注業(yè)務單元的運營狀況，在業(yè)務單元日常運營分析、競爭戰(zhàn)略分析和外部環(huán)境分析等方面投入更多精力，指導、引領業(yè)務單元審視戰(zhàn)略推進和經(jīng)營管理工作。如果出現(xiàn)集團認為重大的情況，集團會傾向于主動進行干預。,與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的戰(zhàn)略評估與調(diào)整內(nèi)容基本相同。與戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式的戰(zhàn)略評估與調(diào)整內(nèi)容基本相同。在戰(zhàn)略控制型管控模式下，企業(yè)會搭建比較全面的績效評價指標體系，涉及財務

8、并延伸到經(jīng)營層面，但集團只關注一級指標的評價，對于二級、三級指標由權(quán)屬企業(yè)來把握。,戰(zhàn)略,,,,,總部制定集團戰(zhàn)略,業(yè)務單元的戰(zhàn)略制定,示例 中遠集團,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—戰(zhàn)略,計劃與預算,,,,經(jīng)營績效管理,年度業(yè)務計劃,預算管理,戰(zhàn)略控制型管控模式下的年度業(yè)務計劃通常做法是集團公司設定業(yè)務計劃編制模板，提出經(jīng)營目標和任務要項，由權(quán)屬企業(yè)編制計劃初稿，經(jīng)母公司綜合平衡及質(zhì)詢調(diào)整后以董事會名義確認計劃，通過報告、會議、述職等

9、專項機制，定期監(jiān)控計劃進展和滾動編制執(zhí)行。,母公司組織建立集團預算管理體系，設計集團財務預算總控目標，匯總、審核、平衡并審議權(quán)屬企業(yè)預算方案，監(jiān)督、定期分析權(quán)屬企業(yè)的預算執(zhí)行情況，組織預算調(diào)整及預算外事項審批。相比戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，集團總部對業(yè)務單元的預算制定過程會有更多的參與乃至主導影響，在預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的控制、預算的調(diào)整、預算的反饋和監(jiān)督、預算的績效考核的全過程不同程序有相應的管控要求。,示例：華能集團五縱八橫全面預算

10、管理網(wǎng)絡,示例：華能集團，“以預算為龍頭、對標為主線、責任制為載體、績效與薪酬掛鉤”的績效管理機制,在戰(zhàn)略控制型模式下，總部不僅對權(quán)屬企業(yè)的管理人員進行考核，對權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營情況也進行較嚴格的考核，并對關鍵結(jié)點進行控制。相比戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，集團總部對業(yè)務單元設定的績效指標不僅包括財務方面的指標，還會設定部分運營方面的績效指標；另外，對指標的監(jiān)督頻率也會更加頻繁，如每月檢查。,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—計劃與預算,,,,,公司治理,

11、1,2,3,4,治理結(jié)構(gòu)設計和運行,強勢總部+派出董事+制度輸出和制度安排方式的干預,戰(zhàn)略控制型管控模式下，總部分權(quán)程度較低，對權(quán)屬企業(yè)的各級管理機構(gòu)職權(quán)、權(quán)限劃分等事項的規(guī)定更細致。,授權(quán)機制,集團突出產(chǎn)權(quán)關系管理在母子公司管理中的紐帶作用，建立健全產(chǎn)權(quán)管理組織，對產(chǎn)權(quán)管理制度、產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)、產(chǎn)權(quán)管理隊伍、產(chǎn)權(quán)管理方式進行建設，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)配置，建立合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，對權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理工作進行定期綜合評價，強化風險防范意識，對發(fā)現(xiàn)的問題進行跟

12、蹤和督促改進。,產(chǎn)權(quán)管理,資產(chǎn)重組,示例：寶鋼集團 原則主要通過董事會設置來干預子公司各項重大事務的決策和管理，屬于進取型治理,示例：神華集團 “兩總部”整合→產(chǎn)權(quán)管理局,示例：寶鋼集團“一業(yè)特強、適度相關多元化”,母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式基礎上延伸，由重大事項推廣到一般事項（可將額度調(diào)低或特定情況列示擴大），原則上尊重相關方利益前提下貫徹母公司意志，同時對于資產(chǎn)評估、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)減值核銷等容易營私舞弊環(huán)節(jié)由母公司主導。,示例

13、：中國航空技術(shù)國際控股有限公司①對全資公司實行直線職能制領導體制。②對投資控股合資公司實行董事會領導和直線職能領導相結(jié)合的領導體制。③對非控股合資（合作）公司實行派出董事參與決策和監(jiān)督的管理體制,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—公司治理,,,,,,,,,1,2,3,4,在戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團不再僅僅關注固定資產(chǎn)投資項目的后評價過程，在遵循相關法律和監(jiān)管要求的基礎上，對權(quán)屬企業(yè)投資項目進行戰(zhàn)略性的事前論證和事后評價，并在項目實施過程

14、中選取關鍵節(jié)點進行評估。,母公司主導集團戰(zhàn)略性并購，并參與具體操作；在權(quán)屬企業(yè)董事會、專業(yè)委員會章程、議事規(guī)則等治理文件中預埋相關條款，保證集團的投資審批權(quán)和考核權(quán)，參與乃至主導項目具體操作。,示例：寶鋼整合八一鋼鐵,戰(zhàn)略控制型企業(yè)對權(quán)屬企業(yè)長期股權(quán)投資具有重要的決策權(quán)，權(quán)屬企業(yè)的長期股權(quán)投資項目必須報送總部進行審批，總部依照項目的投資回報率，關鍵是對集團的戰(zhàn)略性作用決定項目是否審批，審批通過之后，權(quán)屬企業(yè)要定期向總部匯報投資評價情況，

