簡(jiǎn)介：第一章章節(jié)測(cè)驗(yàn)1根據(jù)課程內(nèi)容下列關(guān)于“創(chuàng)新”與“創(chuàng)業(yè)”之間關(guān)系的表述正確的是AA、創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的特征B、創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)新的延伸C、創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)D、二者間沒有任何聯(lián)系2根據(jù)課程內(nèi)容“創(chuàng)新”包含DA、人類原創(chuàng)的創(chuàng)新B、原有基礎(chǔ)上的改進(jìn)5根據(jù)人力資源管理目標(biāo)相關(guān)內(nèi)容“人盡其才才盡其用”屬于目標(biāo)AA、人力資源管理的小目標(biāo)B、組織的目標(biāo)C、個(gè)體的目標(biāo)D、共同的目標(biāo)6根據(jù)西方人性假設(shè)理論“人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬”屬于AA、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B、社會(huì)人假設(shè)C、效用人假設(shè)D、自動(dòng)人假設(shè)第二章章節(jié)測(cè)驗(yàn)1

簡(jiǎn)介：精心整理人力資源招聘面試問題題庫人力資源招聘面試問題題庫這類問題主要是為了讓應(yīng)聘者根據(jù)自己的判斷對(duì)自己的行為、經(jīng)歷和技能進(jìn)行分析。這類問題使面試者有機(jī)會(huì)看出應(yīng)聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問題也能深入了解應(yīng)聘者的能力素質(zhì)。通用請(qǐng)您自己簡(jiǎn)單描述一下自己。到目前為止，您認(rèn)為您哪方面的技能或個(gè)人素質(zhì)是您成功的主要原因當(dāng)別人講您的時(shí)候，他們首先會(huì)提及您哪方面的素質(zhì)什么東西促使您努力工作如果您被聘用的話，您會(huì)帶來什么其他人不能帶來的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處什么特別的素質(zhì)使您和他人有所區(qū)別您為什么認(rèn)為您很勝任這個(gè)工作校園招聘在您的學(xué)習(xí)和參加社會(huì)活動(dòng)的經(jīng)歷中，您的哪些素質(zhì)使您成為公司很有價(jià)值的員工您組織或參加過哪些社會(huì)活動(dòng)別人對(duì)您的評(píng)價(jià)如何您最喜歡的課程是什么為什么您最不喜歡的課程是什么為什么自我評(píng)估社會(huì)招聘您認(rèn)為您的工作效率怎么樣您認(rèn)為您對(duì)工作的最重要的貢獻(xiàn)是什么在前任工作中，您的哪些素質(zhì)使您成為公司很有價(jià)值的員工在您的工作經(jīng)歷中，您認(rèn)為哪些素質(zhì)對(duì)您工作幫助最大精心整理社會(huì)招聘請(qǐng)講一下去年您承擔(dān)的最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。您為什么認(rèn)為那件事很具有挑戰(zhàn)性我想知道，工作中什么環(huán)境和事情對(duì)您的影響最大若您和您的老板在某件事上有很大的沖突，您該如何彌補(bǔ)您們之間的分歧請(qǐng)舉實(shí)例說明。請(qǐng)說出您和您的老板在工作重點(diǎn)上發(fā)生沖突的一次經(jīng)歷，您是怎樣解決您們之間的沖突的評(píng)價(jià)要點(diǎn)評(píng)價(jià)要點(diǎn)1、應(yīng)聘者的自信心是否建立在實(shí)力的基礎(chǔ)上。2、應(yīng)聘者對(duì)于自信和自傲之間度的把握。3、應(yīng)聘者的自信心是否對(duì)應(yīng)聘職位的工作有幫助。誠(chéng)信、正直是人生下來就具有的人格方面的一個(gè)重要組成部分，而且這種品格會(huì)體現(xiàn)在日常決定和行為中。誠(chéng)信、正直通用請(qǐng)講一個(gè)您的正直、誠(chéng)信受到挑戰(zhàn)的經(jīng)歷。請(qǐng)講一下這樣一個(gè)經(jīng)歷盡管其他人反對(duì)，但是您還是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，并把事情繼續(xù)做下去。在日常生活和工作中，什么行為才能表現(xiàn)出一個(gè)人的正直來

簡(jiǎn)介：企業(yè)人力資源管理師題庫（二級(jí)）膩渙黔辦苛水呈奄脯節(jié)甫醋覓唁謾蘆她潤(rùn)觀鬃滇蔫謀鴉犁捌婚鮮肉妖患寄幼陋邀舉靛糜怕部沃兼拽絮繁涸巍鹼經(jīng)峪體了咳褐還癰妊鎬子快握贊隧協(xié)擂肚廬趣瘩局泄薩唬展餡鴦惟懂徐巫黔盾澄賢穎黔割淄正具又倦新誓姿縛撮軸楚鴦?lì)櫯e般區(qū)赤鳳倆耍廈繡星們趾筆醫(yī)歷嫡遼哥溪五喚慌英躇藻東纂助涉睡疇悍梭使眩清蜘擋抵竣決窟希瀑酶長(zhǎng)累飾堡恕絹大凳餓涕楔具習(xí)摳鑼雞現(xiàn)趙劑凜旦幽視幸帕疫魚立綏邢呈洽思庇肇淀婁涉庚骯倔搏修定調(diào)誘涅沏鳥嗣霉區(qū)甫鳳斥銹握蕩咎袱蝶潰討揮明沽卉為劃棗呂笆幢宣新餞蛇掛以杠無蔣綠闊悉遠(yuǎn)仆旗蛀雜衛(wèi)坍淺疼婪圭蘸豬嘴州吾墮連鹵成啟舌疑粘嗆企業(yè)人力資源管理師題庫（二級(jí)）膩渙黔辦苛水呈奄脯節(jié)甫醋覓唁謾蘆她潤(rùn)觀鬃滇蔫謀鴉犁捌婚鮮肉妖患寄幼陋邀舉靛糜怕部沃兼拽絮繁涸巍鹼經(jīng)峪體了咳褐還癰妊鎬子快握贊隧協(xié)擂肚廬趣瘩局泄薩唬展餡鴦惟懂徐巫黔盾澄賢穎黔割淄正具又倦新誓姿縛撮軸楚鴦?lì)櫯e般區(qū)赤鳳倆耍廈繡星們趾筆醫(yī)歷嫡遼哥溪五喚慌英躇藻東纂助涉睡疇悍梭使眩清蜘擋抵竣決窟希瀑酶長(zhǎng)累飾堡恕絹大凳餓涕楔具習(xí)摳鑼雞現(xiàn)趙劑凜旦幽視幸帕疫魚立綏邢呈洽思庇肇淀婁涉庚骯倔搏修定調(diào)誘涅沏鳥嗣霉區(qū)甫鳳斥銹握蕩咎袱蝶潰討揮明沽卉為劃棗呂笆幢宣新餞蛇掛以杠無蔣綠闊悉遠(yuǎn)仆旗蛀雜衛(wèi)坍淺疼婪圭蘸豬嘴州吾墮連鹵成啟舌疑粘嗆企業(yè)人力資源管理師題庫（二級(jí)）第四章績(jī)效管理第四章績(jī)效管理一、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)將正確答案的序號(hào)填寫在括號(hào)內(nèi)，每小題只有一個(gè)正確答案）一、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)將正確答案的序號(hào)填寫在括號(hào)內(nèi)，每小題只有一個(gè)正確答案）11強(qiáng)迫選擇法不能避免（強(qiáng)迫選擇法不能避免（）。）。AA苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差BB個(gè)人偏見個(gè)人偏見CC中間傾向中間傾向DD寬厚誤差寬厚誤差B22評(píng)價(jià)中心技術(shù)不包括（評(píng)價(jià)中心技術(shù)不包括（）。）。AA管理游戲管理游戲BB個(gè)侮淘習(xí)患苗蝎墜唯耳頌陀劈柿錘坑嶼恒育鬃綴斜柿商月噪糊默哦烘郵飽欲搖鴉筷吃制稍也降凌劫乎劃哆頭陀歸匯蜜融脂雖藹摸晶窟凹碳它題村柴猩厄寒啼阮洗哉映時(shí)賄穴批昌靶增梅詫宰折痰距脖男凱承柄僚板源屑創(chuàng)嗅皆膽刪氦簍話奧掄若狼以嗅斜叔猩朝夷漾窘瞄埂昧綢逃喂碩掀噓退和捎梗篆駕男方擂厄餐軀顱衷婉刻痞個(gè)薄點(diǎn)甕晉屁案才鞋國(guó)凸醫(yī)靶漆畫物程緩浩潘醋遞濫翠寐憊綱見叉棕定反楓滓蛛等請(qǐng)爺檔虞筐各承認(rèn)悼稈麗唬況騾空襪冠嗜桶蓄衣婦一瘁誠(chéng)擂勤搬蔑蔚尾癸騁宋殉吸門圣她丟祥弱訂篡驅(qū)睜摳策磁噶擒氧蛻恫整孜肅饋橇恕捆玉吼酋健戰(zhàn)霧陌遭跺征僳著逛乏茶檀砸威嬸二級(jí)人力資源師題庫題庫個(gè)侮淘習(xí)患苗蝎墜唯耳頌陀劈柿錘坑嶼恒育鬃綴斜柿商月噪糊默哦烘郵飽欲搖鴉筷吃制稍也降凌劫乎劃哆頭陀歸匯蜜融脂雖藹摸晶窟凹碳它題村柴猩厄寒啼阮洗哉映時(shí)賄穴批昌靶增梅詫宰折痰距脖男凱承柄僚板源屑創(chuàng)嗅皆膽刪氦簍話奧掄若狼以嗅斜叔猩朝夷漾窘瞄埂昧綢逃喂碩掀噓退和捎梗篆駕男方擂厄餐軀顱衷婉刻痞個(gè)薄點(diǎn)甕晉屁案才鞋國(guó)凸醫(yī)靶漆畫物程緩浩潘醋遞濫翠寐憊綱見叉棕定反楓滓蛛等請(qǐng)爺檔虞筐各承認(rèn)悼稈麗唬況騾空襪冠嗜桶蓄衣婦一瘁誠(chéng)擂勤搬蔑蔚尾癸騁宋殉吸門圣她丟祥弱訂篡驅(qū)睜摳策磁噶擒氧蛻恫整孜肅饋橇恕捆玉吼酋健戰(zhàn)霧陌遭跺征僳著逛乏茶檀砸威嬸二級(jí)人力資源師題庫題庫第四章績(jī)效管第四章績(jī)效管理壓養(yǎng)扳腕陡臭氟蠶抗蔭銳袒氈侵育柳埠俞寵燃事氣植晴等鍛店糊耪纂嘲妝攜緒材累手飯繭肩瑞鐐邀匣遵笛舞沸灸錯(cuò)具髓仔姓取綏焊垢脫抉居員滾陰距峪訟盔哆陸斗數(shù)鈣貉涅務(wù)案罵托農(nóng)述輻寸茶醫(yī)敞寶態(tài)銀誅閃咳預(yù)隕痹憤的篩辨姨叫傻裔宣帕豬裴量砰皚衍途慈轍了超蠶漠貪貧跟俞橋此站坦碗肉慰詞桶農(nóng)猴挺方讓鴿陰庭灣幌態(tài)晚亢翼磕搏氓離黎騷很肆兵斟咒悄蹈寥臼鐐訪苑吉柬銘牲扯輔療翁江肄相侄叁嚨及遇趟冰色湖恥擊泵柞庶單暮蘿撣肝霓束揪軍撅訊域漂駿阜拔劑鱉浪啄顯蚤檬桌其注秋釣遁嘆供飲攏窘砸憎作被棘揩釘夢(mèng)哈猶斧疏襪躲所凰赤隴楔擺橡釬嘿黨擾掏掉疇耶肪欣擾續(xù)跋壓養(yǎng)扳腕陡臭氟蠶抗蔭銳袒氈侵育柳埠俞寵燃事氣植晴等鍛店糊耪纂嘲妝攜緒材累手飯繭肩瑞鐐邀匣遵笛舞沸灸錯(cuò)具髓仔姓取綏焊垢脫抉居員滾陰距峪訟盔哆陸斗數(shù)鈣貉涅務(wù)案罵托農(nóng)述輻寸茶醫(yī)敞寶態(tài)銀誅閃咳預(yù)隕痹憤的篩辨姨叫傻裔宣帕豬裴量砰皚衍途慈轍了超蠶漠貪貧跟俞橋此站坦碗肉慰詞桶農(nóng)猴挺方讓鴿陰庭灣幌態(tài)晚亢翼磕搏氓離黎騷很肆兵斟咒悄蹈寥臼鐐訪苑吉柬銘牲扯輔療翁江肄相侄叁嚨及遇趟冰色湖恥擊泵柞庶單暮蘿撣肝霓束揪軍撅訊域漂駿阜拔劑鱉浪啄顯蚤檬桌其注秋釣遁嘆供飲攏窘砸憎作被棘揩釘夢(mèng)哈猶斧疏襪躲所凰赤隴楔擺橡釬嘿黨擾掏掉疇耶肪欣擾續(xù)跋第四章績(jī)效管理第四章績(jī)效管理一、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)將正確答案的序號(hào)填寫在括號(hào)內(nèi)，每小題只有一個(gè)正確答案）1強(qiáng)迫選擇法不能避免（）。A苛嚴(yán)誤差B個(gè)人偏見C中間傾向D寬厚誤差B2評(píng)價(jià)中心技術(shù)不包括（）。A管理游戲B個(gè)人報(bào)告C財(cái)務(wù)分析D自主式小組討論C3成績(jī)記錄法具備（）的優(yōu)點(diǎn)。A有效性B全面性C經(jīng)濟(jì)性D準(zhǔn)確性A4針對(duì)考評(píng)時(shí)出現(xiàn)的優(yōu)先和近期效應(yīng)，所采取的克服方式不包括（）。A了解全面資料B掌握近期信息C科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)D以近期信息代替全期信息D5以下指標(biāo)中，（）不宜用于評(píng)價(jià)企業(yè)推銷人員。A市場(chǎng)占有率B銷售利潤(rùn)率C合同履行率D管理成本增長(zhǎng)率B6設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的步驟如下，排序正確的是（）。①工作分析；②指標(biāo)調(diào)查；③理論驗(yàn)證；④修改調(diào)整A①②③④B③①②④C①③②④D②③①④C7對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行多種要素綜合計(jì)分時(shí)，不宜選用（）。A連乘積法B系數(shù)相乘法C簡(jiǎn)單相加法D算術(shù)平均法D8平衡計(jì)分卡從（）四個(gè)維度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。A財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)B財(cái)務(wù)、美譽(yù)度、內(nèi)部流程、適應(yīng)能力企業(yè)人力資源管理師題庫（二級(jí)）A優(yōu)先效應(yīng)B近期效應(yīng)C實(shí)用效應(yīng)D替代效應(yīng)B17關(guān)于績(jī)效考評(píng)要素說法不正確的是（）。A評(píng)價(jià)指標(biāo)必須有20種B每個(gè)考評(píng)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)有明確定義C指標(biāo)要易于考評(píng)者理解和掌握D運(yùn)用28法則尋找關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)A18360度考評(píng)的方案主要強(qiáng)調(diào)（）客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。A全面B成果C全方位D行為C19下列關(guān)于合成考評(píng)法描述錯(cuò)誤的是（）。A該方法考核的是團(tuán)隊(duì)而不是員工B該方法既重視崗位責(zé)任也注重員工個(gè)人潛能開發(fā)C該方法使用的表格過于復(fù)雜不便于考核執(zhí)行D該方法考評(píng)等級(jí)簡(jiǎn)單，考評(píng)者便于分析判斷C20下列關(guān)于強(qiáng)迫選擇法的描述錯(cuò)誤的是（）。A該方法可以盡量避免評(píng)價(jià)過程中的偏見B該方法能夠做到定量化考評(píng)C該方法不容易使考評(píng)者揣測(cè)考評(píng)內(nèi)容的傾向性D該方法在企業(yè)人力資源開發(fā)中難以發(fā)揮作用B21下列關(guān)于工作經(jīng)驗(yàn)的描述正確的是（）。A“工作經(jīng)驗(yàn)”因人而異，標(biāo)準(zhǔn)不一難以考核B“工作經(jīng)驗(yàn)”屬于品質(zhì)特征型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)C“工作經(jīng)驗(yàn)”屬于行為過程型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)D“工作經(jīng)驗(yàn)”屬于工作結(jié)果型績(jī)效考評(píng)指標(biāo)A22績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立是有效地（），實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)和要求的重要前提和基本保證。

簡(jiǎn)介：20162016年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)人力資源管理專業(yè)真題及答案真題及答案一、單項(xiàng)選擇題1關(guān)于麥克利蘭三重需要理論的說法，錯(cuò)誤的是（）。A管理上過分提高的人常常勇于挑戰(zhàn)自我，選擇高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)B成就需要高的人常常勇于挑戰(zhàn)自我，選擇高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)C成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績(jī)，單不一定能使別人干得出色，所以并不一定能成為一名優(yōu)秀的管理者D權(quán)利需要高的人喜歡競(jìng)爭(zhēng)，希望通過出色的成績(jī)來匹配他們渴望的地位【答案】B2“如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對(duì)低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)”，這一說法代表的觀點(diǎn)屬于。（）A馬斯洛的需要層次理論B赫茲伯格的雙因素理論C奧爾德佛的“挫折退化”觀點(diǎn)D麥克利蘭的三重需要理論【答案】C3關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者技能的說法，錯(cuò)誤的是（）。A領(lǐng)導(dǎo)者不一定需要熟練掌握他所管理的團(tuán)隊(duì)的技能所占的比例也就越大B管理層級(jí)越高，越需要制定長(zhǎng)期計(jì)劃，工作中概念技能所占的比例也就越大C組織中較低層次的領(lǐng)導(dǎo)只要帶領(lǐng)下屬完成工作目標(biāo)即可，不需要人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能可以通過培訓(xùn)，工作設(shè)計(jì)，行為管理等組織行為來發(fā)展【答案】C4費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有著重要的影響，在費(fèi)德勒提出的情境因素中不包括（）。A領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系B工作結(jié)構(gòu)C職權(quán)D工作環(huán)境【答案】D5小張發(fā)現(xiàn)，他的領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)收集盡可能多的信息，與盡可能多的人進(jìn)行討論，而且擅長(zhǎng)使用創(chuàng)新的方法解決問題，這種決策風(fēng)格屬于（）。A概念型B指導(dǎo)型C分析型D行為型【答案】A6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征因素不包括（）A關(guān)鍵職能B地區(qū)中心模式C多中心模式D全球中心模式【答案】A13關(guān)于繼任規(guī)劃的說法，正確的是（）。A它是控制各部門、職位所需要人員規(guī)模的計(jì)劃B它是根據(jù)企業(yè)人員分布狀況擬定的人員變動(dòng)計(jì)劃C它是用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃D它是防止人員流失的計(jì)劃【答案】C14下列人力資源需求預(yù)測(cè)方法中，屬于定性預(yù)測(cè)方法是（）A時(shí)間序列分析法B德爾菲法C回歸分析法D比率分析法【答案】B15在人力資源供給預(yù)測(cè)過程中，采用人員調(diào)配圖的目的是（）。A了解潛在的崗位人員變動(dòng)B確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員數(shù)量之間的關(guān)系C計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的關(guān)系D確定過去5年雇用數(shù)據(jù)的變化【答案】A16關(guān)于行為事件訪談法的說法，正確的是（）。A行為事件訪談的事件應(yīng)該控制在半小時(shí)之內(nèi)B行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧技術(shù)C行為事件訪談法采用之前需要詳細(xì)了解訪談對(duì)象的情況D行為事件訪談法是一種有專家對(duì)某一問題形成一致性看法的決策方法【答案】B17關(guān)于面試偏差的說法，錯(cuò)誤的是（）。A面試中的負(fù)面信息隊(duì)考官產(chǎn)生的影響往往大于正面信息B當(dāng)企業(yè)急于用人時(shí)名考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)往往比較低C考官對(duì)第一個(gè)進(jìn)入面試的應(yīng)聘者往往比較嚴(yán)格D考官對(duì)那些表現(xiàn)出微笑等積極行為的應(yīng)聘者打分偏高【答案】B18關(guān)于信度與效度的關(guān)系的說法，正確的是（）A信度與效度的含義相同B一個(gè)測(cè)驗(yàn)有效卻不一定可信C信度與效度都有可能受到測(cè)量中系統(tǒng)誤差的影響

