一級人力資源管理師考試資料--小抄版最新

1、導論導論人力資源管理概述人力資源管理概述戰(zhàn)略：將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人戰(zhàn)略劃分為企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個要點：戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個要點：1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分；2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達到與企業(yè)經營戰(zhàn)略保持一致的目的；3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應能力。人力資源管理的戰(zhàn)略整合：人力資源管理的戰(zhàn)略整合：戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達成組

2、織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經濟及社會環(huán)境，以及整合內部運作之人力資源的各項功能。人力資源管理的人力資源管理的5p5p模式：模式：1、人力資源哲學（philosophy）：指管理者應當如何看待和評價人，組織應如何看待人力資源及其在組織中的作用，怎樣看待和管理人力資源。2、人力資源政策（policies）：指與人有關的業(yè)務問題和人力資源指導方針，政策體系公平公正公開。3、

3、人力資源規(guī)劃(programs)：協(xié)調各種資源來推動與人有關的業(yè)務工作。4、人力資源職能（practices）：指激勵員工，并且培養(yǎng)企業(yè)所需的員工行為的過程。5、人力資源流程（processes）：只企業(yè)管理者具體實施各項人力資源管理工作的全過程。企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)特點及人力資源管理策略企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)特點及人力資源管理策略創(chuàng)業(yè)型一般承擔著高風險項目，無太多的政策和制度，企業(yè)只能有重點的滿足客戶的需求，關注短期效應和業(yè)務運作管理行為：

4、管理行為：鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，愿意承擔責任。人力資源管理方面：人力資源管理方面：注重長期結果，注意保留關鍵員工。計劃：計劃：具有非正式特點。職業(yè)安置：職業(yè)安置：主張員工寬泛的職業(yè)道路?？冃В嚎冃В罕容^松散，比較注重評價結果和短期效應。薪酬：薪酬：關注外部公平性、靈活。培訓：培訓：強調員工的用途寬，屬于非正式的培訓。高速發(fā)展型承擔有適度風險項目，有正規(guī)的管理制度和程序，需權衡眼前利益和長遠利益，以經有正規(guī)的管理制度和程序管理行為：管理行

5、為：員工需要較高的組織認同和合作，要能靈活地應對變革，關注短期結果仍是高任務導向。計劃：計劃：強調寬幅、非正式計劃。職業(yè)安置：職業(yè)安置：仍是寬的職業(yè)道路?？冃В嚎冃В簭娬{員工參與，同時考察個體和團體指標，短期和長期標準。薪酬：薪酬：考慮員工參與，短期獎勵和長期獎勵制度并行，同時注意內部公平性和外部公平性。培訓：培訓：強調用途寬、注重生產力和生活質量。收獲理性型維持現有的利潤狀態(tài)，管理制度和程序方面趨于完善，適度削減投資，需要裁員。在管理

6、制度和程序方面趨于完善。管理行為：管理行為：關注數量、效率和短期指標，注重結果，維持低的風險。此時員工組織認同教低。規(guī)劃：規(guī)劃：有正式明確的職位說明書。職業(yè)安置：職業(yè)安置：分工非常明確，各職位有明確的標準，職業(yè)的發(fā)展道路教窄?？冃В嚎冃В鹤⒅亟Y果和維持、強調對個體的行為和績效的評價。薪酬：薪酬：更關注內部公平性，員工參與性較低。培訓：培訓：用途較局限、員工參與率低，比較關注生產力。整理衰退型利潤下降，可能會變賣資產，基本不在投資，出現大

7、規(guī)模裁員。管理行為：管理行為：靈活地應對變革、高任務導向、注重長期結果。計劃：。計劃：是正式的、分段的和明確的。職業(yè)安置：職業(yè)安置：比較窄小的職業(yè)道路，有明確的標準，有限的社會化，不夠公開?？冃В嚎冃В焊⒅匦袨樵u價指標。薪酬：薪酬：員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比較固定、無獎金。培訓：培訓：沒有計劃，用途少。復蘇型進入盤活階段，主要靠銷減投資，短期內大規(guī)模裁員來生存，員工士氣比較低落。明顯的特征包括員工對組織認同較低，組

8、織保留員工的意愿也比較低計劃：計劃：強調非正式、松散的計劃，主張員工高度參與。職業(yè)安置：職業(yè)安置：有詳盡的社會化，公開，標準比較模糊?？冃В嚎冃В鹤⒅亟Y果和團對獎勵，鼓勵員工參與評價。薪酬：薪酬：考慮短期和長期激勵相結合。培訓：培訓：關注用途寬的項目，注意員工參與，注重生產力。人力資源管理的價值導向人力資源管理的價值導向：人力資源管理的最終目標是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需的員工隊伍和造就一種激發(fā)員工動力的新型的

