《商業(yè)模式設計與創(chuàng)》ppt課件

1、1,商業(yè)模式,主講：李 一,,2,前言,今天，隨著工業(yè)技術(shù)的進步、全球競爭的激化、信息技術(shù)的飛躍、消費者生活方式的變遷，經(jīng)濟環(huán)境的演變，已經(jīng)大大改變了商業(yè)游戲規(guī)則。中國企業(yè)正處于一個前所未有的變革時代，經(jīng)營環(huán)境和競爭方式的改變已經(jīng)遠遠超過通常的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等所能操作的范疇，更不是傳統(tǒng)思維所能解決的。現(xiàn)在競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營銷的單項競爭了，而是系統(tǒng)模式的競爭，中國企業(yè)競爭將不可逆轉(zhuǎn)地進入到“商業(yè)模式”層面的競爭！,現(xiàn)代企業(yè)

2、的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。,3,面對紛繁復雜、變化多端的商業(yè)環(huán)境，我們?nèi)绾芜M行企業(yè)的創(chuàng)新呢？我們知道，任何事物無論其表象如何變化，但其本質(zhì)是不變的，對于商業(yè)來說，我們只有抓住其本源，才能找到其本質(zhì)的規(guī)律，建立正確的商業(yè)邏輯。 本課程從商道的本源出發(fā)，站在滿足客戶價值最大化的高度，以產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度，幫助大家掌握成功商業(yè)模式的關鍵環(huán)節(jié)和其內(nèi)在核心邏輯。,授課目的,前言,do right things：做正確的事do t

3、hings right：把事做正確,4,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測評,商業(yè)模式的構(gòu)成,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實施,5,商業(yè)模式的力量,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的構(gòu)成,商業(yè)模式的測評,商業(yè)模式的實施,2013當當網(wǎng)暢銷財經(jīng)書《新商業(yè)模式創(chuàng)新設計》【電子工業(yè)出版社】,2013當當網(wǎng)暢銷財經(jīng)書《新商業(yè)模式創(chuàng)新設計》【電子工業(yè)出版社】,2012當當網(wǎng)暢銷DVD《新商業(yè)模式贏天下》【北京影音出版社】,9,— 現(xiàn)代管理學之父　彼得．德魯克,“當今企業(yè)之間

4、的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”,商業(yè)模式的力量,10,— 前時代華納首席執(zhí)行官　邁克爾·鄧恩,“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！?商業(yè)模式的力量,11,案例：Google怎么賺錢的？做減法的神舟電腦創(chuàng)造性模仿者比亞迪國際品牌中國式改造制造神話的ITAT整合制勝的怡亞通,商業(yè)模式的力量,12,Google怎

5、么賺錢的？,有很長時間人們都不知道Google是怎么賺錢的，他的搜索服務價格等于零，也沒有看到他打廣告。兩個學生1998年創(chuàng)立的公司，現(xiàn)在的市值兩千多億美元，竟然成了全世界價值最高的品牌，超過了微軟，可口可樂，通用電氣、IBM，光靠互聯(lián)網(wǎng)搜索服務就已賺到600多億美元。 Google有什么巨額的資產(chǎn)嗎？就是一個網(wǎng)。那他怎么賺錢的呢？,商業(yè)模式的力量,13,針對網(wǎng)站發(fā)布商：Google AdSense 廣告聯(lián)盟,Googl

6、e通過在你的網(wǎng)站上投放相關的廣告來獲取收益，Google AdSense 可以提供與你的網(wǎng)站內(nèi)容相匹配的廣告，如果有人點擊這個廣告，Google就會和你分享這些點擊所獲得的收益。,Google怎么賺錢的？,商業(yè)模式的力量,14,1、AdSense 內(nèi)容廣告 Google根據(jù)你的網(wǎng)站內(nèi)容，逐頁投放精確定位的“文字廣告”和“圖片廣告”。這些廣告與你的網(wǎng)站內(nèi)容關聯(lián)性極強，還能根據(jù)內(nèi)容的變化，實時更新。,2、AdSense搜索廣告你可以在自己的

7、網(wǎng)站上裝上一個Google 搜索框。這樣，你的訪客要想搜索網(wǎng)頁，直接就能用Google搜索。同樣，你也能自定義Google 搜索框，以符合網(wǎng)站風格。,針對網(wǎng)站發(fā)布商：Google AdSense 廣告聯(lián)盟,Google怎么賺錢的？,商業(yè)模式的力量,15,Google的戰(zhàn)略定位是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。借助Google，可以搜索網(wǎng)頁、資訊、圖片、地圖、圖書等，可以翻譯其他語言的網(wǎng)頁，可以……。Google提供了幾乎所有

8、上網(wǎng)的人都會用到的強大搜索功能 ，因此聚集了大量的顧客，而他將這些顧客賣給了廣告主。 與其他互聯(lián)網(wǎng)公司同樣靠廣告賺錢，但Google所做的廣告是不一樣的概念。例如，新浪做的是“大頭”的熱門生意， 而“Google”做的卻是“長尾”的細分生意。 Google的邊際利潤遠遠高于新浪等門戶網(wǎng)站。 百度模仿Google，如今百度的市值遠遠超過新浪再加上搜狐和盛大。,Google怎么賺錢的？,商業(yè)模式的力量,16,創(chuàng)