15、總部也會選取特殊結(jié)點來進行控制。,戰(zhàn)略控制型模式下母公司對權(quán)屬高風險投資決策按照國資委要求和治理規(guī)范進行，對可能影響股東權(quán)益的事項予以決策，從項目立項評估到過程監(jiān)控到項目后評價，總部全程參與，從制度和流程上對權(quán)屬企業(yè)進行監(jiān)管。,兼并收購,長期股權(quán)投資,固定資產(chǎn)投資,其他專項投資,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—投資,,1,,會計核算：推動集團內(nèi)部會計科目一體化建設（諾基亞）,2,3,資金管理：信息集中監(jiān)控，資金統(tǒng)一調(diào)度和集中運作（西門子）,

16、融資管理：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，個案審批和額度控制（東方航空）,信用管理：重大事項予以參與或?qū)徟鷽Q策（中國鐵路物資）,稅務籌劃：一定范圍內(nèi)主導權(quán)屬企業(yè)稅收籌劃方案設計（神華）,關聯(lián)交易：協(xié)商機制+導向性+分級決策權(quán)限（三一集團）,5,6,4,成本費用控制：條款預埋建立完善的考核機制（寶鋼集團）,財務分析與報告：為經(jīng)營決策提供參考（華潤集團）,7,8,重大財務事項：干預審批備案（TCL金融衍生品管控）,9,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—財務,,,（3）

17、任免選調(diào)：集團應在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎上延伸到黨政班子成員及核心下屬企業(yè)黨政正職、垂直領導部門委派部門負責人人選，并著力促進集團上下交流機制建設。（聯(lián)合利華）,人力資源,（2）職位體系：母公司指導權(quán)屬企業(yè)定崗定編定員工作，對在編、超編等情況進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。子公司職位體系根據(jù)母公司總體戰(zhàn)略進行設計。（聯(lián)合利華、南航集團）,（6）薪酬福利：在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎上延伸，母公司對大部分方面進行主導決策對勞動合同提供參考范本，協(xié)助處置重大勞動爭議。（

18、東方電氣）,,,（4）人力資源開發(fā)：在戰(zhàn)略控制型模式下，權(quán)屬企業(yè)的人力資源開發(fā)計劃受母公司戰(zhàn)略制約，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略調(diào)整，傾向于采取分級管控的做法。（聯(lián)合利華、南航集團）,（5）個人績效：在戰(zhàn)略規(guī)劃型基礎上延伸，母公司主導權(quán)屬企業(yè)績效觀、績效政策和關鍵指標，對一定范疇內(nèi)人員績效方案設定指引模板。 （蒙牛集團）,（7）特定人員管理：在戰(zhàn)略控制情形下，集團總部注重加強對專業(yè)人員的管理，設定人才特區(qū)政策，提供職業(yè)發(fā)展通道，加強集團層面人才梯隊

19、建設。 （中國兵器工業(yè)集團）,,（1）組織：集團主導權(quán)屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方案決策，權(quán)屬企業(yè)管理層提案和母公司歸口管理部門提案并舉。子公司負責根據(jù)行母公司及管理層提出的總體集團戰(zhàn)略進行組織設計。（聯(lián)合利華）,,,,,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—人力資源,（1）風險要項設定風險要項設定是進行全面風險管理的第一步，也是基礎環(huán)節(jié)，在戰(zhàn)略控制型模式下，權(quán)屬企業(yè)自主識別自身層面重大風險，確立風險識別方法和程序，確保全面和準確地識別潛風險與威脅，（東方

20、航空）,,,,,風險,（2）風險評估組織在戰(zhàn)略控制型模式下，母公司對權(quán)屬企業(yè)的風險管理初始信息進行匯總分析，建立統(tǒng)一的風險評價指標體系，各權(quán)屬企業(yè)自行進行風險辨別、風險分析和風險評價，將風險評估結(jié)果報送集團總部。（中國水利水電建設集團）,（3）風險報告編制戰(zhàn)略控制型管控模式下，母公司建立集團風險管理預警機制及報告機制。（中建材集團中國鐵路物資）,（4）風險組織網(wǎng)絡在戰(zhàn)略控制型管控模式下，集團建立了完善的風險管理配套組織網(wǎng)絡，分為三

21、個層次，集團負責第二第三層次的組織體系建設，權(quán)屬企業(yè)把握第一層次。 （鞍鋼集團）,戰(zhàn)略控制型管控模式下的機制—風險,戰(zhàn)略控制型管控配套管控能力,,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力（另外要側(cè)重戰(zhàn)略協(xié)同）資源配置和整合能力（資源融合和價值再創(chuàng)造， 1+1>2 ）經(jīng)營績效管理能力（設計權(quán)、責、利相配合）文化融合能力（對集團文化進行頂層設計）管理梯隊培養(yǎng)與建設能力（類似戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式）全面風險管理能力（類似戰(zhàn)略規(guī)劃型管控模式）,,運營績效