一級人力資源管理師考試全面重點(diǎn)小抄打印豎版

1、第一章人力資源規(guī)劃 第一章人力資源規(guī)劃1、企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點(diǎn) 、企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點(diǎn)？答：①傳統(tǒng) ①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。 人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。從 20 世紀(jì) 20 年代開始到 50 年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點(diǎn)： 特點(diǎn)：1、人事管理活動被納入了制度化規(guī)范化的的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（

2、手冊） 、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等2、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選，員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理 3、企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動作時間研究方法，推行生產(chǎn)工作定額 4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理 。②現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。 的階段。從 20 世紀(jì) 60 年代開始到 7

3、0 年代，是現(xiàn)代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn) 特點(diǎn)：1、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng) 2、不但人事部門承擔(dān)著管理員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé) 3、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量 4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)作一種財(cái)富的價值觀。③現(xiàn)

4、代人力資源管理 ③現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。 由初階向高階發(fā)展的階段。從 20 世紀(jì) 80 年代以來，特點(diǎn)人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)的地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。2、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量的標(biāo)準(zhǔn)？ 、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量的標(biāo)準(zhǔn)？答：概念： 概念：是現(xiàn)代人力資源管理管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，

5、將人力資源管理提升到企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。特征： 特征：（1）將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；（3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。衡量的標(biāo)準(zhǔn) 衡量的標(biāo)準(zhǔn)

6、：1、基礎(chǔ)工作的健全程度 2、組織系統(tǒng)的完善程度 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4、綜合管理的創(chuàng)新程度 5、管理活動的精確程度。3、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián) 、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系？ 系？答：4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成及其主要影響因 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成及其主要影響因素？ 素？答：概念 ：概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分

7、析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。特點(diǎn) 特點(diǎn)：除具有企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性還具有鮮明的精神性和可變性、可調(diào)性。構(gòu)成： 構(gòu)成： 主要影響因素： 主要影響因素：1、企業(yè)外部環(huán)境的分析：包括：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用；2、

8、企業(yè)內(nèi)在條件的分析：包括：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素第一企業(yè)外部環(huán)境和條件，1，勞動力市場的完善程度 2，政府勞動法律法規(guī)的健全程度 3，工會組織的作用，第二企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 1，企業(yè)文化，2，生產(chǎn)技術(shù) 3，財(cái)務(wù)實(shí)力5、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求？ 設(shè)計(jì)的要求？答：人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是

9、為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬訂的，企業(yè)確定采取某種經(jīng)營策略之后，企業(yè)人力資源管理將之配合，充分發(fā)揮積極地作用。而企業(yè)經(jīng)營策略即競爭策略，是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系：廉價競爭策略—吸引策略、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略—參與策略、創(chuàng)新產(chǎn)品策略—投資策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求

10、：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)“信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略”等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇；遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖；任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)以及對社會和客戶的承諾；目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位；策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。6、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施 、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與評價？ 與評價？答：內(nèi)部環(huán)境分析： 內(nèi)

11、部環(huán)境分析：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術(shù)人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析、人力資源管理的規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析；外部環(huán)境分析： 外部環(huán)境分析：社會環(huán)境分析、勞動力市場的環(huán)境分析、勞動力市場功能的分析、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類各種勞動力供給與

12、需求的分析、競爭對手的分析。人力資源 人力資源戰(zhàn)略的決策的內(nèi)容： 戰(zhàn)略的決策的內(nèi)容：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式②員工個體與組織績效管理的重點(diǎn)③員工薪資、福利與保險制度設(shè)計(jì)④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。實(shí)施 實(shí)施：從 5 方面入手①認(rèn)真組織落實(shí)②實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)④有效調(diào)動全員的積極因素⑤充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核

13、心和導(dǎo)向作用。評價： 評價：①確定評價的內(nèi)容②建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)③評估實(shí)際績效④根據(jù)分析結(jié)果采取行動。對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。7、企業(yè)集團(tuán)的概念、特征和優(yōu)勢、作用，及其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治 、企業(yè)集團(tuán)的概念、特征和優(yōu)勢、作用，及其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？ 理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？答：概念 ：概念：企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