9、造性模仿者比亞迪,“2015年成為中國汽車生產(chǎn)銷售量第一，2025年成為全球第一。”誰在夸下這樣的海口？不錯，正是比亞迪。這個2003年才進入汽車領域的充電電池制造商，5年后竟然拋出了這樣令人震驚的目標。 比亞迪引人注目的還不只這些銷售數(shù)據(jù)。2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32億美元購入比亞迪10％的股份。這是繼中石油后，巴菲特入股的第二家中國企業(yè)。,商業(yè)模式的力量,17,18,創(chuàng)造性模仿者客戶響應重視

10、質(zhì)量低成本的生產(chǎn)線顛覆性技術(shù),創(chuàng)造性模仿者比亞迪,商業(yè)模式的力量,19,創(chuàng)造性模仿者比亞迪,電池領域的王者，儼然已成為汽車行業(yè)的新貴。在眾多“外行造車”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨秀的原因，在于其獨特的“袋鼠模式”：集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領域成功后，迅速進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務，汽車業(yè)務即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”?！　”葋喌喜粌H借鑒了電池和手機代工業(yè)務的優(yōu)勢，整合各業(yè)務群中的優(yōu)勢元素，同

11、時，也整合汽車產(chǎn)業(yè)的上下游，奉行“跟隨者與模仿者”的發(fā)展策略。,商業(yè)模式的力量,20,中國體育用品行業(yè)有不少營銷傳奇，但有這么一家公司，進步神速，堪稱神話。其在2005年底的銷售額僅為1.46億，三年后，2008年底，其銷售額卻高達33.2億元，這家公司就是中國動向?；蛟S您對中國動向并無了解，但相信您對滿大街上穿梭的、靚麗時尚的Kappa服裝并不陌生。,國際化品牌中國式改造,商業(yè)模式的力量,21,Kappa于2001年進入中國市場，作為

12、李寧公司代理的首個運動品牌，或許是李寧公司沒有找準經(jīng)營時尚運動品牌的感覺，直至2005年，Kappa在中國市場銷量一直低迷不前。2005年9月，由李寧公司原CEO陳義紅組建的中國動向正式全面接盤Kappa中國的運營。不久之后，Kappa品牌掌控者——意大利BasicNet集團出現(xiàn)資金危機，中國動向用3500萬美金換來了Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。,國際化品牌中國式改造,商業(yè)模式的力量,22,中國動向接手Kap

13、pa，翻開了Kappa中國新的一頁。我們來看一組數(shù)據(jù)：                                

14、0;                                    &#

15、160;                                    

16、                            　　 這是一組2008年國內(nèi)體育用品公司前三甲的年報數(shù)據(jù)。我們可以看出，銷售額最低的

17、中國動向卻是凈利潤最高的公司。在《福布斯》雜志“2008中國潛力企業(yè)”評比中,名不見經(jīng)傳的中國動向位列榜首。在過去的3年中,中國動向銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過了300%,3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率和銷售利潤率分別達到26%、84%、25%。,國際化品牌中國式改造,商業(yè)模式的力量,23,從專業(yè)體育到運動時尚的轉(zhuǎn)變顛覆性的向上收購資本的力量體育時尚化的推廣輕資產(chǎn)運作,國際化品牌中國式改造,,產(chǎn)品定位：運動、時尚

18、、性感、品位,商業(yè)模式的力量,24,中國動向的成功，很大程度上取決于對開放資源的整合。即資本不是自己的，品牌也不是自己的，但中國動向卻能把這些資源拿進來，通過一套核心的管理運作能力，將其放在一個開放的平臺上運作。從而跳過了品牌成長期，直接對接背后的資源，這就直接導致其實現(xiàn)了跨越式的增長。,國際化品牌中國式改造,商業(yè)模式的力量,25,做減法的神舟電腦,2009年，隨著1999元/臺神州筆記本電腦的上市推廣，再一次讓世人驚嘆其價格之低。神州

19、電腦的價格為什么這么低，常規(guī)的思路是無法想象的。神州筆記本電腦的成功來自于其“減法+速度”的商業(yè)模式創(chuàng)新。在產(chǎn)品上，同很多PC企業(yè)不斷“做加法”（增加產(chǎn)品的功能）不同，神舟是做減法,先以滿足基本需求為主,然后能刪減的就刪減。然后，通過其高效率的供應鏈和分銷鏈進一步實現(xiàn)其產(chǎn)品高品質(zhì)、低成本和快速市場反應。,商業(yè)模式的力量,26,神舟電腦商業(yè)模式的核心體現(xiàn)在“速度”上。利用核心部件的壟斷效應，充分抓住了IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代速度快的特點，按供

20、應生產(chǎn)。通過上下游產(chǎn)品技術(shù)傳遞的時間差，對核心部件實行規(guī)模采購，利用自身研發(fā)設計能力快速進行配套，以此降低成本。并配合店面直銷渠道的快速周轉(zhuǎn)，以超低價的方式大規(guī)模銷售產(chǎn)品。,做減法的神舟電腦,商業(yè)模式的力量,27,制造神話的ITAT,近年，中國內(nèi)地的服裝、百貨連鎖零售業(yè)出現(xiàn)了一個傳奇式神話故事。故事中的主角由開業(yè)至今短短三年時間，無論在業(yè)務規(guī)模、分店數(shù)目及營業(yè)金額方面，均以幾何數(shù)字式地高速發(fā)展。它的成功，受到顧客及業(yè)界的廣泛認同，亦因此

21、而成為中國工商圈中的熱門話題。這個主角，就是ITAT集團有限公司。,商業(yè)模式的力量,28,ITAT為港資企業(yè)，由中聯(lián)集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團等股東聯(lián)合投資，在國內(nèi)從事服裝連鎖經(jīng)營 。2004年9月，開設第一家服裝零售店，當年總共開設門店8家，實現(xiàn)銷售額546萬元；2005年，年銷售額1.79億，門店68家；2006年，年銷售7．78億，門店400多家；2007年，在中