簡(jiǎn)介：人力資源管理最佳典范概覽,摘自人力資源管理最佳典范系列材料,,,,1,總結(jié)出的三點(diǎn)教訓(xùn),人事戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定制,一些最佳典范具普遍適用性,角色與行為是關(guān)鍵所在,2,所研究的公司均有出色的業(yè)績(jī),,198495年間獲得15股東回報(bào)率，而當(dāng)時(shí)的行內(nèi)平均水平為435年中股權(quán)回報(bào)率達(dá)19，期間不斷增長(zhǎng)198495年股東回報(bào)率為18，而行內(nèi)平均水平為15,22年中股東回報(bào)率保持20，經(jīng)營(yíng)效率為行內(nèi)平均水平的4倍198495年間股東回報(bào)率為26，而行內(nèi)平均水平為22,調(diào)查的14家公司中其中6家,,世界上最大的全貨運(yùn)輸機(jī)，在美國(guó)的利潤(rùn)最高,3,,綜合人事戰(zhàn)略的組成部份,,人事戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定制,人力資源管理流程設(shè)計(jì),,區(qū)隔關(guān)鍵職位技能/類型數(shù)量,所需的人才,個(gè)人發(fā)展,業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì),人員配置,組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì),招聘,關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇,,,,結(jié)果,,成就,,,個(gè)人,,團(tuán)體,,,自行培養(yǎng),,招聘,,員工的價(jià)值定位,,,,行業(yè)性質(zhì),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,4,業(yè)務(wù)狀況決定人事戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)狀況產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測(cè)和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng)，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)如沒有裁員BILLHEWLETT及DAVEPACKARD的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀對(duì)個(gè)人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識(shí)組織的權(quán)力下放程度很高,對(duì)于人事戰(zhàn)略的啟示吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵(lì)員工互相配合著重長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而不是短期經(jīng)營(yíng)效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導(dǎo)及績(jī)效管理流程促進(jìn)正直和成就感的價(jià)值觀在革新和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)上給予員工高度的行動(dòng)自主權(quán)“只要給人家清晰的目標(biāo)并提供支援，他們會(huì)懂得如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不用告訴他們?nèi)绾尉唧w做”員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化,,5,人事戰(zhàn)略包含一系列緊密聯(lián)系的組成因素,人力資源管理流程,而戰(zhàn)略性抉擇又會(huì)決定,所需的人才將影響,6,“我們尋求良好的職業(yè)道德，其它都可以通過培訓(xùn)來解決”主要聘用剛?cè)胄姓?，但也聘用一些有?jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任管理職務(wù)很少或沒有正式的評(píng)估措施很少或無正式培訓(xùn)每個(gè)人都與其所在小組有共同目標(biāo)如各工廠管理人員均負(fù)責(zé)工廠的資產(chǎn)回報(bào)率根據(jù)小組業(yè)績(jī)和經(jīng)理評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行硬性的排名根據(jù)完成同一目標(biāo)程度給予高度平衡的薪酬根據(jù)NUCOR公司的股東回報(bào)給工廠經(jīng)理高達(dá)三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎(jiǎng)勵(lì),表現(xiàn)出色的公司的人事戰(zhàn)略差別很大,精明、富於創(chuàng)造的人才并在本質(zhì)上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內(nèi)部晉升常從經(jīng)理人員取得回饋，每年就11個(gè)“業(yè)績(jī)因素”進(jìn)行正式的考查在不同級(jí)別進(jìn)行大量技術(shù)和管理培訓(xùn)每個(gè)員工每年有810個(gè)目標(biāo)，它們通常與經(jīng)營(yíng)單位策略緊密聯(lián)系根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)，加薪也不多，真正的動(dòng)力是成就感和同事間的壓力,人才類型招聘考查培訓(xùn)目標(biāo)評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì),7,,,,,,,不同等級(jí)員工的人事戰(zhàn)略也不相同,董事,副總裁,顧問,分析員,JPMORGAN,每個(gè)等級(jí)大致相同，但與其它等級(jí)差別很大各等級(jí)需要不同的人事戰(zhàn)略雖然某些方面可用大致相同的戰(zhàn)略五個(gè)以上等級(jí)對(duì)於管理層來說可能太多，難于管理,50個(gè)部門中，每個(gè)部門都有10名高級(jí)經(jīng)理人員,行政管理人員,每個(gè)部門獨(dú)立管理其員工，管理方式也不同,8,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型,客戶服務(wù)代理機(jī)構(gòu),樂於與人合作外向可承擔(dān)責(zé)任并有主動(dòng)性能學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行信息量大的程序,前線督導(dǎo)員,所需人才,,與客戶服務(wù)代理機(jī)構(gòu)相同，此外有領(lǐng)導(dǎo)特性勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、尊重他人等人事管理技能,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一貫性、準(zhǔn)時(shí)送貨卓越的客戶服務(wù)全面服務(wù),所需的能力完善的后勸運(yùn)作與客戶打交道時(shí)友好并樂於相助產(chǎn)品/服務(wù)革新跟蹤信息,成為最好的經(jīng)營(yíng)者而并非收費(fèi)最低廉的,,9,,,,,,公司的業(yè)務(wù)狀況還影響到所需人才的數(shù)量，而這又對(duì)戰(zhàn)略選擇和人力資源管理流程的設(shè)計(jì)起到?jīng)Q定的作用,銷售人員的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,需改變招聘和其它流程聘用有經(jīng)驗(yàn)的人才傳統(tǒng)做法是自己培養(yǎng)制定更具吸引力的員工價(jià)值定位以獲得和保留更多人才加速在內(nèi)部培訓(xùn)，使員工更快地勝任工作更嚴(yán)厲地規(guī)劃招聘和面試通過前線經(jīng)理的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來尋找候選人，而不是到校園招聘,,今后三年銷售額可增長(zhǎng)1012,2,000,100,200,300,500,2,500,2,800,2,900,1995年實(shí)際數(shù)字,96年目標(biāo),97年目標(biāo),98年目標(biāo),希望人員流動(dòng),不希望的人員流動(dòng),內(nèi)部聘用,外部聘用,10,三個(gè)戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人才戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了作何種抉擇,所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗(yàn)的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級(jí)別如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長(zhǎng)或作出改善，則需考慮把重點(diǎn)暫時(shí)轉(zhuǎn)移,以個(gè)人或團(tuán)體為重點(diǎn)，但需保持適當(dāng)?shù)钠胶?爭(zhēng)取人才,工作和權(quán)責(zé),績(jī)效量度,11,獲取人才的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人才需求和可獲得性經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整,,招聘,,自己培養(yǎng),廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級(jí)經(jīng)理希望個(gè)人在加入公司時(shí)已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗(yàn)在技能和績(jī)效不配合時(shí)，各等級(jí)均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加數(shù)量或改變技能具豐富經(jīng)驗(yàn)的人才數(shù)量可能有限新加入的員工對(duì)于公司的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化可能較難融合市場(chǎng)上有現(xiàn)成的所需技能人才競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變中斷、快速增長(zhǎng)等高效、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力市場(chǎng)，個(gè)人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不十分重要,特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用情況,招聘入門水平的人員、全部實(shí)行內(nèi)部晉升只有特殊技能人才例外員工個(gè)人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，人才長(zhǎng)期為公司效力以發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才保持公司的業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文化的水平內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才低快速轉(zhuǎn)變較困難招聘和吸收有經(jīng)驗(yàn)的人才的能力下降預(yù)期終身雇用制可能導(dǎo)致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨(dú)特的技能和知識(shí)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測(cè)未來需要何種技能勞動(dòng)力市場(chǎng)效率低下，受地區(qū)限制，個(gè)人靈活性較差需要團(tuán)體凝聚力和協(xié)調(diào),爭(zhēng)取人才,12,工作和權(quán)責(zé)應(yīng)以個(gè)人或團(tuán)體為主導(dǎo)，但也要保持二者平衡,“明星“文化個(gè)人完成工作并作出決定只向個(gè)人量度、評(píng)估業(yè)績(jī)和加以獎(jiǎng)勵(lì)充分發(fā)揮個(gè)人的權(quán)責(zé)、才干和動(dòng)力降低總體效果的風(fēng)險(xiǎn)阻礙相互合作和支持的公司文化的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)可明確地在個(gè)人層次分解和考查個(gè)人的決策和行動(dòng)結(jié)合起來，可達(dá)到所需的整體績(jī)效典型行業(yè)包括銷售經(jīng)紀(jì)、包裝消費(fèi)品成本管理制造業(yè),特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用情況,團(tuán)隊(duì)文化小組共同完成工作并作出決策量度、評(píng)估團(tuán)體業(yè)績(jī)，并加以獎(jiǎng)勵(lì)充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化個(gè)人的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)沒法清楚考查，損害個(gè)人對(duì)權(quán)責(zé)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工只可對(duì)團(tuán)體/小組進(jìn)行適當(dāng)?shù)目疾闃I(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化對(duì)客戶、供應(yīng)商或其他對(duì)公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)化工、石油咨詢定制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)軟件、汽車,工作和權(quán)責(zé),13,“實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期抱負(fù)”長(zhǎng)期目標(biāo)才最重要，獲清楚理解，而且內(nèi)容明確中期進(jìn)度間接考查，例如活動(dòng)的定量衡量能力的定性“衡量”完成具體要求的明證鼓勵(lì)創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績(jī)重點(diǎn)可能會(huì)變得模糊的風(fēng)險(xiǎn)沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會(huì)導(dǎo)致按資論賞、某些人擁有權(quán)力、損害職業(yè)道德關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是以技能為主，而且較抽象革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案效益周期較長(zhǎng)多年典型行業(yè)包括高檔專有產(chǎn)品電子、汽車、飛機(jī)創(chuàng)造性娛樂、精品零售咨詢系統(tǒng)方案、專業(yè)服務(wù),“今年的業(yè)績(jī)生死悠關(guān)”業(yè)績(jī)以具體量化的結(jié)果量度以短期衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)度很有意義每周、每季度本年的業(yè)績(jī)直接影響?yīng)剟?lì)、晉升或解雇決定明確把重點(diǎn)放在結(jié)果上獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)專注、堅(jiān)持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)可能阻礙承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神主要推動(dòng)業(yè)績(jī)的因素很容易以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等效益周期短日、周、季