14、特征 特征：（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結(jié)構(gòu)（核心層、控股層參股層協(xié)作層企業(yè)、一級子公司關(guān)聯(lián)公司再投資設(shè)立的二級子公司關(guān)聯(lián)公司） 。優(yōu)勢 優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢；（4） “壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。作用 作用：①是推動國家產(chǎn)

15、業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量②是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體③是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭④能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：法人股東與個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)： 。治理結(jié)構(gòu)：①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排③對經(jīng)理人員的激勵

16、和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法④企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：8、企業(yè)集團(tuán)的管控模式，企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)組 、企業(yè)集團(tuán)的管控模式，企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念、類型、影響因素分析的方法，企業(yè)集團(tuán)管控 織結(jié)構(gòu)的概念、類型、影響因素分析的方法，企業(yè)集團(tuán)管控的選擇方法，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式的選擇，以及企業(yè)集 的選擇方法，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式的選擇，以及企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)

17、的基本程序和方法？ 團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的基本程序和方法？答：企業(yè)集團(tuán)的管控模式 企業(yè)集團(tuán)的管控模式：是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。企業(yè)集團(tuán)管控模式有廣義和狹義之分：狹義的管控模式主要是指總部對下屬企業(yè)的管控模式；廣義的管控模式，不僅包括狹義的、具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人、財(cái)、物的管

18、控體系）以及績效管理體系的建立等。企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容 企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容：①管控基礎(chǔ)②管控體系③職能與業(yè)務(wù)管控④管控機(jī)制⑤管控環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。更具體的說是在具有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作性質(zhì)和特點(diǎn)的前提以及處理責(zé)權(quán)利關(guān)系過程中所形成的關(guān)系形式。企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)是一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概念的外延和擴(kuò)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大、向集團(tuán)化方向發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)也就應(yīng)

19、運(yùn)而生。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型：分三種：直線職能制、控股子公司制和事業(yè)部制。這三種組織機(jī)構(gòu)類型所適應(yīng)的業(yè)務(wù)種類、集權(quán)程度是不同的；直線職能制結(jié)構(gòu)對下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力也較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類較為單一的集團(tuán)公司；控股子公司制結(jié)構(gòu)對下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的集團(tuán)公司；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)其實(shí)用性和集權(quán)程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。根據(jù)這三種組織機(jī)構(gòu)可以組合成更為復(fù)雜的混合型組織機(jī)構(gòu)

20、。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析的方法： 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析的方法：可以從外因-對外在影響因素的分析（主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法）和內(nèi)因-內(nèi)在影響因素的分析（主要包括共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有）兩個方面進(jìn)行分析。企業(yè)集團(tuán)管 。企業(yè)集團(tuán)管控的選擇方法 控的選擇方法：在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題：首先，需不需要-從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不

21、需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；其次，能不能夠-從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理；最后，應(yīng)不應(yīng)該-從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。企業(yè)集 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式的選擇 團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式的選擇：（一）橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的基本程序：包括組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、結(jié)構(gòu)類型的選擇、業(yè)務(wù)流程的再造、職能部門再設(shè)計(jì)、配套制度的完善、組織信息

22、的反饋，組織評價與調(diào)整等多方面的內(nèi)容。但就一般的工作規(guī)律來說。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的方法 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法。9、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型的概念、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)？ 、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型的概念、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)？答：①直線職能制： ①直線職能制：將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中常用一種組織形式，也稱直線參謀制。直

23、線職能制特點(diǎn) 直線職能制特點(diǎn)：將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職能分開，設(shè)立若干職能參謀部門，以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營計(jì)劃、提供決策支持。但是，職能部門沒有直接的指揮權(quán)力；職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；對規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”即公司領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，而保留對例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。直線 。直線職能制優(yōu)點(diǎn)： 職能制優(yōu)點(diǎn)：可以確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基本活動的權(quán)利；符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人

24、力資源的利用更為有效；有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)；可以調(diào)動各職能部門的積極性。直線職能制缺點(diǎn)： 直線職能制缺點(diǎn)：職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強(qiáng)調(diào)本部門的重要性；由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。②事業(yè)部制： 。②事業(yè)部制：是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營單位，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式。事業(yè)部制