9、管理機制，并通過多種人力資源管理職能來實現這種創(chuàng)造價值的目標。建設隊伍：建設隊伍：1、高度重視知識者和企業(yè)家，他們是企業(yè)創(chuàng)造價值的主體；2、培訓體系；3、選拔和安置體系；4、職業(yè)生涯設計。形成管理機制：形成管理機制：1、創(chuàng)造價值：激勵（激發(fā)動機）、進行反饋、輔導；2、評價價值：建立客觀的任職資格標準和選人用人機制、選人者或機構怎么承擔責任、對員工的業(yè)績和行為表現進行評價建立績效管理制度；3、分配價值：多種分配形式（工資、獎金、紅利、股權

10、、學習）、競爭性薪資結構、解決內部公平與外部公平。新時期對人力資源管理者的要求：新時期對人力資源管理者的要求：熟悉本公司的業(yè)務；具有經營者的良好的心理狀態(tài)；扎實的人力資源管理知識；管理咨詢和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培養(yǎng)；掌握基本的人力資源管理技術；具有個人主動性；有較好的工作組織能力。部門管理者的人力資源管理職責：部門管理者的人力資源管理職責：1、應是人力資源管理專家，對人

11、力資源管理直接負責；2、與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作（招聘、培訓、文化建設）；3、配合執(zhí)行公司人力資源管理制度。人力資源管理者的職責：人力資源管理者的職責：1）戰(zhàn)略伙伴；2）流程專家；3）精通業(yè)務；4）變革管理；5）員工的支持者；6）人力資源管理的支持者；7）可信任者。角色定位：角色定位：1）計劃者；2）立法者；3）催化者；4）咨詢員；5）經營戰(zhàn)略伙伴；6）監(jiān)督員；7）服務員。第一章第一章工作分析與勝任特征模型工作分析與勝

12、任特征模型工作分析：工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位性質特點、職位責任、職位權限、任職者的工作環(huán)境、素質基本要求等）的過程。常用的工作分析方法：常用的工作分析方法：1）現場觀察法（工作分析專家）；2）工作日志法（任職者本人）；3）訪談法（在確定職位責任、工作環(huán)境時適用）；4）問卷法（對職位進行定量分析時常用）；5）工作分析的過程

13、（六個步驟）：工作分析的過程（六個步驟）：1）確定目的：當確定職位的主要職責時，最好是進行描述性的工作分析；當為了確定薪酬時，則最好采用量化的工作分析方法。2）收集信息：組織結構圖、工作流程圖等對工作分析很有幫助；3）選擇職位：其他組織的特征。組織結構應當服從組織戰(zhàn)略，尤其是組織的總體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的變化優(yōu)先于組織結構的變化，戰(zhàn)略的變化必然導致組織結構的變化。兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析：兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析：技術開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：技

14、術開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：長期發(fā)展戰(zhàn)略；注重機器設備的更新；是依據規(guī)模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率，是自上而下的推動；以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師；結果是形成有形資產的積累。人力開發(fā)型競爭戰(zhàn)略的特點：人力開發(fā)型競爭戰(zhàn)略的特點：中短期發(fā)展戰(zhàn)略；強調人力資源的開發(fā)；自下而上的推動，采用內涵擴大再生產的發(fā)展模式；以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者；結果是鼓舞了員工的士氣，建立融洽的勞動

15、關系。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：外部導向發(fā)展戰(zhàn)略、內部導向發(fā)展戰(zhàn)略，前者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。內部導向發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。企業(yè)應以自身的動態(tài)資源而不是以靜態(tài)資源為基礎，制定并推行自己的競爭戰(zhàn)略，即內部導向發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系：企業(yè)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系：（1）對企業(yè)期望高，對自己期望高，將實現員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而增強了各自的競爭優(yōu)勢；

16、（2）對企業(yè)期望高，對自己期望低，雖然在一定范圍和一定程度上促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力的支撐，十分緩慢也不可能持久，這是因為員工自身素質不提高，企業(yè)也很難發(fā)展；（3）對企業(yè)期望低，對自己期望高，將導致員工的跳槽和人才的流失。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人有兩種可能性，一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉級晉職、培訓等，或者企業(yè)忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將

17、員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機聯(lián)系在一起。二是員工個“身在曹營心在漢”，僅把企業(yè)當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”，有機會便會攀高枝；（4）對企業(yè)期望低，對自己期望低，將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于人于己都不理，此類員工“不可救藥”，是“害群之馬”，行為可能會“拖集體的后腿”，阻礙企業(yè)的發(fā)展。1、產品廉價性競爭策略：、產品廉價性競爭策略：1）適用于生產較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業(yè)。2）一般組織特征：持續(xù)性的資本