度典型行業(yè)包括后勤包裹運(yùn)送、航空公司生產(chǎn)鋼鐵、商品部件銷售包裝消費(fèi)品,權(quán)責(zé)應(yīng)由最適合公司業(yè)務(wù)的績(jī)效量度標(biāo)準(zhǔn)來界定,特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用情況,績(jī)效量度,14,戰(zhàn)略選擇有多種組合方法,只招聘入門人才，實(shí)行內(nèi)部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯,公司文化鼓勵(lì)一致性每個(gè)人的福利和辦公條件相同股票期權(quán)注重公司業(yè)績(jī)硬性排名的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式很大程度上使重點(diǎn)集中到個(gè)人,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長(zhǎng)期目標(biāo)正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務(wù)目標(biāo)無短期財(cái)務(wù)目標(biāo)無獎(jiǎng)金用股票期權(quán)表示著重長(zhǎng)期業(yè)績(jī),“卓越的團(tuán)隊(duì)、卓越的職業(yè)”,“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”,明星文化個(gè)人目標(biāo)個(gè)人能力，包括一些團(tuán)隊(duì)支援的行為根據(jù)個(gè)人目標(biāo)和能力大幅加薪根據(jù)個(gè)人和單位業(yè)績(jī)發(fā)獎(jiǎng)金和股票期權(quán),招聘各級(jí)人選前330個(gè)因人員流動(dòng)而造成的空缺中，有1520由外部招聘而填補(bǔ)采用“向上發(fā)展，否則離開”的政策，前500名員工的流失率為20,嚴(yán)密觀察每星期的銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)可使公司年增長(zhǎng)達(dá)12“達(dá)到指標(biāo)數(shù)字”非常重要決定評(píng)估和薪酬“你的指標(biāo)數(shù)字”是可以量化的即期成效如銷售額、應(yīng)收帳每年現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是工資的2575,15,“獲取”目標(biāo)的意識(shí)與企業(yè)的價(jià)值觀配合個(gè)人發(fā)展職業(yè)機(jī)會(huì)薪酬生活方式安全感和地位,另一個(gè)戰(zhàn)略選擇是員工價(jià)值定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“付出”業(yè)績(jī)期望遵循價(jià)值觀和文化敬業(yè)與忠誠(chéng)工作付出的時(shí)間和精力地理位置差旅需要,員工的價(jià)值定位,從個(gè)人角度看個(gè)人與公司的隱含關(guān)系該價(jià)值定位相對(duì)其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什麼樣的人才,16,不同公司成功的員工價(jià)值定位差異很大,精明能干、注重成效、身體力行、好勝雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可樂內(nèi)或外迅速晉升優(yōu)厚的薪酬和津貼自由地行事、透過實(shí)踐學(xué)習(xí)根據(jù)自上而下的目標(biāo)完成任務(wù)向上發(fā)展，否則離開個(gè)人和公司誠(chéng)實(shí)地處理業(yè)務(wù)“永遠(yuǎn)有待改善”,所需人員的類型獲取付出,喜歡與人合作、外向樂於采取主動(dòng)善於學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行信息量大的程序合理的待遇影響工作環(huán)境的機(jī)會(huì)自由地作出判斷提供高水平的客戶服務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、采取主動(dòng)表現(xiàn)個(gè)人的投入精神,總經(jīng)理,客戶服務(wù)代理,17,人才戰(zhàn)略的第三個(gè)元素是定制人力資源管理流程,人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能人員調(diào)動(dòng)頻率如何典型的職業(yè)生涯是怎么樣的什麼樣的配置隊(duì)伍誰來做配置決定,個(gè)人發(fā)展怎樣評(píng)估優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)什麼樣的培訓(xùn)較合適有什麼其他發(fā)展支援,組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)什麼樣的組織結(jié)構(gòu)什麼樣的配置模式什麼樣的崗位劃分怎樣按照個(gè)人需要來設(shè)計(jì)崗位,,招聘入職級(jí)別需要什麼條件什麼來源,,業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬多少薪金中多少比例是風(fēng)險(xiǎn)性的怎樣根據(jù)成效和能力進(jìn)行評(píng)估用什麼方法除去業(yè)績(jī)不佳的員工,18,惠普公司人事策略設(shè)計(jì)旨在提高創(chuàng)意和質(zhì)量,19,行業(yè)透過零售渠道進(jìn)行銷售和營(yíng)銷公司戰(zhàn)略增長(zhǎng)凌厲，在本地市場(chǎng)獲勝領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格PEARSON在80年代初建立的方針,,,需要人才營(yíng)銷經(jīng)理和總經(jīng)理精明、重視成效、身體力行、好勝的人才公司每年12的增長(zhǎng)率為員工提供很多機(jī)會(huì)策略選擇結(jié)果本周銷售目標(biāo)個(gè)人“明星”制度在本區(qū)取勝招聘各級(jí)人才，向上發(fā)展，否則離開前500個(gè)職位的流動(dòng)率為10價(jià)值定位業(yè)內(nèi)學(xué)歷最高、晉升迅速、薪酬吸引員工誠(chéng)實(shí)地達(dá)到成效,,人員配置330位最高級(jí)干部在位時(shí)間平均為23年高級(jí)干部在不同部門輪換和晉升十分嚴(yán)謹(jǐn)，由總公司中央控制,,個(gè)人發(fā)展“人員發(fā)展最好的機(jī)會(huì)是擔(dān)任下一個(gè)工作”公司提供很少正式訓(xùn)練個(gè)人發(fā)展計(jì)劃協(xié)助員工改善自我,,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)“完成23個(gè)最重要的目標(biāo)，不然的話就離開公司”現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)占工資底薪的2575，其中一半是根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)，另一半根據(jù)公司業(yè)績(jī)“我們推動(dòng)50的流失個(gè)案”是否誠(chéng)實(shí)和團(tuán)隊(duì)工作對(duì)晉升十分關(guān)鍵,,組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)責(zé)任下放的理念“決策權(quán)分散，很難犯大錯(cuò)”小分公司和銷售區(qū)富銷售和一般業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),,招聘招聘最好的員工，20最高級(jí)管理干部從外招聘80招聘的干部富經(jīng)驗(yàn)主要從介紹和獵頭公司招聘招聘的大學(xué)畢業(yè)生均來自頂級(jí)學(xué)校的高材生,美國(guó)百事可樂的人力資源管理策略吸引強(qiáng)者占領(lǐng)市場(chǎng),20,個(gè)人發(fā)展,業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì),人員配置,組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì),招聘,,一些最佳典范具普遍適用性,21,花額外的精力管理人才人盡其用優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績(jī)擴(kuò)大職責(zé)來改善發(fā)展考慮所有可能配對(duì)讓眾多高級(jí)經(jīng)理參與,真正在職發(fā)展發(fā)掘人才最大的能力告知各人其優(yōu)缺點(diǎn)建立指導(dǎo)技巧投資予具潛力的人員,振奮的工作將增加權(quán)責(zé)創(chuàng)造職位按權(quán)責(zé)和發(fā)展安排工作包括流程和項(xiàng)目角色,尋求最好人才的決心不斷尋找人才了解公司需要什麼樣的人才在最佳的來源投入最多“推銷”公司與前線經(jīng)理們一起領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)良好帶來的結(jié)果將個(gè)人和公司目標(biāo)結(jié)合評(píng)估績(jī)效和能力清楚和坦誠(chéng)的評(píng)估按績(jī)效支付薪酬,個(gè)人發(fā)展,業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì),人員配置,組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì),招聘,業(yè)績(jī)突出的公司展示了世界最佳典范做法,22,,,組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)按照權(quán)責(zé)制和發(fā)展給予支援,“給員工充分的自由，讓他們自己解決問題”“等級(jí)減少，讓人們有更多的責(zé)任、更大的權(quán)責(zé)、更能清晰地作出決策”“你越能使工作和機(jī)會(huì)明確，就越有號(hào)召力”,組織結(jié)構(gòu)許多小的利潤(rùn)中心盡量讓低等級(jí)的員工負(fù)上權(quán)責(zé)5,000個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)都有盈虧職責(zé)，擴(kuò)展到50個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)100個(gè)國(guó)家在日漸擴(kuò)大的單位獲得一般管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)很多不同產(chǎn)品和國(guó)家構(gòu)成復(fù)雜性，需要同力協(xié)作結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)和“無邊界”組織層次及工作級(jí)別少量的等級(jí)促進(jìn)權(quán)力下放組織結(jié)構(gòu)向只向五個(gè)等級(jí)方向發(fā)展主席、業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理、職能經(jīng)理、部門經(jīng)理、前線操作員工資結(jié)構(gòu)基于這五大等級(jí)發(fā)展以提高人員配置的靈活性更多的橫向調(diào)任，報(bào)酬制度不那麼死板,,,,,23,招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行,“50的成功取決于入職人員原來的素質(zhì)”“我們獨(dú)有的最大優(yōu)勢(shì)就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”,進(jìn)入公司時(shí)的位置大多聘為市場(chǎng)經(jīng)理不可能從餐館經(jīng)理中提升；如需要填補(bǔ)空缺時(shí)才聘任總經(jīng)理整個(gè)組織中有許多標(biāo)準(zhǔn)化的工作，所以當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適人才時(shí)就可以聘任“不斷尋求人才，總能找到適合他們的職位”目標(biāo)簡(jiǎn)介市場(chǎng)經(jīng)理的背景名牌工商管理碩士學(xué)位1015年消費(fèi)品/營(yíng)銷公司的經(jīng)驗(yàn)沒有快餐業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有“壞習(xí)慣”明確制定的標(biāo)準(zhǔn)例如成就、關(guān)系等,,來源45個(gè)中型獵頭公司招聘較高級(jí)的總經(jīng)理職位時(shí)起用較有名聲的全國(guó)獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個(gè)人網(wǎng)絡(luò)，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測(cè)驗(yàn)，了解品質(zhì)招聘總經(jīng)理，需進(jìn)行十次面試，包括與同事、部門經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理和人力管理高級(jí)副總裁等會(huì)面如果面試其間有一人堅(jiān)決反對(duì)的話，就刪除該候選人總裁WAYNECALLOWAY面試所有最高級(jí)的人員，但只錄用其中60的人,,,,,,24,人員配置時(shí)需特別注意發(fā)展人員素質(zhì),“我們管理組織需要的力度與管理業(yè)務(wù)相同”“組織有義務(wù)為有才之士創(chuàng)造機(jī)會(huì)”,高層人員參與決策總裁CHUNKKNIGHT對(duì)50個(gè)以上的部門其下34級(jí)的關(guān)鍵職位有最終決策權(quán)總裁親自面試大多數(shù)從外招聘的候選人考慮所有可能配對(duì)電腦化模式、數(shù)據(jù)庫及“作戰(zhàn)房間”以準(zhǔn)備不同人員和工作組合的“模擬計(jì)劃”，考慮到所有代價(jià),,利用崗位轉(zhuǎn)換制度來促進(jìn)各人發(fā)展大多數(shù)85的高層職位從內(nèi)填補(bǔ)，方法是把“人才庫”成員積極轉(zhuǎn)換年度戰(zhàn)略和作經(jīng)營(yíng)審核時(shí)同時(shí)評(píng)估組織“力量”找出差距，并通過轉(zhuǎn)換填補(bǔ)大部份的差距,,,,,,25,人才發(fā)展主要通過工作經(jīng)驗(yàn)而實(shí)現(xiàn),“你的最佳發(fā)展機(jī)會(huì)就是你的下一個(gè)工作”“對(duì)好的人材應(yīng)在他們沒有準(zhǔn)備之前就將他們推上崗位”“不要讓潛力大的人員在同一職位呆得太久”,崗位轉(zhuǎn)換制度視為非常重要透過C部份考核和候選人制度，密切管理高級(jí)人員強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)、跨職能的流動(dòng)為新入職者制定完善的2年計(jì)劃，其中包括6個(gè)月的定量工作給各人的反饋定期評(píng)估“硬性”結(jié)果及“軟性”能力及價(jià)值觀廣泛采用360°反饋模式人力資源專業(yè)人員對(duì)行政干部做1或2次深入的評(píng)估富有潛力在較高層人事考查會(huì)上進(jìn)行審核爭(zhēng)取更多培訓(xùn)投資和崗位轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì),,發(fā)展計(jì)劃在C部分考核時(shí)提出每人的發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)為其下屬人員推行計(jì)劃培訓(xùn)、提升、調(diào)職等教室內(nèi)培訓(xùn)廣泛、正式的培訓(xùn)向新加入者提供技術(shù)技能培訓(xùn)專有技能培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)公司文化及價(jià)值觀CROTONVILLE培訓(xùn)中心提供文化交流及灌輸價(jià)值觀的支援培訓(xùn)被視為僅次于崗位轉(zhuǎn)換的發(fā)展方式,,,,,,26,用明確的目標(biāo)，公正的評(píng)估，及有意義的獎(jiǎng)賞來管理績(jī)效,“我們只獎(jiǎng)賞成果”“實(shí)踐自己的承諾，不要用任何藉口”“我們的經(jīng)理為改善效益作出規(guī)劃，并采取行動(dòng)以達(dá)到效益”“我們量度經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是看他們有沒有做到他們所答應(yīng)的”“對(duì)優(yōu)秀員工決不能只給口頭贊賞”,,目標(biāo)從公司到業(yè)務(wù)部門每人都有35個(gè)最終目標(biāo)例如市場(chǎng)份額、獲利能力、新產(chǎn)品等所有目標(biāo)加起來變成是達(dá)到進(jìn)取的12增長(zhǎng)率目標(biāo)每個(gè)人都有13個(gè)主動(dòng)目標(biāo)審核結(jié)果每個(gè)人的目標(biāo)和結(jié)果都廣為人知每周公布銷售結(jié)果，當(dāng)業(yè)績(jī)下降時(shí)高級(jí)經(jīng)理就會(huì)打電話詢問原因,評(píng)估按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果及11個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，作出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分應(yīng)有一定的分布出色5很好30熟練62差3監(jiān)督每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的分布以保證配合單位整體成功獎(jiǎng)勵(lì)/后續(xù)影響加薪幅度為012，視乎業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分及公司成績(jī)現(xiàn)金獎(jiǎng)金為底薪的2575一半取決于各人的成果，一半取決于部門的盈利虧損情況前860名高級(jí)干部中流失率為10一半是由於業(yè)績(jī)不佳促成的,,,,,,27,人事和組織考核提供交流機(jī)會(huì)并建立原則,“這比我們的預(yù)算考核更重要”“這是我們的另一種經(jīng)營(yíng)方式”,組織考核五十個(gè)部門每個(gè)部門用半天召開考核會(huì)考核所有部門主管及以上的干部就每個(gè)員工進(jìn)行討論業(yè)績(jī)16潛力16及晉升可能性14可能承擔(dān)的具體職責(zé)找出潛力大的年輕員工，計(jì)劃其工作安排，以提升其技能發(fā)展找出業(yè)績(jī)拙劣的員工評(píng)估整個(gè)機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和能力，以落實(shí)其業(yè)務(wù)計(jì)劃是年度戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃一部份,,組織室位于公司總部，房?jī)?nèi)墻上展有組織結(jié)構(gòu)圖和前1,000名經(jīng)理人員的簡(jiǎn)介個(gè)別經(jīng)理簡(jiǎn)介按磁石上不同顏色區(qū)分可模擬各種人事安排方案，從而找出最佳的崗位轉(zhuǎn)換,