25、特點(diǎn)： 事業(yè)部制特點(diǎn)：按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位。每個事業(yè)部都具備產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤；縱向關(guān)系上按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換的市場原則，內(nèi)部結(jié)算；同時集團(tuán)公司總部強(qiáng)化職能部門的統(tǒng)籌職能。事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)： 事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶中

26、心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營。有效地解決企業(yè)集團(tuán)的高度集權(quán)問題，形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任，事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏；事業(yè)部制缺點(diǎn) 事業(yè)部制缺點(diǎn)：由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的整體利益；事業(yè)部相對獨(dú)立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，因而造成了與集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊

27、，致使管理成本上升；事業(yè)部擁有較大權(quán)力，勢必會增加集團(tuán)總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當(dāng)，就會使集團(tuán)公司的整體利益受到威脅。③控股子公司制：是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，根據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任?？毓勺庸局铺攸c(diǎn) 控股子公司制特點(diǎn)：該組織結(jié)構(gòu)就是母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司可以有若干個，是被控股公司；母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股；母公司對子公司既可通過

28、控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來進(jìn)行控制?？毓?控股子公司制優(yōu)點(diǎn) 子公司制優(yōu)點(diǎn)：可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；通過控股子公司可以迅速進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會資源；通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險。控股子公司制缺點(diǎn) 控股子公司制缺點(diǎn)：對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；母公司要對有控制協(xié)議的子

29、公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司積累的利潤后備金無法彌補(bǔ)年終虧損時，必須由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔(dān)子公司欠第三方的債務(wù)。10、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義、類型？ 、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義、類型？答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)含義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，對其各部門、崗位、人員及其責(zé)權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機(jī)排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織結(jié)構(gòu)

30、的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。它是企業(yè)組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。從靜態(tài)看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結(jié)構(gòu)圖、職位設(shè)置圖來表示；從動態(tài)看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指各成員間的相互關(guān)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利的分配關(guān)系，這種關(guān)系主要通過企業(yè)內(nèi)的分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)。類型 類型：①U 型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代發(fā)展早期階段是最基本的特點(diǎn)是管理層級的集中控制②H 型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的組織形式控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有獨(dú)

31、立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心③M 型組織機(jī)結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常見的組織機(jī)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織機(jī)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。11、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念、種類、類型、發(fā)展趨 、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念、種類、類型、發(fā)展趨勢、設(shè)計(jì)原則、以及組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則？ 勢、設(shè)計(jì)原則、以及組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則？答、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念：指的是對組織內(nèi)的各個構(gòu)成要

32、素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。 “要素-特征-關(guān)心”涵蓋了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)是整個企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的核心也是集團(tuán)各項(xiàng)功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要的組成保證。包括總部內(nèi)各職能部門及其相互關(guān)系、總部與集團(tuán)公司以及成員企業(yè)之間的關(guān)系。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的種類 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的種類：一種針對即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和

33、嚴(yán)重問題等情形出現(xiàn)時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改進(jìn)、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型 類型：運(yùn)作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本經(jīng)營型總部。集團(tuán)總 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢：服務(wù)功能外包、戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化、提高總部影響力。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。集團(tuán)總部組織

34、 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)前提： 結(jié)構(gòu)前提：社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；集團(tuán)高管層及員工素質(zhì)發(fā)生變化；集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。集團(tuán)總部組 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)原則： 織結(jié)構(gòu)原則：采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；以市場為坐標(biāo)；借助信息技術(shù)。12、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序，集團(tuán)戰(zhàn)略與總部職 、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序，集團(tuán)戰(zhàn)略與總部職

35、能定位的分析方法，總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理、基本要素和 能定位的分析方法，總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理、基本要素和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，各類職能部門的設(shè)置，分析總部組織結(jié)構(gòu)存 系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，各類職能部門的設(shè)置，分析總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的方法，以及總部組織結(jié)構(gòu)再造的主要程序？ 在問題的方法，以及總部組織結(jié)構(gòu)再造的主要程序？答：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 ：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的

36、基本框架④總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)計(jì)。集團(tuán)戰(zhàn)略與總部職能定位 集團(tuán)戰(zhàn)略與總部職能定位的分析方法： 的分析方法：集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析、集團(tuán)總部只能得正確定位。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理：①幅度與層級的原理②核心的原理③能級的原理④系統(tǒng)的原理⑤協(xié)作制衡的原理⑥權(quán)責(zé)對等的原理。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素： 要素：職能分工、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、權(quán)力分層、控制幅度、責(zé)任鏈。集團(tuán)總部組