22、國30個省級行政區(qū)、317個城市開設了國際品牌服裝會員店607家，百貨會員俱樂部108家，F(xiàn)ASHIONITAT（時尚店）7家， 總計772家。2007年，根據(jù)其提供給投資公司的報告預計銷售額可達42億；2008年， ITAT共開設FASHION I－TAT店9家、百貨會員俱樂部127家、連鎖會員店652家，總計788家。 2008年下半年始，ITAT的業(yè)績開始下滑，門店不斷關閉或轉(zhuǎn)讓，ITAT出現(xiàn)了危機。截至2009年3月26日

23、，ITAT集團已在中國大陸30個省級行政區(qū)、317個城市開設了541家國際品牌服裝會員店、115家百貨會員俱樂部和10家FASHION ITAT（時尚店），總店數(shù)為666家。,,制造神話的ITAT,商業(yè)模式的力量,29,ITAT  服裝  “供貨商＋ITAT＋商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角模式,制造神話的ITAT,商業(yè)模式的力量,30,怡亞通：整合制勝,創(chuàng)立于1997年的怡亞通，是國內(nèi)第一家上市的供應鏈企業(yè)，也是一家輕資產(chǎn)型企業(yè)

24、，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的1.2%多。從2004年開始，怡亞通的服務開始從IT向醫(yī)療器械、通信、化工、紡織等領域延伸。而近10年來，怡亞通業(yè)務量保持著約40%的高復合增長率，從2000年20多億元，到2008年達200多億元。作為一家輕型管理企業(yè)，怡亞通憑借什么發(fā)展得如此迅速迅速？,商業(yè)模式的力量,31,怡亞通：整合制勝,怡亞通的定位是“一站式供應鏈管理服務”提供商，即為其他運作產(chǎn)品的企業(yè)做供應鏈外包服務的企業(yè)。怡亞通的客戶大都是跨國公司，

25、包括通用電器、IBM、惠普、飛利浦、思科、英邁國際、明基、戴爾、松下、柯達、OKI、AMD等世界500強企業(yè)，及中國財險、清華同方、方正、海爾、康佳、海信數(shù)碼、TCL、浪潮等國內(nèi)大型企業(yè)。對這些企業(yè)來說，與怡亞通合作可以提高供應鏈運作效率，降低供應鏈運作成本。 怡亞通的核心業(yè)務即客戶的非核心業(yè)務，圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務”尋找商業(yè)機會。怡亞通提出了商流、物流、資金流和信息流四流合一的服務外包，以及以采購、銷售執(zhí)行為核心的

26、服務模式。它將傳統(tǒng)的物流服務商、增值經(jīng)銷商、采購服務商等服務功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應鏈效率。怡亞通還提供資金配套服務，即由銀行提供高額授信，通過采購與分銷職能,為客戶提供資金代付服務。,商業(yè)模式：一站式供應鏈管理服務,商業(yè)模式的力量,32,怡亞通：整合制勝,,商業(yè)模式路徑,怡亞通做的是以智力型和資源整合為基礎的集成化服務。它打造了一個大超市，企業(yè)可以隨意選購它需要的供應鏈服務

27、。,商業(yè)模式的力量,33,,上述案例中的企業(yè)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新實現(xiàn)了價值創(chuàng)新，他們改變了行業(yè)原有的游戲規(guī)則，重構(gòu)了價值鏈，在競爭中取得了跳躍式的發(fā)展。 企業(yè)之間的競爭不再是單一產(chǎn)品、渠道、營銷、生產(chǎn)等之間的某個環(huán)節(jié)的競爭，而是由這些價值活動所構(gòu)成的價值鏈之間的競爭，是系統(tǒng)的競爭。,,案例分析小結(jié),商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)！,34,商業(yè)模式創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機會，改寫了整個行業(yè)的競爭格局，

28、甚至會影響整個行業(yè)的發(fā)展方向。,商業(yè)模式的力量,35,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測評,商業(yè)模式的構(gòu)成,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實施,36,什么是商業(yè)模式,商業(yè)模式定義 所謂商業(yè)模式就是是企業(yè)圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業(yè)各種戰(zhàn)略運用的結(jié)合體和組合表現(xiàn)形態(tài)，它關注的是如何通過有效的戰(zhàn)略組合進行價值創(chuàng)新和系統(tǒng)運營，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力和建立競爭優(yōu)勢。 商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個

29、運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等相關聯(lián)的價值活動所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價值鏈的方式。,商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構(gòu)造價值鏈的方式。,商業(yè)模式的構(gòu)成,37,案例分析： 沃爾瑪和家樂福,沃爾瑪在世界500強企業(yè)中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，導致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百強第三位，全年營收4056億美元。家樂福則

30、以營收1291億美元，排名22位。 顯然，兩個跨國超市不在一個數(shù)量級上。但是，在中國的市場上，家樂福憑借勇猛而靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略卻領先于它的老對手——沃爾瑪。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,38,沃爾瑪和家樂福,沃爾瑪：認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它 門店內(nèi)大部分商品都是標準化的，很多門店都根據(jù) 總部采購統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。

31、家樂福：認為每一個門店周圍的顧客群都是獨特的，它要做 的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福 的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處 地區(qū)的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊??！?正是這種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完 全不同的模式。,定位,PK,商業(yè)模式的構(gòu)

