云南MHG研究院股權(quán)激勵模式研究.pdf

1、根據(jù)國家深化科技體制改革的要求，1999年全國大小近萬家的科研機構(gòu)由原來的事業(yè)單位身份轉(zhuǎn)變成為了企業(yè)體制，走上了自負盈虧，自我發(fā)展的道路。通過轉(zhuǎn)制，院所的市場化意識和服務意識得到增強，但是由于院所轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)以后，對人才的吸引力降低，出現(xiàn)了人才持續(xù)流失的現(xiàn)象，目前這種現(xiàn)象已經(jīng)嚴重制約了院所的進一步發(fā)展，如何吸引人才和留住人才已經(jīng)成為轉(zhuǎn)制院所發(fā)展的瓶頸。因此，研究如何采用股權(quán)激勵這種中長期激勵模式來解決轉(zhuǎn)制院所普遍性的人才流失問題是一

2、個迫切性的值得探討的課題。本文針對云南MHG研究院股權(quán)激勵模式的分析研究希望能夠幫助解決研究院問題的同時也能給全國其他的轉(zhuǎn)制院所管理工作提供一個有益的參考。
　　本文結(jié)合作者工作的經(jīng)歷，提出應該把院所的核心骨干人員視為重要的人力資本，而不僅僅是人力資源看待。應允許人力資本通過實施股權(quán)激勵的方式參與到研究院科研生產(chǎn)經(jīng)營的剩余價值再分配中來，以此吸引和激勵核心骨干人才為院所的持續(xù)發(fā)展貢獻自身的聰明才智。
　　文中通過對研究院股權(quán)

3、激勵的SWOT分析以及研究院以往股權(quán)激勵的一些實踐案例，討論了研究院實施股權(quán)激勵的必要性、問題和障礙，提出了研究院具體的股權(quán)激勵模式：在研究院層面采用虛擬股權(quán)激勵的方式，同時配合平衡計分卡、360度考核等方式考核相應的績效；在項目組層面則采用動態(tài)股權(quán)激勵的方式，同時配合經(jīng)濟增加值為主的指標考核相應的績效。這種“一虛一實”兩級模式實施股權(quán)激勵，體現(xiàn)了研究院做平臺，項目組做績效的戰(zhàn)略安排，同時既可以回避當前宏觀政策的一些規(guī)定，又可以豐富股權(quán)

4、激勵的層次和手段，并在研究院可控的范圍內(nèi)加大對成績突出的項目組的激勵。
　　當然，股權(quán)激勵雖然很好，但在實際的操作中也要注意方案的合理性，要回避股權(quán)激勵中存在的激勵操縱、激勵過度和股權(quán)固化等問題，否者，就會使股權(quán)激勵的效果打折扣，導致不必要的問題發(fā)生。
　　總之，本文希望通過研究股權(quán)激勵的方式來解決轉(zhuǎn)制院所吸引人才、留住人才的難題，使人才能夠安心工作，為院所的發(fā)展貢獻自己的聰明才智，同時也使研究院健康發(fā)展，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)的