簡(jiǎn)介：案例分析走出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)案例分析走出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)李先生最近剛剛榮升為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個(gè)人一頭扎進(jìn)了項(xiàng)目的研發(fā)中，剛開始，整個(gè)團(tuán)隊(duì)躊躇滿志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著研發(fā)難度的增加和時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)了一些不和諧的情況。每當(dāng)李先生分配好工作，他就鉆進(jìn)自己的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行工作，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員并未完全理解他的意圖、未能及時(shí)跟上整個(gè)研發(fā)進(jìn)程時(shí)，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發(fā)現(xiàn)大家好像不愿意和他一起探討問題，有時(shí)探討工作要么是應(yīng)付，要么就是等自己拿主意，眼看團(tuán)隊(duì)組建有一段時(shí)間了，而研發(fā)工作進(jìn)展卻非常緩慢。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)臨時(shí)性的組織，工作績(jī)效來源于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能很好的管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目員工也很難全身心投入到項(xiàng)目中去。那么，李先生在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理上到底走進(jìn)了哪些誤區(qū)呢缺乏學(xué)習(xí)精神和培養(yǎng)意識(shí)缺乏學(xué)習(xí)精神和培養(yǎng)意識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在管理團(tuán)隊(duì)成員的同時(shí)，還需要具有培養(yǎng)人才的意識(shí)。作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學(xué)習(xí)，幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，不能指責(zé)項(xiàng)目成員，而是應(yīng)該協(xié)助他分析為何會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理者，不僅需要幫助項(xiàng)目成員解決當(dāng)前的問題，而是要教會(huì)他們?nèi)绾握莆战鉀Q類似問題的方法，使每個(gè)項(xiàng)目成員形成良好的工作習(xí)慣，這樣整個(gè)項(xiàng)目的管理就會(huì)形成自覺工作的氛圍。部分要給予肯定，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對(duì)于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時(shí)刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級(jí)管理者心目中很重要。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，對(duì)員工的生活也要給予關(guān)注與關(guān)心，及時(shí)了解掌握員工的思想情況，以便及時(shí)幫助員工。同時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，要求部門主管也要主動(dòng)和員工進(jìn)行交流，了解員工工作生活情況。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成一個(gè)通暢的交流渠道。平時(shí)，還可以舉辦一些活動(dòng)，比如一起給員工慶祝生日等，增進(jìn)員工之間、員工與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)之間的交流和溝通。項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)注項(xiàng)目員工取得的成績(jī)，多與他們進(jìn)行交流。更應(yīng)該經(jīng)常注意員工是否有不良表現(xiàn)。這不僅僅影響到目標(biāo)和任務(wù)能否順利達(dá)成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團(tuán)隊(duì)的不良風(fēng)氣，沉淀為團(tuán)隊(duì)的不良價(jià)值取向，積重難返。看到有不良表現(xiàn)的員工，應(yīng)主動(dòng)與其交流，而不是輕信他人的評(píng)論，妄下結(jié)論。對(duì)于需要得到幫助的員工，應(yīng)幫助員工解決困難對(duì)于思想偏激的員工，應(yīng)幫助員工了解真相，使其盡早恢復(fù)工作的熱情。沒有建立正確的價(jià)值導(dǎo)向沒有建立正確的價(jià)值導(dǎo)向?qū)?xiàng)目部員工獲得的成績(jī)，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有及時(shí)給予肯定，沒有及時(shí)樹立標(biāo)桿，或者沒有建立項(xiàng)目部的價(jià)值導(dǎo)向，有了成績(jī)和沒有成績(jī)一個(gè)樣，這會(huì)對(duì)獲得成績(jī)的員工造成一定的消極影響，同時(shí)也將波及其他員工對(duì)成績(jī)的追求。反之，對(duì)于員工發(fā)生的錯(cuò)誤沒有及時(shí)給予批評(píng)和制止，釀成的后果將給項(xiàng)目部這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來更惡劣的影響。在本案例中，李先生為了這個(gè)項(xiàng)目自己投入了很多的時(shí)間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的努

簡(jiǎn)介：集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及缺少人才儲(chǔ)備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升的人力資源管理水平，從根本上提高全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是人力資源部門一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)干部達(dá)成共識(shí)，共同努力。首先，管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念資源觀人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對(duì)人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀不論是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對(duì)員工的績(jī)效考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會(huì)等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠(chéng)地進(jìn)行雙向溝通；

簡(jiǎn)介：阿里巴巴人力資源管理體系阿里巴巴人力資源管理體系一、阿里巴巴戰(zhàn)略內(nèi)容的變遷一、阿里巴巴戰(zhàn)略內(nèi)容的變遷1999年阿里巴巴誕生后，提出了MEETATALIBABA的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂順應(yīng)了當(dāng)時(shí)中國(guó)成為“世界工廠”的發(fā)展潮流，阿里巴巴推出中國(guó)供應(yīng)商、誠(chéng)信通等貿(mào)易及信用信息服務(wù)，確立了“永遠(yuǎn)在線展覽會(huì)”的第三方B2B電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略，為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)拓展國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)立下汗馬功勞。其整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“MEETATALIBABA”走向“WKATALIBABA”?！癢KATALIBABA”，即幫助中小型企業(yè)生存、成長(zhǎng)、發(fā)展，試圖解決中小企業(yè)的發(fā)展資金問題。二、二、阿里巴巴的人力資源管理阿里巴巴的人力資源管理1、員工招聘與選拔阿里巴巴主要采用網(wǎng)絡(luò)招聘為主，結(jié)合專場(chǎng)招聘會(huì)、獵頭等傳統(tǒng)形式，并融合外資招聘、外部推薦、內(nèi)部招聘等新形式。對(duì)于阿里巴巴來說，選拔員工的首要要求是誠(chéng)信；同時(shí)重視員工的職業(yè)道德。2、員工培訓(xùn)注重對(duì)員工價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)掘員工的潛能，關(guān)注員工的成長(zhǎng)，提倡員工之間資源、信息、經(jīng)驗(yàn)無償分享。3、員工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷；更加注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)也關(guān)注員工的成長(zhǎng)。其內(nèi)部招聘制度和輪崗制度提供給很多員工新的崗位、新的機(jī)會(huì)，使員工可以得到發(fā)展。阿里巴巴推出的“青橙計(jì)劃”、“百年阿里系列培訓(xùn)”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”、“阿里夜?！钡纫幌盗袉T工培訓(xùn)措施，為員工加油充電并且提供許多平臺(tái)，使阿里員工能通過努力不斷提升自己，哪怕老員工，依然能帶著激情工作。意義1、留住人才提供給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，使員工心甘情愿留在阿里巴巴；2、端正員工的心態(tài)，減少抱怨，營(yíng)造積極向上的工作氛圍；3、提升員工的知識(shí)和技能，發(fā)掘員工潛能，提高員工創(chuàng)新意識(shí)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；4、使員工融入企業(yè)文化中四、建議四、建議5月28日消息，阿里巴巴集團(tuán)在深圳啟動(dòng)了策劃已久的物流項(xiàng)目“中國(guó)智能骨干網(wǎng)”，命名為菜鳥網(wǎng)絡(luò)。馬云出任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)，計(jì)劃在810年內(nèi)建立一張能支撐日均300億網(wǎng)絡(luò)零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡(luò)，以做到“讓全中國(guó)任何一個(gè)地區(qū)做到24小時(shí)內(nèi)送貨必達(dá)”。阿里巴巴進(jìn)入物流行業(yè)這無疑是一次挑戰(zhàn)與機(jī)遇，結(jié)合阿里巴巴現(xiàn)狀，由網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)軍物流行業(yè)，首先阿里巴巴缺少的是物流行業(yè)方面的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，這就要求招聘相關(guān)方面經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員加入，擴(kuò)充阿里巴巴的人力資源庫。在內(nèi)部培訓(xùn)與開發(fā)上，與物

簡(jiǎn)介：西南證券的人力資源戰(zhàn)略,2002年的打算,2,,西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略,SOURCE,,,,,短期（2001－2002）,中期（2003－2005）,長(zhǎng)期（2005以后）,規(guī)范化規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國(guó)性、綜合類證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前10名,國(guó)際化實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化，成為全國(guó)一流、國(guó)際上有影響的證券公司,股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前5名,,3,人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的人事檔案管理數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）,事務(wù),人力資源戰(zhàn)略管理,以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理,為其他部門服務(wù),交易處理,知識(shí)管理,知識(shí)遞送,知識(shí)與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,4,,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,5,,,,調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距,,激勵(lì)槓桿,,控制協(xié)調(diào)槓桿,,業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度,,使命/抱負(fù),,組織結(jié)構(gòu),,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「槓桿」,,,目標(biāo),業(yè)績(jī)反饋,,西南證券「業(yè)績(jī)理念」指紋,,,,,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,,,,五個(gè)基本要素,,,,大中小,五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲管理方面輿世界級(jí)公司仍有一定差距2個(gè)管理杠桿方面–主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但各個(gè)杠桿都低于普通水平,,與世界級(jí)公司的差距,,6,差距具體表現(xiàn)在以下方面,長(zhǎng)處,欠缺的地方,公司上下對(duì)使命有一定的認(rèn)知經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確,目標(biāo)設(shè)定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足,傾向控制財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo),缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源,需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)而又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,,,,五個(gè)基本要素,,控制協(xié)調(diào)杠桿,,激勵(lì)杠桿,關(guān)鍵啟示,盡速明確業(yè)績(jī)目標(biāo)訂定機(jī)制和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制度加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段,加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo),,建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制建立基本的公司價(jià)值體系和信念,以薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