37、織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)： 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)：職能設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)置 集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)置：集團(tuán)總部部門的價值排序和定位、集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則。分析集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的方法： 析集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的方法：對集團(tuán)總部職能問題的分析（①總部定位不清②缺少關(guān)鍵職能） 、對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析（①總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一②集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大③集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理） 。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再

38、造 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的主要程序： 的主要程序：集團(tuán)總部主要職能的再造、集團(tuán)總部主要流程的再造、集團(tuán)整體與總部類型的選擇、加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理。13、人力資本的含義和特征，企業(yè)人力資本的含義、人力資 、人力資本的含義和特征，企業(yè)人力資本的含義、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系、人力資本管理的研究對象、 本管理與人力資源管理的關(guān)系、人力資本管理的研究對象、人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容、企業(yè)集團(tuán)人力資 人力資本管理和人力資

39、本戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的模式，以及實(shí)施過程評價與控制的方 本戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的模式，以及實(shí)施過程評價與控制的方法。 法。答：人力資本的含義： ：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資

40、本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。在貨幣形態(tài)上可以表現(xiàn)為保健、教育、遷移等方面的費(fèi)用支出；最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價值的增加。 人力資本特征 人力資本特征：:人力資本是一種無形的資本；人力資本具有時效性；人力資本具有收益遞增性；人力資本具有累積性；人力資本具有無限創(chuàng)造性；人力資本具有能動性；人力資本具有個體差異性。企業(yè)人力資本的含義

41、： 企業(yè)人力資本的含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來帶來收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系： 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資本與物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這一種經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)，通過雙方“結(jié)緣”為社會提供

42、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而各自獲得最大收益。人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)理人員對員工的管理------人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)和制度安排。人力資本管理應(yīng)該包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理

43、問題的研究和實(shí)踐。人力資本管理的研究對象 人力資本管理的研究對象：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本；狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。人力資本管理和人 人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容： 力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。或者說，其既

44、包括對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理 2、人力資本的獲得與配置 3、人力資本的價值計(jì)量 4、人力資本投資 5、人力資本績效評價 6、人力資本激勵與約束機(jī)制。人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是企業(yè)集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)與人力資本有關(guān)問題的方向性規(guī)劃，

45、是一定歷史時期內(nèi)人力資本管理決策活動的指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團(tuán)人力資本發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃，是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營思想和實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的模式：企業(yè)集團(tuán)人力資本 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定常用的方法有 戰(zhàn)略制定常用的方法有：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程和單獨(dú)制定過程 1.雙向規(guī)劃過程（1）與企業(yè)集團(tuán)其他職能戰(zhàn)略一

46、樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過在企業(yè)集團(tuán)中自上而下和自下而上的方式來制定。 （2）管理人員對人力資本戰(zhàn)略達(dá)成一致意見的方式，與對其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致意見的方式一樣。 （3）自上而下的方式就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和目標(biāo)。（4）自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從末端企業(yè)開始到集團(tuán)總部逐層逐級累積的過程。它不是將企

47、業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)逐層分解為更具體的行動計(jì)劃，而是將具體 的戰(zhàn)略計(jì)劃集合起來，形成內(nèi)容豐富的整體戰(zhàn)略。它要求每個成員企業(yè)和部門首先明確本部門人力資本全局性戰(zhàn)略問題；對這些關(guān)鍵問題進(jìn)行具體的分析、預(yù)測和評價，考慮這些問題的范圍、影響 以及可能的解決方案；最后挑選和采納具體的行動計(jì)劃。在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以采取自上而下的方式，也可以采取自下而上的方式，或者是將兩者結(jié)合起來。2.并列關(guān)聯(lián)過程 （1）并列關(guān)聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略

48、的制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程同時進(jìn)行。 （2）在每個階段它都與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略相互影響、相互作用、相互借鑒、相互促進(jìn)。（3）人力資本戰(zhàn)略從企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略中汲取思想，同時也為企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略提供思路。 （4）通過這種方式，人力資本戰(zhàn)略的制定不但沒有使企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程變得復(fù)雜化， 而且使其考慮問題更加周全，使人力資本問題得到更充分的重視。 3．單獨(dú)制定過程（1）人力資本戰(zhàn)略的制定也可以單獨(dú)進(jìn)行，這也是一種常見的人力資本