32、成,39,沃爾瑪和家樂福,沃爾瑪：連鎖擴張，通過高效的供應鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，低 價銷售大眾化產(chǎn)品，擴大銷售額，獲得超過競爭對 手的利潤。家樂福：連鎖擴張，將每一個門店作為一個獨立運作的贏利 中心，通過提供本地化的產(chǎn)品組合和超低價的大眾 必需品以及收取供貨商的合作費用獲得利潤。,利潤獲取,PK,商

33、業(yè)模式的構(gòu)成,40,沃爾瑪和家樂福,供應鏈,沃爾瑪：通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施 “中央控制門店執(zhí)行”體系。家樂福：采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷 售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。 與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實環(huán)境中，家樂福單

34、店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,41,沃爾瑪和家樂福,營銷,沃爾瑪：更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的 產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本， 從而做到“天天平價”。它請供應商“省下”品牌 推廣費用再次“降價”，要求供應商提供市場最低 的供貨價。家樂福：對待購

35、物者最敏感的價格方面，是定期利用DM來 宣傳“超低價產(chǎn)品” 。 沃爾瑪則拒絕DM，它所倡導的“天天平價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。但實際情況卻是我們發(fā)現(xiàn)有很多城市的消費者不約而同地認為家樂福比“天天平價”的沃爾瑪更便宜。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,42,沃爾瑪和家樂福,核心競爭力,沃爾瑪：規(guī)?；墓溸\營模式 家樂福：本土化的分店管理模式,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成

36、,43,沃爾瑪和家樂福,通過家樂福和沃爾瑪?shù)陌咐?，我們可以看到企業(yè)之間的差異是從戰(zhàn)略定位就開始的，不同的定位導致了不同的產(chǎn)品和服務的提供方式，構(gòu)造了不同的價值鏈，從而形成了不同的商業(yè)模式和打造了不同的核心競爭力。,PK,商業(yè)模式的構(gòu)成,44,商業(yè)模式的構(gòu)成,核心競爭力是企業(yè)超越競爭對手的滿足客戶需求的獨特方式和能力，是企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心力量。,企業(yè)通過實施一系列戰(zhàn)略構(gòu)造其價值鏈，通過高效率、高品質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新和快速客

37、戶響應,，實現(xiàn)低成本或差異化的競爭優(yōu)勢。,企業(yè)進入的市場領域和創(chuàng)造的獨特客戶價值，決定了企業(yè)的立足點和發(fā)展方向。,企業(yè)進入的利潤區(qū)和利潤獲取方式，以最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造最大的價值。,超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造更多的或更大的或更新的價值。,,,,,核心競爭力,戰(zhàn)略定位,贏利模型,價值鏈,,,,,,,,,,,,,客戶價值最大化,商業(yè)模式的構(gòu)成,45,沃爾瑪：規(guī)模化的供應鏈運營模式家樂福：本土化的分店管理模式,沃爾瑪：規(guī)?；?、全球采購、集團管

38、控，低成本競爭優(yōu)勢家樂福：本地化、分店運營，差異化競爭優(yōu)勢,沃爾瑪：無地區(qū)差異的消費者。家樂福：本商圈地域的消費者。,沃爾瑪：連鎖經(jīng)營、供應鏈管理、產(chǎn)品到品牌家樂福：連鎖經(jīng)營、產(chǎn)品金字塔、稀缺資源占有、產(chǎn)品到品牌,沃爾瑪：天天平價的大眾化產(chǎn)品家樂福：超低價的生活必需品和本地化的大眾產(chǎn)品。,,,,,核心競爭力,戰(zhàn)略定位,贏利模型,價值鏈,,,,,,,,客戶價值最大化,,,,,,沃爾瑪和家樂福的商業(yè)模式差異,商業(yè)模式的構(gòu)成,46,客

39、戶價值是客戶賦予產(chǎn)品或服務的，它反映了客戶從產(chǎn)品或服務中所感受到的效用和利益，以及通過消費和擁有產(chǎn)品所得到的快樂和滿足。客戶價值=客戶感知的收益-客戶認知的成本客戶價值體現(xiàn)在客戶的基本需求和需求偏好上，主要有以下三個層面： A.產(chǎn)品或服務的基本特征：功能、質(zhì)量、價格、設計、便利 B.形象與利益：品牌形象和利益（產(chǎn)品的附加值） C.與客戶的關系：顧客體驗到情感和文化層面的感受。,客戶價值,商業(yè)模式的構(gòu)成,4

40、7,U-P,P-C,C,,,,,,,,U,P,C,U=顧客效用P=價格C=生產(chǎn)成本U-P=消費者剩余P-C=利潤邊際U-C=創(chuàng)造價值,,包括資本成本,每單位成本的價值創(chuàng)造,客戶價值U-P,商業(yè)模式的構(gòu)成,公司價值P-C,+,48,戰(zhàn)略定位,企業(yè)制定了戰(zhàn)略定位，也就找到了企業(yè)的原點和前進的方向，企業(yè)戰(zhàn)略定位的意義就在于明確最適合自己的市場機會和決定進入的價值領域，通過對客戶價值的價值創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，成為某個細分市場或行業(yè)的領先

41、者。 企業(yè)只有明確了自己的戰(zhàn)略定位才能找準方向，讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。,商業(yè)模式的構(gòu)成,49,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向和路徑，它必須回答三個問題：,市場定位業(yè)務定位價值定位,企業(yè)的客戶是誰？企業(yè)從事什么業(yè)務？ 企業(yè)如何創(chuàng)造價值？,對三個問題的回答，就構(gòu)成了戰(zhàn)略定位的實際內(nèi)涵，它包括三個層面的定位：,商業(yè)模式的構(gòu)成,50,市場定位：