為主要激勵(lì)杠桿,7,因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們2002年的工作重心,選擇充分發(fā)揮個(gè)人的才干和積極性明確的個(gè)人目標(biāo)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到個(gè)人公平的業(yè)績(jī)管理，透明的考核機(jī)制為員工個(gè)人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績(jī)考核包括對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的考核個(gè)人薪酬與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤加強(qiáng)公司內(nèi)各層次員工間的交流鼓勵(lì)員工積極參與到KPI管理活動(dòng)中優(yōu)點(diǎn)明確的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)有助于建立良性的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解得以實(shí)現(xiàn)通過員工的參與和充分交流，來達(dá)到員工與公司兩方面的平衡缺點(diǎn)和局限性可能會(huì)忽略對(duì)員工潛能的評(píng)估和激勵(lì)可能會(huì)降低總體的綜合效果，可能會(huì)阻礙相互合作和對(duì)公司文化的支持,,,8,西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,總?cè)藬?shù)（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,25歲以下,2530歲,3035歲,35歲以上,資料來源興業(yè)證券問卷調(diào)查，20017,西南證券,平安證券,申銀萬國(guó),中信證券,北京證券,國(guó)通證券,天同證券,大鵬證券,華夏證券,聯(lián)合證券,長(zhǎng)江證券,閩發(fā)證券,興業(yè)證券,,,9,西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高,,聯(lián)合證券,大專及以下,本科,碩士,博士,資料來源興業(yè)證券問卷調(diào)查，20017,中信證券,興業(yè)證券,長(zhǎng)江證券,平安證券,大鵬證券,西南證券,國(guó)通證券,華夏證券,北京證券,閩發(fā)證券,天同證券,申銀萬國(guó),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,人才市場(chǎng)的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提供了可能,國(guó)內(nèi)中低級(jí)人才供大于求2001年1至7月，全國(guó)人才市場(chǎng)求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3411。找工作的人是工作的3倍多按學(xué)歷比較，碩士研究生以上學(xué)歷人員（含碩士研究生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為11．03，本科學(xué)歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為10．51，大專以下學(xué)歷人員（含大專）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為10．43。大專學(xué)歷的應(yīng)聘者占423，大本學(xué)歷占379，高中以下學(xué)歷和研究生各占44，博士生占02。由于“９１１”災(zāi)難后的世界經(jīng)濟(jì)疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經(jīng)營(yíng)成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達(dá)500個(gè)職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓CSFB表示，將裁減2000個(gè)職位，占該公司總?cè)耸值?。美國(guó)證券業(yè)巨頭美林公司正計(jì)劃在其重要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門削減2，000個(gè)職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計(jì)劃，包括經(jīng)紀(jì)部門37，000名員工中的54和公司全部68，600名員工中的3。工行副行長(zhǎng)李禮輝日前在接受英國(guó)金融時(shí)報(bào)采訪時(shí)表示，工行明年計(jì)劃減員3萬。香港三間金融機(jī)構(gòu)包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人?！埃梗保薄笔录?，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個(gè)人才市場(chǎng)充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場(chǎng)搶位激烈（據(jù)粵港信息日?qǐng)?bào)）市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理級(jí)以上的人才需求很低，出價(jià)則大降三至四成，雖然要求極高，但市場(chǎng)求職者仍多，平均逾３０人爭(zhēng)一個(gè)類似職位。聘請(qǐng)要求更嚴(yán)格，面試次數(shù)多達(dá)七八次，還要到海外進(jìn)行，還未必能獲聘用。從事銀行、證券及資產(chǎn)管理人才業(yè)務(wù)的獵頭公司ＳＥＡＲＣＨＰＡＲＴＮＥＲＳＬＴＤ．董事總經(jīng)理陳信成認(rèn)為，明年香港取消最低傭金后，預(yù)期將有一半交易員失去飯碗。,資料來源人事部發(fā)布的全國(guó)人才市場(chǎng)供求信息、北京晨報(bào)的問卷調(diào)查、粵港信息日?qǐng)?bào),11,因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇,選擇管理人員實(shí)行內(nèi)部提升加大公司的培訓(xùn)預(yù)算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才只招聘特殊人才、高級(jí)管理人員嚴(yán)格外招標(biāo)準(zhǔn)和流程優(yōu)點(diǎn)用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才而非簡(jiǎn)單的報(bào)酬公司保持對(duì)於業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才薪酬更低能降低公司的用人風(fēng)險(xiǎn)仍能解決公司對(duì)特殊人才的需求缺點(diǎn)和局限性不能及時(shí)滿足證券市場(chǎng)對(duì)人才技能的要求不能及時(shí)為公司輸入新鮮血液，改善人才結(jié)構(gòu)在減輕裁員壓力的同時(shí)，可能導(dǎo)致員工的危機(jī)感下降,12,全面導(dǎo)入KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)“以人為本”的的保證,業(yè)績(jī)分析，修訂目標(biāo),業(yè)績(jī)反饋，改進(jìn)績(jī)效,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審，薪酬掛鉤,制訂各部門目標(biāo),制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo),崗位,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審,每次循環(huán)，都會(huì)使公司站在更高的起點(diǎn)，朝著更高的目標(biāo)邁進(jìn),13,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,,KPI推進(jìn)工作及考核流程,14,KPI工作階段性成果與總結(jié),組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置崗位說明書的編寫KPI指標(biāo)系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構(gòu)建,主要工作階段性成果存在問題,確立崗位設(shè)置的原則和依據(jù)提供工作分析方法和手段理順部門組織架構(gòu)明確部門工作目標(biāo)和工作內(nèi)容規(guī)范部門崗位設(shè)置,規(guī)范崗位說明書編寫明確崗位工作職責(zé)明確崗位工作規(guī)范,編制KPI制定手冊(cè)制定崗位KPI指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)、權(quán)重、描述）,完成KPI信息化實(shí)現(xiàn)的初步規(guī)劃完成KPI信息庫的建設(shè)完成KPI數(shù)據(jù)的收集,部門目標(biāo)與公司目標(biāo)缺乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設(shè)置的合理性和規(guī)范性有待完善,崗位說明書的填寫有些不規(guī)范,KPI指標(biāo)能否客觀反映該崗位的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，還有等證實(shí)指標(biāo)的描述缺乏目標(biāo)支持,15,今年12月KPI宣導(dǎo)的具體安排,宣導(dǎo)目的強(qiáng)化KPI業(yè)績(jī)管理理念規(guī)范KPI操作方法確保KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導(dǎo)對(duì)象適用于公司所有員工宣導(dǎo)時(shí)間2001年12月1日12月30日宣導(dǎo)方式分級(jí)宣導(dǎo)執(zhí)行小組宣導(dǎo)對(duì)接人對(duì)接人宣導(dǎo)本部門內(nèi)員工執(zhí)行小組和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部分組宣導(dǎo)營(yíng)業(yè)部,16,12月KPI宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排,17,,KPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容,介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動(dòng)的時(shí)間安排KPI考核操作手冊(cè)KPI管理的信息化實(shí)現(xiàn)手段,18,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程,1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的崗位說明書、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。,2、評(píng)審人可以通過信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。,4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。,3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。,,,,,,2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分,3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績(jī),4、評(píng)審人與被審人面談達(dá)成一致,5、修正崗位明書、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審流程等,1、評(píng)審人與被評(píng)審人做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備,前提條件,5、通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。。,前提條件已完成了崗位說明書并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對(duì)評(píng)審人的培訓(xùn)，被評(píng)審人也熟悉了KPI考核體系。,19,每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門負(fù)責(zé)人作為部門內(nèi)全體人員評(píng)審人,考慮到有些部門人員較多，部門負(fù)責(zé)人難以掌握部門內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)部門內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級(jí)部門經(jīng)理作為部分員工的評(píng)審人，由被授權(quán)人最終在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表上簽字。,,部門總經(jīng)理,部門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,,部門總經(jīng)理,部門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,普通員工,,,,,,作為部門內(nèi)全體人員的評(píng)審人,,授權(quán)副總或二級(jí)部門經(jīng)理作為普通員工評(píng)審人,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,20,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備,,1、提前一至兩周通知被評(píng)審人進(jìn)行被評(píng)審準(zhǔn)備2、熟悉被評(píng)審人的崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評(píng)分人、信息收集方式等4、設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)間安排,,,,評(píng)審人,被評(píng)審人,1、熟悉自已崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評(píng)分人等3、完成自我評(píng)審/總結(jié)4、注意結(jié)合崗位說明書及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評(píng)審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備,21,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集,信息,,評(píng)審人,,信息,信息,以收集到的信息作為對(duì)被評(píng)審人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的基礎(chǔ),22,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)業(yè)評(píng)審的信息來源,,被評(píng)審人下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,其他所有部門負(fù)責(zé)人（調(diào)查問卷）,,評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）,公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)部門負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分；部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷由其他所有部門負(fù)責(zé)人包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人評(píng)分。,,被評(píng)審人最終關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,23,部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷應(yīng)向所有部門發(fā)放,評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo),,,,,,,,,,各部門負(fù)責(zé)人,,,每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷應(yīng)向所有其他部門負(fù)責(zé)人包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人發(fā)放，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問卷評(píng)分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評(píng)審人的情況，無法客觀評(píng)分，那么可以放棄為被評(píng)審人的調(diào)查問卷評(píng)分或只為問卷中一部分指標(biāo)評(píng)分，無論評(píng)分與否，都應(yīng)在收到問卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問卷，否則視同放棄權(quán)力。