49、戰(zhàn)略制定方法。（2）應(yīng)用這種方法制定人力資本戰(zhàn)略的各個階段，都與制定企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略分開獨(dú)立進(jìn)行。 （3）單獨(dú)進(jìn)行又分為三種情況： ①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行； ②人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時制定； ③人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之后進(jìn)行。（4）單獨(dú)制定人力資本戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主 題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作

50、用。（5）單獨(dú)制定的不足之處在于，它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)， 而與自己關(guān)系不大，影響實(shí)施效果。同時，它的實(shí)施效果也取決于對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施 1.戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)識階段 2.戰(zhàn)略的計(jì)劃階段 3.戰(zhàn)略實(shí)施的階段 4.戰(zhàn)略控制與評估階段。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式 力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式 1.指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行 2.變革型

51、特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題 3.合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個階段。4.文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。5.增長型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。實(shí)施過程評價與控制的方法 實(shí)施過程評價與控制的方法：人力資本戰(zhàn)略評

52、價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價、問題確定、戰(zhàn)略制定、行動計(jì)劃和資源分配。第二章招聘與配置 第二章招聘與配置1、崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源。開展崗位勝 、崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源。開展崗位勝任特征研究重要意義和作用，構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本 任特征研究重要意義和作用，構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序、步驟和主要方法。 程序、步驟和主要方法。答：崗位勝任特征的基本概念 位勝任特征的基本概念：是指確保

53、勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo),并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。有以下幾層含義：首先勝任特征含有對個體或組織的基本要求；其次勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平；最后勝任特征是潛在的、深層次的。崗位勝任特征的種 崗位勝任特征的種類： 類：（1）按運(yùn)用情境的不同可分為：技術(shù)勝任特征、人際勝任特征、概念勝任特征；（2）按主體不同可分為：個人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征；（3）按內(nèi)涵的大小可分為：元勝任特征、行業(yè)通用勝

54、任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征；（4）按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同可分為：鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征。崗位勝任特征的理論淵源:早期學(xué)者提出“勝任特征” ；勝任特征模型之父戴維·麥克利蘭在《測量勝任力而非智力》中提出“勝任能力” ；馮明博士將勝任特征歸結(jié)為六大類。開展崗位勝任特征研究重要意義和作用 開展崗位勝任特征研究重要意義和作用：（1)人員規(guī) 人員規(guī)劃： 劃：對于人員規(guī)劃，崗位勝任特征的

55、研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征在工作分析中的意義：1、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向；2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相連接的，所以在實(shí)施工作分析時引入勝任特征，可以補(bǔ)充傳統(tǒng)工作分析僅僅局限于崗位短期匹配的缺陷；3、崗位勝任特征用優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得

56、工作分析更具體，更有目標(biāo)性。 （2）人 ）人員招聘 員招聘；1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心動機(jī)和特質(zhì)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)。2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化沖突的問題，同時保證了甄選出的人才是符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作。3、基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基

57、礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。 （3）培訓(xùn)開發(fā) ）培訓(xùn)開發(fā)；意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓(xùn)行列。2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)效率。

58、3、勝任特征的研究有利于企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。 （4）績效管理。 ）績效管理。1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。3、方法:屬于定性方面的有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法；屬于定量方面有 t 檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和具體步驟： 具體步驟：（1）定義績效標(biāo)

59、準(zhǔn)；（采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法確定） （2）選取分析效標(biāo)樣本；（從績效優(yōu)秀與績效一般的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量人員進(jìn)行調(diào)查）（3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)。一般以行為事件訪談法為主。 ） （4）建立崗位勝任特征模型；（A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍

60、繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。B、通過對行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析、記錄各項(xiàng)勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次，對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。除了尋找勝任特征的能力指標(biāo)以外，還要對各種能力做出等級含義的界定。 ） （5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型；（采用回歸法或其它相關(guān)