42、企業(yè)的目標客戶群以及滿足他們的哪些需求，以及在目標客戶群中的心理定位。例如，美國西南航空致力服務于支線短途旅行的顧客，滿足他們快捷、省錢的出行需求，定位公司為“經(jīng)濟型支線短途航空市場領導者”；戴爾滿足了年輕的電腦使用者對PC的個性化配置和價格便宜的需求，定位公司為“全球PC業(yè)務第一”；宜家的主要顧客是年輕人，他們對家具的需求是價格低廉的時尚家具，定位公司為“自助式家居服務商” 。,戰(zhàn)略定位,業(yè)務定位：企業(yè)向目標客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務。

43、差異化的產(chǎn)品和服務可以為客戶創(chuàng)造獨一無二的價值。例如，美國西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的PC網(wǎng)絡直銷、宜家的家具自選超市。,價值定位：價值創(chuàng)造的核心價值，即價值主張。企業(yè)價值創(chuàng)新的思維精髓和價值創(chuàng)造的目標規(guī)劃。例如，美國西南航空的“飛機的速度，駕車旅行的價格” ；戴爾的“低價格、個性化、一站式服務” ；宜家的“低價、時尚、自選” 。 [繪制價值曲線圖,尋找價值突破點],舉例：美國西南航空的戰(zhàn)略定位的完整描述——經(jīng)濟型支線短途航空市

44、場領導者，以“飛機的速度，駕車旅行的價格”為支線短途乘客提供快捷、省錢的航空服務。,商業(yè)模式的構(gòu)成,51,戰(zhàn)略定位,例如：美國西南航空：經(jīng)濟型支線短途航空市場領導者宜家：自助式家居服務商ZARA：買得起的快速時裝蘇寧電器：傳統(tǒng)家電零售連鎖向3C零售連鎖轉(zhuǎn)型的先行者阿里巴巴：全球領先的B2B電子商務網(wǎng)上貿(mào)易平臺分眾傳媒：中國生活圈媒體群的創(chuàng)建者,以上，我們所看到的這些著名企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是用精煉的語言來描述的，其實質(zhì)是對企業(yè)戰(zhàn)

45、略定位內(nèi)涵的概括。國內(nèi)很多企業(yè)往往只是看到上述企業(yè)戰(zhàn)略定位的簡短文字描述，而并不了解其戰(zhàn)略定位的深刻內(nèi)涵，這也導致國內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位常常只是作為企業(yè)的一個口號存在而無實質(zhì)意義。,商業(yè)模式的構(gòu)成,52,,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,價值創(chuàng)新,戰(zhàn)略定位,,,,產(chǎn)業(yè)機會,未被滿足的需求,,,市場機會,,市場縫隙,核心優(yōu)勢,,,制定戰(zhàn)略定位的核心邏輯,產(chǎn)業(yè)洞察找到產(chǎn)業(yè)機會，需求洞察找到客戶未被滿足的需求，企業(yè)洞察找到企業(yè)的核心優(yōu)勢資源和能

46、力。通過產(chǎn)業(yè)機會、客戶未被滿足的需求兩個緯度聚焦找到市場機會，再結(jié)合企業(yè)具有的核心優(yōu)勢，導出企業(yè)最適合進入的市場領域——市場縫隙，通過對市場縫隙的價值創(chuàng)新確立企業(yè)在價值創(chuàng)造上的獨特性和在競爭中所占據(jù)的獨特競爭位置，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,產(chǎn)業(yè)機會？,53,,,產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征,,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)關鍵環(huán)節(jié),競爭對手,,產(chǎn)業(yè)機會,,,,,,,產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,產(chǎn)業(yè)洞察,,產(chǎn)業(yè)洞察,通過產(chǎn)業(yè)洞察，我們可以發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)

47、境變化、本質(zhì)特征、關鍵環(huán)節(jié)、發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢演變所存在的問題點和機會點，從而幫助企業(yè)找到產(chǎn)業(yè)機會。,戰(zhàn)略定位,,商業(yè)模式的構(gòu)成,54,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習1：,咨詢行業(yè)的產(chǎn)業(yè)洞察,55,,,圖2.8,需求洞察,需求洞察是企業(yè)明確目標客戶和發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求的過程，通過發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務在滿足客戶需求上的不足以及洞悉由消費趨勢、“消費鏈”所創(chuàng)造的新需求，從而發(fā)現(xiàn)新的客戶價值。所以，需求洞察也是需求創(chuàng)新的過程。,戰(zhàn)略定位,

48、,,,,現(xiàn)時需求的滿足程度,消費趨勢產(chǎn)生的新需求,消費鏈創(chuàng)造的新需求,未被滿足的需求,目標客戶,商業(yè)模式的構(gòu)成,56,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習2：,,57,,企業(yè)洞察,,,,,,,,,財務資源,物質(zhì)資源,技術(shù),商譽,文化,有形資產(chǎn),無形資產(chǎn),企業(yè)能力,企業(yè)資源和能力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源,,,,人員,組織,動機,,研發(fā)/生產(chǎn)/營銷/組織,企業(yè)洞察就是指企業(yè)為找出具有競爭力的資源和能力，對所擁有的資源和

49、能力進行識別和評價的過程。這一過程包括明確公司所擁有的資源和能力，然后確定哪些資源和能力真正具有價值，這些資源和能力可以通過積聚、轉(zhuǎn)移以及增值等過程使企業(yè)增強競爭力進而形成核心競爭力。,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,58,,企業(yè)洞察,專有性,難模仿性,價值性,戰(zhàn)略定位,,,,,核心優(yōu)勢 （資源或能力）,商業(yè)模式的構(gòu)成,59,戰(zhàn)略定位,商業(yè)模式的構(gòu)成,練習3：,,60,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,戰(zhàn)略定位,,戰(zhàn)略定位,案例,,既追求