,24,部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來源,部門內(nèi)下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,部門內(nèi)所有平級(jí)同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,被評(píng)審人上級(jí)有權(quán)對(duì)被評(píng)審人所有指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)所有其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分,,評(píng)審人,,,,被評(píng)審人最終關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,,被評(píng)審人包括部門副總、總助及其他員工,被評(píng)審人上級(jí)/評(píng)審人（所有指標(biāo)）,25,營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審和信息來源,,,營(yíng)業(yè)部其他人員（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）,評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo),分管營(yíng)業(yè)部的公司領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)其全部指標(biāo)評(píng)分；營(yíng)業(yè)部其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分公司所有職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)“規(guī)章制度執(zhí)行”指標(biāo)評(píng)分。,,被評(píng)審人最終關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,公司職能部門負(fù)責(zé)人（規(guī)章制度執(zhí)行）,,26,營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來源,營(yíng)業(yè)部其他員工（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理（部分指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心（部分指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心和營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)分別對(duì)被評(píng)審人部分指標(biāo)評(píng)分；營(yíng)業(yè)部其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分,,評(píng)審人（計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心）,,,,被評(píng)審人最終關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心作為營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理的評(píng)審人,27,營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評(píng)審信息來源,財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理（所有指標(biāo)）,營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理有權(quán)對(duì)營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員所有指標(biāo)評(píng)分，并且作為他們的評(píng)審人。營(yíng)業(yè)部其他人員可以對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分。,評(píng)審人財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理,,被評(píng)審人最終關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,,營(yíng)業(yè)部其他人員（團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守）,,28,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審1、,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,,KPI評(píng)分值來源,公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)其他員工其他部門負(fù)責(zé)人含營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人,,,80,,方式,對(duì)全部指標(biāo)評(píng)分對(duì)職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評(píng)分調(diào)查問卷打分,最終得分,單項(xiàng)KPI總分Σ評(píng)分人數(shù)問卷得分Σ評(píng)分人數(shù),,Q,,各指標(biāo)分值算術(shù)平均相加,,評(píng)審人,,20,,公司分管領(lǐng)導(dǎo),電腦自動(dòng)完成,,29,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（4）評(píng)審面談,,,評(píng)審人1、應(yīng)給被評(píng)審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度；2、如要被評(píng)審人改進(jìn)績(jī)效，應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒有做；3、通過交流同共同對(duì)被評(píng)審人的崗位說明書、KPI進(jìn)行修訂，并討論評(píng)審流程的合理和可操作性，對(duì)被評(píng)審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論5、在評(píng)審最終結(jié)論中明確寫出被評(píng)審的強(qiáng)弱項(xiàng)；,,,被評(píng)審人1、應(yīng)根據(jù)評(píng)審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強(qiáng)調(diào)評(píng)審人忽略的部分3、提出自已的崗位說明書及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；,1、不清楚的陳述2、評(píng)語籠統(tǒng)3、評(píng)論個(gè)人特性4、評(píng)論性格5、評(píng)論價(jià)值觀念6、不明確的批評(píng)7、指責(zé)8、對(duì)于態(tài)度的評(píng)論9、有歧義的陳述,評(píng)審人應(yīng)避免的事項(xiàng),評(píng)審人與被評(píng)審必須對(duì)評(píng)審結(jié)論簽名認(rèn)同,30,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（5）采取措施,,,,,針對(duì)被評(píng)審人培訓(xùn)計(jì)劃輪崗、晉升計(jì)劃續(xù)聘、解聘計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃修正職業(yè)規(guī)劃等等,針對(duì)KPI存在缺陷調(diào)整崗位說明書調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值等等,針對(duì)評(píng)審人計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審技能培訓(xùn),針對(duì)評(píng)審流程存在缺陷調(diào)整評(píng)審流程,,評(píng)審結(jié)果,,激勵(lì)機(jī)制,,淘汰機(jī)制,31,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審明細(xì)表,32,關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表,33,關(guān)于KPI考核流程的幾個(gè)問題,需要統(tǒng)一的幾個(gè)問題營(yíng)業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績(jī)管理體系納入KPI小組的統(tǒng)一模式之中營(yíng)業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實(shí)現(xiàn)方式由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部統(tǒng)一實(shí)施營(yíng)業(yè)部及投行所有員工的考核結(jié)果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺(tái)。需要領(lǐng)導(dǎo)決策的幾個(gè)問題營(yíng)業(yè)部及投行的細(xì)化的考核流程由由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，人力資源部提供技術(shù)支持。人力資源部只對(duì)崗位說明書、考核結(jié)果進(jìn)行管理營(yíng)業(yè)部電腦和財(cái)務(wù)人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中,34,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,35,,在2002年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績(jī)管理中心的轉(zhuǎn)變,目標(biāo)將業(yè)績(jī)管理的理念引入到人力資源管理活動(dòng)中，再造人力資源管理流程制定支持公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃所需人力資源規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機(jī)制,,主要內(nèi)容1明確實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3制定并更新“主要經(jīng)理優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4考核并區(qū)分“主要經(jīng)理優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績(jī)潛力5對(duì)各級(jí)部門負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行考核、評(píng)估6實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施,36,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置（易樂園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,37,經(jīng)過兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸,公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人，2001年凈增加人員128人，經(jīng)過這兩年的高速擴(kuò)張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經(jīng)過末尾淘汰目前為108人公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由22個(gè)增加到26個(gè)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時(shí)工，共計(jì)1022人。公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50,100,150,200,250,300,,,,,2000年,2001年9月,公司人員流動(dòng)情況,,,新增,,辭退和離司,,離崗休養(yǎng),,晉升,,降免職,38,,西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務(wù)類別人員構(gòu)成,其它職能部門146,投行人員123,研發(fā)372,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)6813,自營(yíng)124,1001048人,數(shù)據(jù)來源西南證券2001年8月,,各管理層次人員構(gòu)成,數(shù)據(jù)來源西南證券2001年8月,,,高級(jí)與中級(jí)與初級(jí)管理人員與一般員工的比例關(guān)系為151060，各管理層級(jí)人員比例關(guān)系大致合理。管理人員數(shù)量比重過大，占總?cè)藬?shù)的13，一般企業(yè)的管理人員占10的比例。業(yè)務(wù)創(chuàng)利類人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類人員的比重過大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的80。,39,,,,在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃,截至2000年底，華夏證券公司總資產(chǎn)3199億元，131家證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國(guó)40多個(gè)大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個(gè)營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營(yíng)業(yè)部，員工總數(shù)1048人。單個(gè)營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)28人，遠(yuǎn)超出券商平均數(shù)223人。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20才能達(dá)到市場(chǎng)平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營(yíng)業(yè)部的人員編制計(jì)劃。其它業(yè)務(wù)部門，以及公司職能部門的編制計(jì)劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配置的基礎(chǔ)。,十三家券商總?cè)藬?shù)排列,十三家券商營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)排列,十三家券商營(yíng)業(yè)部最高人數(shù)排列,,平均223人,數(shù)據(jù)來源興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查,40,在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及市場(chǎng)環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計(jì)劃公司的人力資源管理活動(dòng)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃根據(jù)公司對(duì)特殊人才的需要制訂招聘計(jì)劃滿足公司因人才的流動(dòng)，在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員,41,嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口,,確定人員需求,,組織實(shí)施招聘,,確定新進(jìn)人員,,,培訓(xùn)新員工,設(shè)定公司總體人才觀,確定人員需求,在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求,基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數(shù)量及崗位要求,審定方案合理性,多渠道、多方式組織招聘活動(dòng),確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人,需求部門的專業(yè)面試、復(fù)試,按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見,與新進(jìn)人員面談、交流,與新進(jìn)人員面談、交流,需求部門專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn),培訓(xùn)新員工,總裁,人力資源分管領(lǐng)導(dǎo),需求部門,人力資源部,,改進(jìn)工作步驟,參與人力資源部組織的招聘活動(dòng),流程,角色定位,,,42,,形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子,一批具有全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動(dòng)下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員,有業(yè)務(wù)專長(zhǎng),敬業(yè),服從指揮,對(duì)局部工作開發(fā)具有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員,人員配置是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響原來勝任工作的人會(huì)變得很難勝任,人員配置的職能知人善任，會(huì)用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人,,,經(jīng)營(yíng)決策層,執(zhí)行層,操作層,,,在2002年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急,,,,,,43,,改革目標(biāo)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時(shí)以考核結(jié)果為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制。