61、的驗(yàn)證方法） 。崗位勝任特征模型的主要方法： 崗位勝任特征模型的主要方法：屬于定性研究方面的有編碼辭典法、專家評分法、頭腦風(fēng)暴法等；屬于定量研究方面有 T 檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、因子分析、回歸分析、聚類分析等。2、沙盤推演測評法的內(nèi)容和特點(diǎn)、應(yīng)用程序和基本方法。 、沙盤推演測評法的內(nèi)容和特點(diǎn)、應(yīng)用程序和基本方法。答：沙盤推演測評法： 沙盤推演測評法：沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤，簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時堆制的，永久性沙盤是用

62、泡沫塑料板（或三合板） 、石膏粉、紙漿等材料制作的，能夠長期保存。沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用等特點(diǎn)。瑞士榮格分析心理學(xué)家多拉.卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者。沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，它在企業(yè)培訓(xùn)中，特別是針對高層管理人員的培訓(xùn)中具有獨(dú)特的魅力。沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以沙盤推演可以考察被試者決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測能力、分析能力、溝通能力、

63、解決問題能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等。沙盤推演測評法的內(nèi)容:①在沙盤之上借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等信息；②每 6 人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、營運(yùn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色；③面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略；④按照規(guī)定流程運(yùn)營；⑤編制年度會計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果；⑥討論并制訂

64、改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作。2.沙盤推演測評法的特 沙盤推演測評法的特點(diǎn):①場景能激發(fā)被試者的興趣；②被試者之間可實(shí)現(xiàn)互動；③直觀展示被試者的真實(shí)水平；④能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)；⑤能考察被試者的綜合能力。3.沙盤推演測評法的應(yīng)用程序和基本方法 應(yīng)用程序和基本方法:被試者熱身；考官初步講解；熟悉游戲規(guī)則；實(shí)戰(zhàn)模擬；階段小結(jié)；決戰(zhàn)勝負(fù)；評價階段。3、公文筐測試的含義、特點(diǎn)和應(yīng)用范圍，公文筐測試試題的 、公文筐測試的含義、特點(diǎn)

65、和應(yīng)用范圍，公文筐測試試題的員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。具體形式：傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；橫向職業(yè)路徑；雙重職業(yè)路徑；傳統(tǒng)職業(yè)路徑以及由其改良的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升二設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)方法 的設(shè)計(jì)方法：（一）員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案基本結(jié)構(gòu)：完整的職業(yè)生涯規(guī)劃包括：基本信息；個人職業(yè)方向；社會環(huán)境分析結(jié)果；企業(yè)分析結(jié)果；相關(guān)人物及其對策建議；職業(yè)生涯目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)時

66、間；成功的標(biāo)準(zhǔn)；自身?xiàng)l件及潛力測評結(jié)果；目前能力與生涯目標(biāo)之間的差距；縮小差距的方法。（二）制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表：是組織對于員工實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的主要方法之一，也是設(shè)計(jì)、實(shí)施和觀察職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的重要工具。職業(yè)生涯規(guī)劃表可以有不同的內(nèi)容和多種模式，要根據(jù)一個組織的具體情況和職業(yè)生涯規(guī)劃與管理需要選擇和制定。9、簡述員工職業(yè)生涯的各個階段管理的內(nèi)容和方式方法、職 、簡述員工職業(yè)生涯的各個階段管理的內(nèi)容和方式方法、職業(yè)錨的概念

67、和種類，以及職業(yè)錨開發(fā)的內(nèi)容和方法？ 業(yè)錨的概念和種類，以及職業(yè)錨開發(fā)的內(nèi)容和方法？答：職業(yè)生涯管理的四個階段 答：職業(yè)生涯管理的四個階段：（一）職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段：在本階段組織的主要任務(wù)是做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。 （二）職業(yè)生涯早期階段：組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻(xiàn)區(qū)，即幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 （三）職業(yè)生涯中期

68、階段：個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。一方面通過各種方式方法幫助員工，激勵他們繼續(xù)奮進(jìn)，另一方面。針對不同人的不同情況，分類指導(dǎo)，為其指示和開通職業(yè)生涯發(fā)展的通道。 （四）職業(yè)生涯后期階段：一方面，鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，另一方面，幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。此外還要適時做好人員更替計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。員工職業(yè)生涯的各個階段管理的內(nèi)容和方式方 員工職業(yè)生涯的各個階段管理的內(nèi)容