50、風格又圖“省錢”的年輕人,壟斷，價高，傳統(tǒng)經(jīng)營,家具設計和平板包裝,自助式家居服務商,,低價、時尚、自選,商業(yè)模式的構(gòu)成,價值主張,61,產(chǎn)業(yè)洞察,需求洞察,企業(yè)洞察,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位,練習4：,,本質(zhì)特征、發(fā)展趨勢、關鍵環(huán)節(jié),核心優(yōu)勢資源和能力,,商業(yè)模式的構(gòu)成,目標客戶、未被滿足的需求,中旭的戰(zhàn)略定位,價值主張,62,贏利模型,利潤區(qū),任何一個行業(yè)都有一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)再到終端，就形成了一條完整

51、的產(chǎn)業(yè)鏈條。 而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，在各個環(huán)節(jié)都分布著不同的利潤區(qū)，每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，如高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。作為企業(yè)，就是要準確把握產(chǎn)業(yè)鏈的利潤區(qū)分布，在不同的利潤區(qū)內(nèi)，贏利模式是完全不同的，其利潤狀況也自然不同。,商業(yè)模式的構(gòu)成,63,微笑理論曲線,贏利模型,利潤區(qū)分布,利潤區(qū)存在于為客戶創(chuàng)造價值的活動和環(huán)節(jié)中。,商業(yè)模式的構(gòu)成,64,,,,,價值利基,價值比較,價值平臺,價值整合,贏利模型,贏利模

52、型就是企業(yè)贏利的方式，可由一個或由若干個贏利模式組成。 贏利模式設計的基本思維路徑：,利潤區(qū),利潤區(qū)是指為公司帶來利潤的經(jīng)濟活動領域，利潤區(qū)存在于為客戶創(chuàng)造價值的活動和環(huán)節(jié)中。,,商業(yè)模式的構(gòu)成,65,贏利模型,贏利模式設計的基本思維路徑,,,,,,,,,

53、價值比較,價值利基,價值平臺,價值整合,企業(yè)通過向客戶提供差異化的產(chǎn)品和服務，較同類競爭對手具有價值比較優(yōu)勢。 代表企業(yè)：英特爾、瑞士手表、星巴克、通用電氣。,企業(yè)基于基礎產(chǎn)品繼續(xù)為客戶提供后續(xù)的互補性或衍生產(chǎn)品而多重贏利。代表企業(yè)：吉列、迪士尼、國美。,企業(yè)構(gòu)建一個產(chǎn)業(yè)鏈上下游即供應者和購買者之間的價值交換平臺，通過提供服務獲取利潤。代表企業(yè)：紅星美凱龍、阿里巴巴、谷歌,企業(yè)通過對內(nèi)部資源要素的優(yōu)化和對外部資源要素的整合實現(xiàn)企業(yè)的價值

54、增長。代表企業(yè)：耐克、萬向、戴爾、利豐、戴比爾斯、土豆網(wǎng)。,商業(yè)模式的構(gòu)成,66,贏利模式,價值平臺,價值利基,價值比較,價值整合,速度創(chuàng)新明星產(chǎn)品產(chǎn)品金字塔行業(yè)標準區(qū)域領先專業(yè)化利潤客戶解決方案稀缺資源占有產(chǎn)品到品牌定制服務,,基礎產(chǎn)品利潤乘數(shù)利潤杠桿,,,配電盤長尾運用,價值鏈分拆寄居蟹供應鏈管理產(chǎn)業(yè)鏈組織產(chǎn)消合一第三方買單,,,,,,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,67,傳統(tǒng)印刷+現(xiàn)代IT技術(shù)+文化藝術(shù)

55、,雅昌的贏利模式,,,藝術(shù)家數(shù)字,資產(chǎn)管理,,中國藝術(shù)家拍賣,市場行情發(fā)布,,雅昌藝術(shù),市場指數(shù),中國藝術(shù)品,數(shù)據(jù)庫,,藝術(shù)印刷,,藝術(shù)品復制,,策劃、攝影和展覽等,,,,,,,,,藝術(shù)家數(shù)字,資產(chǎn)管理,,中國藝術(shù)家拍賣,市場行情發(fā)布,,雅昌藝術(shù),市場指數(shù),,雅昌藝術(shù)網(wǎng)（中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫）,,,藝術(shù)印刷,,藝術(shù)品復制,,策劃、攝影和展覽等,,,,,,,,,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,68,解決下游強勢買方付款帳期占壓資金問題,配套廠商,

56、核心廠商,貿(mào)易商/經(jīng)銷商,買方,,,,供應鏈各交易主體普遍存在應收、預付和存貨融資需求,,,,先票/款后貨擔保提貨減免保證金開證①信用證項下未來貨權(quán)②假遠期信用證③轉(zhuǎn)讓開證④離岸質(zhì)押開證⑤離岸質(zhì)押開證,應收,預付,庫存,解決上游供應商的預付問題,解決“庫存”占壓資金問題,動產(chǎn)質(zhì)押①動態(tài)質(zhì)押②靜態(tài)質(zhì)押標準倉單質(zhì)押進口押匯（提單轉(zhuǎn)倉單）提貨擔保,應收帳款票據(jù)化①商承保貼②商承貼現(xiàn)保里（明保里、暗保里）出口信用