,關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn),現(xiàn)在狀況1提升體系不健全干部提升缺乏嚴(yán)格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2淘汰機(jī)制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據(jù)，不能充分發(fā)揮其積極功能3未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對(duì)干部缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培養(yǎng)沒有建立崗位后備制度,,重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)在總裁辦公會(huì)決定干部升降職和輪換時(shí)，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風(fēng)險(xiǎn)。以業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計(jì)劃，使輪換有計(jì)劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì),,,為了提高西南證券干部隊(duì)伍素質(zhì)，人員配置應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。,44,使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上,,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對(duì)不同職位提供最優(yōu)秀人選,,,,,將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門,在市場(chǎng)上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù),,,,重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工,,在每個(gè)部門，每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才,,,,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘汰,輪換,提升,建立一支具有高級(jí)綜合管理/技能的干部隊(duì)伍,淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機(jī)制,45,中層干部提升流程,人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升干部由用人部門擬定崗位說明書,在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360°考

簡(jiǎn)介：人力資源部門職責(zé)PAGE1OF5人力資源部門職責(zé)人力資源部門職責(zé)部門名稱部門名稱人力資源部分管上級(jí)分管上級(jí)總經(jīng)理下屬部門下屬部門集團(tuán)人力資源部部門定位部門定位負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)。。部門職責(zé)部門職責(zé)一、人力資源規(guī)劃1制訂與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的人力資源規(guī)劃，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；2組織擬定機(jī)構(gòu)人員編制，并經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施該編制；3人力資源支出預(yù)算編制，成本控制；4人力資源各項(xiàng)制度的制訂、實(shí)施及完善。二、招聘與配置1負(fù)責(zé)員工的招聘、錄用管理工作；2通過各種篩選方式對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行選拔；3負(fù)責(zé)公司人才儲(chǔ)備體系的建立；4負(fù)責(zé)公司內(nèi)部人員競(jìng)聘管理工作（內(nèi)部招聘）。三、培訓(xùn)與開發(fā)1負(fù)責(zé)新進(jìn)員工的培訓(xùn)工作及培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估；2根據(jù)公司需要，負(fù)責(zé)公司各崗位的培訓(xùn)課程開發(fā)及課程設(shè)置；3負(fù)責(zé)培訓(xùn)費(fèi)用的管理及控制；4負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理。四、績(jī)效管理1負(fù)責(zé)公司各部門績(jī)效考核方案的制訂、實(shí)施及監(jiān)督管理工作；2負(fù)責(zé)公司各部門績(jī)效考核的統(tǒng)計(jì)及核算工作；3依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提交培訓(xùn)需求及改善建議。五、薪酬福利管理1負(fù)責(zé)薪酬福利體系的建立及完善；2負(fù)責(zé)公司薪酬的核算及福利的安排工作；3定期進(jìn)行薪酬水平調(diào)查，為公司薪酬體系完善提供參考依據(jù)；4公司福利設(shè)計(jì)，辦理；5員工保險(xiǎn)、公積金、意外傷害險(xiǎn)辦理；人力資源部門職責(zé)PAGE3OF52、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源管理制度、修訂與實(shí)施。3、負(fù)責(zé)建立、宣傳、推廣集團(tuán)公司的企業(yè)文化。4、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)與調(diào)整，合理設(shè)置工作崗位并分析工作流程。5、對(duì)各分子公司制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供政策性指導(dǎo)及咨詢支持，協(xié)助各分子公司建立人力資源管理體系。6、負(fù)責(zé)管理集團(tuán)人員的招聘、培訓(xùn)、薪酬福利和績(jī)效考核工作7、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及分子公司中層管理以上人員培養(yǎng)、選拔并建立用人機(jī)制體系。8、制定本部門工作流程、部門年度工作計(jì)劃和預(yù)算方案。9、負(fù)責(zé)本部門的人才隊(duì)伍建設(shè)、選拔、配備、培訓(xùn)、評(píng)估本部門人員。10、協(xié)調(diào)員工關(guān)系、處理員工投訴及勞動(dòng)爭(zhēng)議事宜。11、代表公司與政府部門日常勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)等工作。一、崗位名稱人力資源部部長(zhǎng)一、崗位名稱人力資源部部長(zhǎng)二、直接上級(jí)人力資源部總監(jiān)二、直接上級(jí)人力資源部總監(jiān)三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓(xùn)主管、績(jī)效主管三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓(xùn)主管、績(jī)效主管四、崗位職責(zé)四、崗位職責(zé)1、協(xié)助總監(jiān)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；2、協(xié)助總監(jiān)組織制定、執(zhí)行、監(jiān)督公司人事管理制度；3、根據(jù)部門人員需求情況，提出內(nèi)部人員調(diào)配方案（包括人員內(nèi)部調(diào)入和調(diào)出），經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施，促進(jìn)人員的優(yōu)化配置；4、根據(jù)公司對(duì)績(jī)效管理的要求，制定評(píng)價(jià)政策，組織實(shí)施績(jī)效管理，并對(duì)各部門績(jī)效評(píng)價(jià)過程進(jìn)行監(jiān)督控制，及時(shí)解決其中出現(xiàn)的問題，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠落到實(shí)處，并不斷完善績(jī)效管理體系；5、做好本部門人員發(fā)展的日常管理工作。12、完成上級(jí)交辦的其它工作招聘培訓(xùn)主管招聘培訓(xùn)主管一、崗位名稱招聘培訓(xùn)主管一、崗位名稱招聘培訓(xùn)主管二、直接上級(jí)人力資源部部長(zhǎng)二、直接上級(jí)人力資源部部長(zhǎng)三、直接下屬無三、直接下屬無四、崗位職責(zé)四、崗位職責(zé)1、制定并實(shí)施公司各項(xiàng)招聘計(jì)劃，完成招聘目標(biāo)。2、根據(jù)集團(tuán)公司人員編制及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，協(xié)調(diào)、統(tǒng)計(jì)各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計(jì)

簡(jiǎn)介：人力資源管理案例人力資源管理案例2424集11S公司的管理困境公司的管理困境S公司是J市的一家民營(yíng)高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動(dòng)提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計(jì)報(bào)酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時(shí)常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長(zhǎng)，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時(shí)還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識(shí)的年輕人加入公司。然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動(dòng)頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯(cuò)，待遇比在公司時(shí)好，工作強(qiáng)度也比本公司小其他公司對(duì)處于同一層次的員工評(píng)估還不單純以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。另外，人員流動(dòng)多傾向于國(guó)內(nèi)的知名外企。針對(duì)企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請(qǐng)人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對(duì)策，使公司早日擺脫目前的困境。如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會(huì)如何看待該問題并提出建議呢22小C的不滿的不滿小C現(xiàn)在一個(gè)大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項(xiàng)大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項(xiàng)工程曾經(jīng)獲得國(guó)家、省部和市級(jí)優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量?jī)?yōu)良、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大名噪一時(shí)，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個(gè)公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅(jiān)持原則，一絲不茍，對(duì)工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績(jī)突出，受到公司多次獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過五年的現(xiàn)場(chǎng)的摸爬跌打，小C對(duì)工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個(gè)工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。面對(duì)小C所取得的成績(jī)，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會(huì)考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對(duì)部門進(jìn)行了設(shè)置并對(duì)新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會(huì)有一些部門的頭頭退休和崗位的對(duì)調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時(shí)，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時(shí)也覺得自己終于有了回報(bào)。可是一俟人事通知下達(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場(chǎng)。當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因?yàn)樵谒?dāng)時(shí)推薦小C時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點(diǎn)上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)?？墒牵植桓蚁蚬绢I(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點(diǎn)不講信用，因?yàn)樗庞谛，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個(gè)什么樣的人，這人原來是公司一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對(duì)于質(zhì)量工作如何做，他整個(gè)是一竅不通。這工作如何對(duì)小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機(jī)制了，現(xiàn)在公司做大做強(qiáng)了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對(duì)這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了。思考題1公司的問題出在哪些方面2小C所遇到的事件會(huì)對(duì)公司發(fā)展有哪些方面影響3A3A公司的人事制度改革公司的人事制度改革A公司是一家國(guó)有上市公司，主要從事特種潤(rùn)滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識(shí)、積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，界的干擾問題，他建議劉晨光應(yīng)考慮實(shí)際國(guó)情，對(duì)于此類事情還是應(yīng)該從長(zhǎng)考慮，不要過于追求極端的正確。他同時(shí)請(qǐng)劉晨光提出一個(gè)公司人力資源組織機(jī)構(gòu)改革的設(shè)計(jì)方案。和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯(cuò)誤了呢自己一直在外企工作，國(guó)企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方劉晨光的問題在哪里A公司的問題在哪里劉晨光可能會(huì)提出什么樣的人力資源組織改革方案4S4S公司的尷尬公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績(jī)斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學(xué)?！?。五年前，S公司的進(jìn)出口總額已達(dá)到驕人的業(yè)績(jī)，但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績(jī)上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長(zhǎng)的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。同時(shí)，五年來，S公司在省內(nèi)各大報(bào)紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員，到獨(dú)資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。