啤酒三強(qiáng)的營(yíng)銷策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)四個(gè) 四個(gè)選項(xiàng)為單選題 選項(xiàng)為單選題，五個(gè) ，五個(gè)選項(xiàng)為 選項(xiàng)為多選題 選題啤酒 啤酒“三強(qiáng)”的營(yíng)銷 營(yíng)銷策略 策略北方某大城市 20 世紀(jì) 80 年代以前以飲用白酒為主，啤酒消費(fèi)量不高。進(jìn)入 20 世紀(jì) 80年代以后，隨著人民生活水平的提高，啤酒消費(fèi)量開始迅速增長(zhǎng)。到 20 世紀(jì) 80 年代未，該市已有啤酒廠 11 家，但其中的金星、北原和燕澤三家企業(yè)就占據(jù)了 90%的市場(chǎng)份額

2、，其市場(chǎng)占有率分別為 40%、30%、20%。金星于 20 世紀(jì)初由德國(guó)人創(chuàng)建，北原創(chuàng)辦于 20 世紀(jì) 70年代末，兩者同為國(guó)營(yíng)中型骨干企業(yè)。燕澤則是 20 世紀(jì) 80 年代初誕生的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。到 20 世紀(jì) 80 年代末為止，三家企業(yè)中，金星牌子硬、底子厚，成為當(dāng)然的龍頭老大。北原根正苗紅，實(shí)力也不弱，排行老二。燕澤則排在第三，因?yàn)槭恰稗r(nóng)村戶口”，所以在人們的印象中，難免帶著一些土氣。從 1985 年以后，這三家企業(yè)走上了三條不同的發(fā)展

3、道路。老大金星由于其品牌優(yōu)勢(shì)，一向被認(rèn)為是該行業(yè)的巨人。20 世紀(jì) 80 年代初，由于啤酒市場(chǎng)的誘人前景，各地紛紛上馬啤酒廠，一夜之間啤酒業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期。金星利用其品牌優(yōu)勢(shì)，走了一條聯(lián)營(yíng)之路，到 1990年時(shí)，金星在全國(guó)的聯(lián)營(yíng)伙伴已達(dá) 30 多家。聯(lián)營(yíng)的最初幾年，金星廠從干部到群眾都樂不自禁，既不用擴(kuò)建廠房，也不用增加投資，一張小小的牌子就能引來花花的銀子，簡(jiǎn)直就象魔術(shù)一樣，神了！可是好景不長(zhǎng)，因?yàn)楦髀?lián)營(yíng)企業(yè)良莠不齊，金星廠又無力控

4、制，因此，啤酒質(zhì)量無法保證，一時(shí)間顧客怨聲載道，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速下落，傳媒也由過去的笑臉和密語改為冷面和毒舌。金星廠面臨著有史以來的最大困境，1995 年金星廠的市場(chǎng)份額已跌到不足 10%，職工士氣也降到低谷，幾乎每天都有人要求調(diào)動(dòng)。老二北原的總經(jīng)理沉穩(wěn)謹(jǐn)慎，其管理特點(diǎn)被人們概括為“樸實(shí)加扎實(shí)”。北原在產(chǎn)品宣傳上，著重突出本廠產(chǎn)品“高雅、高貴、高檔”的“三高”特點(diǎn)，在賓館、酒店等消費(fèi)層次較高的場(chǎng)所以及一部分高收入居民中站穩(wěn)腳跟。回顧該企業(yè)近

5、年來的發(fā)展歷程，應(yīng)該說是穩(wěn)中有升，有所發(fā)展。但由于該細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模有限，所以老二的業(yè)績(jī)并不特別引人注目，其 1995 年的市場(chǎng)份額為 25%。老三燕澤是一顆耀眼的新星。盡管出身于鄉(xiāng)土，但廠領(lǐng)導(dǎo)并沒有以土為恥，而是以“土”為自己的優(yōu)勢(shì)。在保證質(zhì)量的前提下，突出產(chǎn)品的大眾形象，采用最樸素的裝潢和包裝，在精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)菲利普·莫里斯公司(PM)是世界上最大的煙草公司之一，其生產(chǎn)的“萬寶路”香

6、煙風(fēng)靡世界，1959 年，該公司用 1.3 億美元購(gòu)買了米勒公司。那時(shí)美國(guó)啤酒業(yè)，是一種寡頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”,市場(chǎng)份額約占 1/4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的地位，市場(chǎng)份額占 15% 。米勒公司踉蹌在第八位，份額僅占 6%。啤酒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雖已很激烈，但啤酒公司營(yíng)銷的手段仍很低級(jí)，他們?cè)跔I(yíng)銷中缺乏市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒有什么區(qū)別的整

7、體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM 公司兼并了米勒公司之后，在營(yíng)銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。在做出營(yíng)銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若用使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者的 1/8,他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層，年齡多在 30 歲左右；每天看電視 3.5 小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定

8、把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷地決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”。這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是些輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始,他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視

9、臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間,我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船,鉆井工人奮力止住井噴,消防隊(duì)員緊張地滅火。他們甚至請(qǐng)來了當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略非常成功,到了 1978 年,這種牌子的啤酒年銷量達(dá) 2000 萬箱,僅次于 AB 公司的百威啤酒,名列第二?！昂＠追颉钡某晒?鼓舞了米勒公

10、司,他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)---低熱度啤酒市場(chǎng)。進(jìn)入 70 年代,美國(guó)各地的“保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾,米勒注意到對(duì)節(jié)食很敏感的顧客仍在不斷擴(kuò)大,即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問題。米勒公司看好這一市場(chǎng),他們花了一年多的時(shí)間來尋找一個(gè)新的配方,這種配方能使啤酒的熱量降低,但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973 年,米勒公司的低熱度啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。對(duì)“來特”啤酒的推出，米勒公司可為小心翼翼。他們找

11、來一家著名的廣告商來為“萊特”啤酒設(shè)計(jì)包裝，并慎重地選擇了 4 個(gè)城市進(jìn)行試銷，廣告攻勢(shì)自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一起上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告的主題是“你所有對(duì)啤酒的夢(mèng)想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)一是低熱量啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；二是“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。試銷的效果很好，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購(gòu)買率很高。1975 年,米勒公司開始全面出擊,廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開。公眾對(duì)“萊特”啤酒的

12、反應(yīng)之強(qiáng)烈,就連米勒公司也感到意外。各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求,“萊特”啤酒的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一直很快。1975 年銷量是 200 萬箱,1976 年便達(dá) 500 萬箱,1979 年更達(dá)到 1000 多萬箱。l980 年,這個(gè)牌號(hào)的啤酒銷售量列在“百威”、“海雷夫”之后,名稱第三位,超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1、菲力浦·莫里斯公司的收購(gòu)行為屬于（ ）A、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng) B、戰(zhàn)略行動(dòng) C、日常行動(dòng) D、職能