57、險項下短期融資打包放款出口押匯福費廷⑤離岸質(zhì)押開證,,,,,,,,,,,,,,,深發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈金融模式,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,69,征途網(wǎng)游的贏利模式,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,70,,世界通的贏利模型,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,71,,SMH的產(chǎn)品金字塔,贏利模型,商業(yè)模式的構(gòu)成,72,贏利模型,練習5：,商業(yè)模式的構(gòu)成,中旭的贏利模型,73,價值鏈,客戶,,,,,,客戶服務,營銷,生產(chǎn),研發(fā),資本,,,,,企業(yè)基礎設施,

58、信息系統(tǒng),物料管理,人力資源,,,,,,輔助活動,,,基本活動,企業(yè)價值鏈,,,,上游企業(yè)價值鏈,,,下游企業(yè)價值鏈,,,,,,企業(yè)價值鏈,產(chǎn)業(yè)價值鏈,,上游產(chǎn)業(yè),企業(yè)所處產(chǎn)業(yè),下游產(chǎn)業(yè),購買者/用戶價值鏈,,,投入,產(chǎn)出,商業(yè)模式的構(gòu)成,74,價值鏈,商業(yè)模式的構(gòu)成,企業(yè)圍繞戰(zhàn)略定位和贏利模式構(gòu)建價值鏈，通過職能戰(zhàn)略的運用提高運營效率并進而提高其獲得卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應的能力。 企業(yè)實現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新

59、和客戶響應的能力決定著它的產(chǎn)品或服務是否具備差異化和低成本優(yōu)勢。,75,核心競爭力,核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心力量。核心競爭力是企業(yè)所有競爭力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種資源和能力,影響著其它資源和能力的發(fā)揮和效果。,核心技術(shù),核心能力,核心業(yè)務,核心競爭力,核心產(chǎn)品,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務，業(yè)務實現(xiàn)能力。,商業(yè)模式的構(gòu)成,76,只有確立了企業(yè)的戰(zhàn)略定

60、位和贏利模式 ，才能進行組織架構(gòu)、財務預算、生產(chǎn)模式、營銷模式、人員管理等相關運營層面的規(guī)劃，否則就會出現(xiàn)各種“脫節(jié)”現(xiàn)象。企業(yè)一旦確定了戰(zhàn)略定位，企業(yè)的運營活動便為之展開。企業(yè)通過圍繞戰(zhàn)略定位開展各項運營活動實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)換，通過核心競爭力的打造不斷強化競爭優(yōu)勢。,商業(yè)模式的成功需要運營系統(tǒng)的支持和核心競爭力的保障。,商業(yè)模式的構(gòu)成,77,案例,商業(yè)模式的構(gòu)成,78,成功的商業(yè)模式需要具備合理性、可操作性和持續(xù)成長性。,商業(yè)模式的構(gòu)成,7

61、9,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測評,商業(yè)模式的設計,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實施,80,客戶價值,贏利模型,戰(zhàn)略控制,競爭優(yōu)勢,商業(yè)模式測評系統(tǒng),根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，以企業(yè)是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為核心，按照客戶價值、贏利模型、戰(zhàn)略控制三維模式檢測企業(yè)商業(yè)模式是否具備合理性、可操作性和持續(xù)成長性。檢測的核心是從價值創(chuàng)造的邏輯層面分析和判斷商業(yè)模式的實施是否能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，是否能夠使企業(yè)自身獲取合理的戰(zhàn)略性價值回報。,商業(yè)模式三維模式

62、測評體系,商業(yè)模式的測評,81,商業(yè)模式測評系統(tǒng),商業(yè)模式的測評,82,,,,,,,,,A公司,電力公司（三產(chǎn)公司）（安裝公司）,客戶,,,原材料,,目標成本：沒有構(gòu)建起支持目標成本的運營體系和成本結(jié)構(gòu),,戰(zhàn)略定價：同質(zhì)化產(chǎn)品競爭，缺乏品牌溢價，戰(zhàn)略定價能力弱,,價值獲?。黑A利只來源于大眾化產(chǎn)品的銷售價差,贏利模型,,客戶需求：缺乏客戶溝通，只滿足了客戶的表層需求,,價值主張：缺乏核心價值，更無實現(xiàn)核心價值的路徑和載體,,性

63、 價 比：沒有提供超越客戶期望的性價比,客戶價值,,戰(zhàn)略控制,,客戶忠誠：缺乏品牌建設，沒有形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠,,戰(zhàn)略地位：企業(yè)在價值鏈中的地位不高，對上游有依賴，對下游無控制,,模仿障礙：技術(shù)含量不高，極易模仿和進入，缺乏核心競爭力,,對上游控制能力不足,案例,商業(yè)模式的測評,83,,,,,客戶價值,贏利模型,戰(zhàn)略控制,競爭優(yōu)勢,是價格競爭，而非價值競爭！缺乏持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)成長性堪憂！,客戶價值 — 有

64、限,贏利能力— 單一,戰(zhàn)略控制 — 弱勢,,A公司商業(yè)模式診斷小結(jié),商業(yè)模式的測評,84,練習6：,商業(yè)模式的測評,中旭的商業(yè)模式測評,85,商業(yè)模式的力量,商業(yè)模式的測評,商業(yè)模式的設計,主要內(nèi)容,商業(yè)模式的實施,86,價值鏈,客戶,,,,,,客戶服務,營銷,生產(chǎn),研發(fā),資本,,,,,企業(yè)基礎設施,信息系統(tǒng),物料管理,人力資源,,,,,,輔助活動,,,基本活動,企業(yè)價值鏈,,,,上游企業(yè)價值鏈,,,下游企業(yè)價值鏈,,,,,,企業(yè)