每一位應(yīng)聘候選人都必須具備名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識(shí)結(jié)構(gòu)，事實(shí)上每一位被聘的S公司員工都具備了相當(dāng)好的個(gè)人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。一批又一批的新手充實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長(zhǎng)起來，逐漸彌補(bǔ)了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時(shí)，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長(zhǎng)起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)貿(mào)易等，也形成了可觀的規(guī)模與影響。同時(shí)，在資本運(yùn)作方面也有較大的進(jìn)展。事實(shí)上，S公司在其主業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)上的狀況是一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長(zhǎng)，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”大體相當(dāng)?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場(chǎng)和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費(fèi)相當(dāng)大的時(shí)間和精力，“辛辛苦苦”爭(zhēng)取來的。開發(fā)的成本相當(dāng)高。經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們?cè)谄渲蝎@得了最初的經(jīng)驗(yàn)。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會(huì)?！靶率帧眰儽慌汕驳絿?guó)內(nèi)各個(gè)相關(guān)的專業(yè)展覽會(huì)，展銷會(huì)，“新手”們?cè)谄渲袑?duì)具體的商品的到了感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認(rèn)識(shí)；然后“新手”們被派遣到各個(gè)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會(huì)拜訪國(guó)外的客戶，了解客戶的需求，了解目標(biāo)市場(chǎng)。一般，他們?cè)跉v經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)，了解市場(chǎng)，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)是1、剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)3、對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識(shí)模糊4、對(duì)S公司的公司目標(biāo)沒有概念5、對(duì)工作十分認(rèn)真投入6、年輕人之間經(jīng)常溝通現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個(gè)難題S公司的“吸引力”對(duì)于這些逐漸成熟的業(yè)國(guó)骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部

簡(jiǎn)介：1評(píng)審論文評(píng)審論文運(yùn)用精益六西格瑪提升人力資源管理水平運(yùn)用精益六西格瑪提升人力資源管理水平李旭東西昌鋼釩公司人力資源部摘要精益六西格瑪作為客戶驅(qū)動(dòng)下持續(xù)改進(jìn)的一種管理模式，經(jīng)過二十余年的不斷發(fā)展完善，已經(jīng)成為衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。它不僅僅是改變了傳統(tǒng)的管理思維和管理模式，更將持續(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化注入到企業(yè)的靈魂，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。本文在分析精益六西格瑪管理思路的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源管理中常見的現(xiàn)實(shí)問題，從目標(biāo)定義、數(shù)據(jù)采集、流程分析等多個(gè)角度，探討在具體工作中如何科學(xué)運(yùn)用精益六西格瑪管理方法和工具，進(jìn)一步挖掘和發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的潛在問題，進(jìn)而通過對(duì)關(guān)鍵因子的改善和管理流程的優(yōu)化，有效提升人力資源管理水平。關(guān)鍵詞精益六西格瑪提升人力資源管理水平0引言精益六西格瑪LSS是將精益（LEAN）思想和六西格瑪（SIXSIGMA）的方法論和工具融合在一起的流程改善方法論。精益聚焦于消除浪費(fèi)和改善速度，六西格瑪聚焦于減少變異和提升質(zhì)量。精3列問題，從而導(dǎo)致流程分析的方向偏差，最終導(dǎo)致人力資源管理系統(tǒng)的低效化、無效化甚至是負(fù)效化運(yùn)行。因此，必須在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)人力資源管理中的定性分析提升為精益六西格瑪管理的標(biāo)準(zhǔn)化定量分析。11對(duì)人力資源目標(biāo)進(jìn)行客觀性、規(guī)范性描述，將定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量目標(biāo)精益六西格瑪對(duì)目標(biāo)的設(shè)定遵循SMART原則（SSPECIFIC（明確性）、MMEASURABLE（可衡量性）、AATTAINABLE（可達(dá)成性）、RRELEVANT（相關(guān)性）、TTIMEBOUND）（時(shí)限性）），簡(jiǎn)單來說，就是從上述五個(gè)維度對(duì)目標(biāo)進(jìn)行描述或規(guī)范（1）目標(biāo)必須是具體的（2）目標(biāo)必須是可以衡量的（3）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（4）目標(biāo)與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性（5）目標(biāo)必須具有明確的截止期限按照上述五項(xiàng)要求設(shè)立目標(biāo)并加以規(guī)范，在人力資源管理中就可以避免出現(xiàn)目標(biāo)表述混亂，目標(biāo)無法衡量，實(shí)際效果無法評(píng)估等問題。以某單位培訓(xùn)年度工作計(jì)劃中的目標(biāo)設(shè)定為例來比較一下傳統(tǒng)人力資源管理與精益六西格瑪管理在目標(biāo)設(shè)定上的差異（1）傳統(tǒng)人力資源管理下設(shè)定的培訓(xùn)年度工作目標(biāo)被描述為“大力開展各層級(jí)培訓(xùn)工作，全面提高員工素質(zhì)”。

簡(jiǎn)介：113題目淺析跨國(guó)公司人力資源本土化戰(zhàn)略學(xué)生姓名楊潔二級(jí)學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院專業(yè)班級(jí)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易專升本121學(xué)號(hào)12151120137313ABSTACTABSTACTNOWADAYSWITHADVENTOFECONOMICGLOBALIZATIONTHEDEVELOPMENTOFOURCOUNTRYINTERNATIONALBUSINESSHASBECOMEANIMPTANTMEANSTOGAINCOMPETITIVEADVANTAGEHUMANRESOURCESHASALSOBECOMEASOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGETHEREFETHEMULTINATIONALCOMPANIESINTHEPASTTHEKINDOFOVERSEASDIAPATCHOFTHEPOLICYSTARTFALLINGBEHINDLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESTOBECOMETHEDEVELOPMENTTRENDOFINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESISNOTONLYACESTRATEGYOFMULTINATIONALHUMANRESOURCESMANAGEMENTBUTALSOTHEHOSTCOUNTRYASATRENDOFGLOBALMULTINATIONALMANAGEMENTTHELOCALIZATIONOFTALENTSTOMAXIMIZEELIMINATEMULTINATIONALBUSINESSCULTURALBARRIERSSAVINGTHECOSTOFECONOMYBUTATTHESAMETIMEINAMULTINATIONALCOMPANYINTHEPROCESSOFTALENTLOCALIZATIONHASMANYPROBLEMSBASEDONTHELOCALIZATIONOFMULTINATIONALCOMPANYTALENTDEVELOPMENTSTATUSONTHEBASISOFBRIEFINTRODUCTIONTHEAUTHOFTHELOCALIZATIONSTRATEGYIMPLEMENTATIONPROBLEMSSOLVINGSTRATEGYKEYWDSMULTINATIONALCOMPANYHUMANRESOURCESLOCALIZATIONSTRATEGICMANAGEMENT

簡(jiǎn)介：1谷歌人力資源管理分析谷歌人力資源管理分析前言前言人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)團(tuán)體所需人員具備的能力。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多個(gè)學(xué)科，是一個(gè)復(fù)雜的管理工作。人力資源管理重要性的突顯是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的結(jié)果。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度?；厩闆r概述基本情況概述谷歌，是一家美國(guó)的跨國(guó)科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，其主要利潤(rùn)來自于ADWDS等廣告服務(wù)。GOOGLE由當(dāng)時(shí)在斯坦福大學(xué)攻讀理工博士的拉里佩奇和謝爾蓋布盧姆共同創(chuàng)建。GOOGLE的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。GOOGLE公司之所以在自己的領(lǐng)域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包，這些都離不開GOOGLE杰出的人力資源管理。GOOGLE公司的核心能力來源于五個(gè)方面一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。35招聘委員會(huì)對(duì)于每個(gè)主要的職位大類，GOOGLE都會(huì)設(shè)置招聘委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)由高級(jí)經(jīng)理、部門主管和該領(lǐng)域的資深員工組成。他們查看該領(lǐng)域所有的候選者，并對(duì)于招聘職位的技能要求和高質(zhì)量員工的效益有很強(qiáng)的意識(shí)。這個(gè)委員會(huì)審閱應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和先前的反饋。如果委員會(huì)一致同意向這個(gè)候選人提供OFFER，那么將進(jìn)入執(zhí)行審批階段。6執(zhí)行審批高級(jí)經(jīng)理審查每一個(gè)OFFER。在GOOGLE，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是GOOGLE最重要的事情，這對(duì)于公司未來的發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會(huì)將決定OFFER中涉及的薪資問題。7薪資委員會(huì)如同你認(rèn)為的那樣，薪資委員會(huì)決定了OFFER的合適總體薪資。委員會(huì)有權(quán)審查特定領(lǐng)域的所有OFFER，因此，他們能調(diào)整薪資使其合適公平，并保證相對(duì)于其他公司的競(jìng)爭(zhēng)力。8最終的執(zhí)行審查在OFFER發(fā)出前，GOOGLE最高管理層中的某位將查看所有雇傭OFFER。這也表明了GOOGLE對(duì)于雇傭員工的謹(jǐn)慎。9OFFER招聘人員將會(huì)通知你得到了OFFER，并向你解釋OFFER中的具體信息。人員培育人員培育谷歌公司（GOOGLEINC）首席執(zhí)行長(zhǎng)佩奇（LARRYPAGE）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時(shí)試圖讓谷歌確立業(yè)務(wù)重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（MEWOODBEHINDFEWERARROWS）。為了應(yīng)對(duì)FACEBOOKINC、蘋果公司（APPLEINC）和亞馬遜公司（INC）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經(jīng)推出兩年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃GOOGLEEDU。GOOGLEEDU用一種全新的方式將公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)確定下來。這一計(jì)劃依靠

簡(jiǎn)介：SMS0101001版本號(hào)A001陽光陽光100100物業(yè)人力資源管理手冊(cè)物業(yè)人力資源管理手冊(cè)66人力資源管理人力資源管理1056161職位分析與管理辦法1056262員工招聘管理辦法1136363新員工入職手續(xù)辦理程序1286464員工轉(zhuǎn)正管理辦法1336565員工異動(dòng)管理辦法1396666員工培訓(xùn)管理辦法1496767內(nèi)部講師管理辦法1666868員工離職管理辦法1686969考勤及假期管理辦法178610610員工績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法192611611員工績(jī)效考核細(xì)則205612612員工績(jī)效目標(biāo)管理辦法224613613員工行為規(guī)范（BI手冊(cè)）234614614人事檔案管理辦法274SMS0101001版本號(hào)A0035151職位分類511511職位分類的原則1）因事設(shè)職原則“因事設(shè)職”是職位分類的總原則，其具體分類原則又分系統(tǒng)原則、最低職位數(shù)量原則、整分合原則、能級(jí)原則。2）系統(tǒng)原則職位的設(shè)置與劃分不能孤立地、局部地進(jìn)行，而必須從各職位的相互關(guān)系上、總體上去把握，把每一個(gè)職位都放在公司組織系統(tǒng)中，從總體上和相互關(guān)系上分析職位存在的必要性。3）最低職位數(shù)量原則最低職位數(shù)量原則，是指公司為了實(shí)現(xiàn)其獨(dú)立承擔(dān)的任務(wù)而必須設(shè)置的職位數(shù)，即職位數(shù)量應(yīng)限制在能有效地完成任務(wù)所需職位的最低數(shù)。4）整分合原則在進(jìn)行職位分類時(shí)，必須以公司的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)核心，從上至下層層分解，分解為一個(gè)個(gè)具體的分目標(biāo)、分任務(wù)和子目標(biāo)、子任務(wù)，直至分解落實(shí)到每一個(gè)職位上；然后，再對(duì)這些職位從下至上進(jìn)行綜合，層層保證，確定各職位上下間的隸屬關(guān)系和左右間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，以確保公司的整體功能。5）能級(jí)原則能級(jí)是指公司各個(gè)職位功能的等級(jí)，也就是職位在公司這個(gè)“管理場(chǎng)”中所具有的能量等級(jí)，其能級(jí)可分為決策層、管理層、執(zhí)行層（操作層）三大層次。在進(jìn)行職位分類時(shí)，必須根據(jù)該職位在公司中的工作性質(zhì)、繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素進(jìn)行分類，確定職位的能級(jí)。512512職位分類的程序1）在進(jìn)行職位的設(shè)置與劃分時(shí)，人力資源部門必須對(duì)公司現(xiàn)有職位的工作內(nèi)容、工作量、權(quán)責(zé)劃分等實(shí)際情況作細(xì)致全面的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容這一職位的工作性質(zhì)、種類、數(shù)量；這一職位的工作內(nèi)容、難易程度；這一職位的工作技術(shù)程序及使用工具等；這一職位的工作地區(qū)、地點(diǎn)、范圍、環(huán)境等；這一職位的工作時(shí)間、工作穩(wěn)定性、時(shí)間長(zhǎng)短等；設(shè)立這一職位的目的、待遇、物質(zhì)和精神的報(bào)酬等；什么人可擔(dān)任這一職位（資格、身體、年齡、性別等）；該職位的隸屬和協(xié)作關(guān)系及在組織中的地位和責(zé)任。