18、投資、嚴密監(jiān)督員工、低成本的配置系統(tǒng)、嚴密的成本控制要求、經常性與詳盡的控制報告、結構化的組織與權責劃分、產品設計以易于生產為主。3）人力資源管理戰(zhàn)略：有效率的生產、明確的工作說明書、詳盡的工作規(guī)范、強調專業(yè)資格和技能、強調與工作有關的特定訓練、強調以工作為基礎的報酬、利用績效評估作為發(fā)展工具。2、產品獨特性競爭策略、產品獨特性競爭策略：1）是以獨特性產品占領市場（創(chuàng)新性產品和高品質產品）。2）一般組織特征：堅強的市場行銷能力、強調產品

19、工程、強大的研發(fā)能力、以品質或技術領導著稱、能吸引高技能人才和創(chuàng)新人才。3）人力資源管理戰(zhàn)略：強調創(chuàng)新與彈性、寬泛的工作分類、松散的工作規(guī)劃、外部招聘、基于團隊的培訓、強調基于個人的薪酬、利用績效評估作為發(fā)展工具。內部導向發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：內部導向發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。企業(yè)競爭策略的實現需要有四個基本的支撐點：企業(yè)競爭策略

20、的實現需要有四個基本的支撐點：企業(yè)文化、生產技術、財務實況、人力資源管理制度。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素是影響企業(yè)發(fā)展的主要因素是：人力資源（智力成本）、技術創(chuàng)新、產品的質量和價格、財務實力等。影響員工個人發(fā)展的因素是：影響員工個人發(fā)展的因素是：心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度。企業(yè)外在的發(fā)展企業(yè)外在的發(fā)展是為了贏得市場競爭的制高點，企業(yè)內在的發(fā)企

21、業(yè)內在的發(fā)展是為了提高員工個人素質和組織的整體素質，以實現人力資源與物質資源的合理配置。員工外在發(fā)展員工外在發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善；員工內在發(fā)展員工內在發(fā)展是心理品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合等方面的提高。企業(yè)人力資源的開發(fā)包括企業(yè)人力資源的開發(fā)包括數量資源和質量資源兩個方面，質量開發(fā)表現為人的“德、智、體、能”其中心理品質開發(fā)至關重要。企業(yè)人力資源質量開發(fā)策略的三個基礎支持系統(tǒng)：企業(yè)人力資源質量開發(fā)策略的三

22、個基礎支持系統(tǒng)：定編定崗定員定額系統(tǒng)（組織結構和崗位分析、勞動定員定額、人員招聘與選拔、任用與調整）；員工績效管理系統(tǒng)；員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構之間是作用與反作用的關系。2、組織設計體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協(xié)調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式：與單一經營發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構（直線制、職能制、直

23、線職能制）；與市場和產品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制；與項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構；以產品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司，采用的是與之相適應的多維立體制結構。在企業(yè)設置組織機構時，注意發(fā)揮企業(yè)內部的三個系統(tǒng)注意發(fā)揮企業(yè)內部的三個系統(tǒng)即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用；應注意調整應注意調整好四個層面，好四個層面，即決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層的關系；應注意體現三個原則：注意體現三個原則：以系統(tǒng)為主功能為輔的

24、原則、以效率為主結構為輔的原則、以工作為主層次為輔的原則。組織結構設計的原因組織結構設計的原因：組織戰(zhàn)略、規(guī)模大小、技術特點、組織內外環(huán)境以及產品要求。結構形式的選擇實際是在有機式和機有機式和機械式械式兩個極端之間尋找一個恰當的定位點組織設計的內容：組織設計的內容：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統(tǒng)的設計、橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計、組織行為規(guī)范的設計、控制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）

25、的設計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。需考慮的權變因素：需考慮的權變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標；企業(yè)生產技術組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的要求和原則：企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的要求和原則：（1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展；（2）從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系；（3）企業(yè)人力資源管理制度體系應當有所創(chuàng)新，有所前進；（4）企業(yè)

26、人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內進行；（5）企業(yè)人組織設計的原則：組織設計的原則：1、任務與目標明確：企業(yè)組織設計的根本目的，是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，這是一條最基本的原則。2、專業(yè)分工和協(xié)作：“專業(yè)分工與協(xié)作原則”主要措施有：一是實行系統(tǒng)管理；二是設立一些必要的委員會及會議來實現協(xié)調；三是創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3、指揮統(tǒng)一：“指揮統(tǒng)一”在機構設置上要實行