65、價值鏈,產(chǎn)業(yè)價值鏈,,上游產(chǎn)業(yè),企業(yè)所處產(chǎn)業(yè),下游產(chǎn)業(yè),購買者/用戶價值鏈,,,投入,產(chǎn)出,商業(yè)模式的構(gòu)成,87,企業(yè),營銷,運營,財務,,,,,企業(yè)職能部門,商業(yè)模式的實施,,,,,,研發(fā),采購,物流,生產(chǎn),人力,,,,,,,,售后,,,指的是產(chǎn)品或服務的銷售和推廣方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售和推廣模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。,,指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式，這是商業(yè)模

66、式的核心層面。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的營銷模式也會由于缺乏持續(xù)而高效的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的支持而變得空心化。,,企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是商業(yè)模式的支撐體系。,,價值鏈管理,88,運營是將人力、物料、設備、技術(shù)、信息、能源等生產(chǎn)要素(投入)變換為有形產(chǎn)品和無形服務(產(chǎn)出)的過程。,運營職能,商業(yè)模式的實施,,,,投入,產(chǎn)品或服務,增值,控制,,,反饋,,,,,反饋,,,運營,89,高效率高品質(zhì)持續(xù)創(chuàng)新快

67、速客戶響應,商業(yè)模式的實施,價值鏈管理目標,90,高效率：企業(yè)生產(chǎn)和運營的高效率形成的低成本結(jié)構(gòu)可以建立企業(yè)總成本領先的競爭優(yōu)勢。如豐田的精益生產(chǎn)方式、沃爾瑪?shù)墓溸\營、格蘭仕的高生產(chǎn)效率所帶來的低成本，幫助企業(yè)建立了總成本領先的競爭優(yōu)勢。,商業(yè)模式的實施,價值鏈管理目標,91,商業(yè)模式的實施,不同職能部門在效率中的角色,92,高品質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品或服務的高品質(zhì)增加了客戶眼中的價值，可以帶來產(chǎn)品或服務的溢價；同時，高品質(zhì)也會帶來更高的生產(chǎn)

68、效率和更低的單位成本，如較低的生產(chǎn)次品率或售后服務的低成本，所以還會給企業(yè)帶來低成本的利益。如豐田汽車的品質(zhì)高出通用汽車，在同型號車定價時豐田一般溢價5%-10%。,商業(yè)模式的實施,PK,價值鏈管理目標,93,商業(yè)模式的實施,不同職能部門在實施TQM中的角色,94,商業(yè)模式的實施,持續(xù)創(chuàng)新：創(chuàng)新可以保持企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的獨特性，從而令企業(yè)區(qū)別于競爭對手形成差異化優(yōu)勢。如英特爾、三星、華為的持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，始終保持了它們的競爭優(yōu)勢。,價

69、值鏈管理目標,95,商業(yè)模式的實施,不同職能部門在創(chuàng)新中的角色,96,商業(yè)模式的實施,快速客戶響應：快速響應市場是比競爭對手更善于識別和滿足客戶的需求從而創(chuàng)造出基于差異化的競爭優(yōu)勢。如DHL的個性化快遞服務、海爾的高效率售后服務以及ZARA的新產(chǎn)品開發(fā)和上市的速度。,價值鏈管理目標,97,商業(yè)模式的實施,不同職能部門在客戶響應中的角色,98,組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)組織文化,商業(yè)模式的實施,,高效率高品質(zhì)持續(xù)創(chuàng)新快速客戶響應,商業(yè)模式

70、,,,客戶價值,,,,,,,協(xié)調(diào)和激勵員工,價值鏈管理系統(tǒng),99,,,,,,,,,,,,,,,總部,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,職能部門,職能部門,職能部門,市場A,市場B,市場C,,,,,公司層（CEO、高管、董事會）,,業(yè)務層（事業(yè)部經(jīng)理）,,職能層（職能部門經(jīng)理）,,,,,組織結(jié)構(gòu),每一個企業(yè)的組織機構(gòu)都有歷史的成因，可以說都是獨一無二的，即組織機構(gòu)具有個體性、獨特性或差異性，特別是考慮到不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)

71、模和企業(yè)所處的生命周期等組織機構(gòu)的運行因素時更是這樣。但是就組織結(jié)構(gòu)的整體架構(gòu)形式而言，目前比較典型的基本組織結(jié)構(gòu)主要有直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等幾種類型。,商業(yè)模式的實施,價值鏈管理系統(tǒng),100,,組織結(jié)構(gòu)的設計步驟 組織結(jié)構(gòu)的設計分為職能、部門、層級三個設計步驟：1、職能的設計與分析：以職能分析為核心，確定職能項目，為組織結(jié)構(gòu)設計提供客觀依據(jù)。主要的工作:一是列出職能清單,二是明確各職能之間的關系，三是分清主要職能和輔助

72、職能，四是落實各職能的職責。2、部門設計：對企業(yè)各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化單位就是部門設計。部門設計主要有二個工作：一是確定企業(yè)應設置哪些部門，二是規(guī)定這些部門間相互的聯(lián)系。3、層級設計：是指組織內(nèi)部的縱向分工的形式。包括了管理幅度和管理層次二個問題。管理幅度(控制界限)：受管理者直接有效地領導和監(jiān)督部屬的能力限制，最適當?shù)墓芾矸炔o一定的法則，一般是3～15人，例如，高階層管理幅度約3～6人，中階層管理幅度約5～9人，低階