簡介：直線經(jīng)理的人力資源管理職能直線經(jīng)理是人力資源管理比較重要同樣也難解決的一個部分直線經(jīng)理（LINEMANAGER）是指諸如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理。每一個直線經(jīng)理都是一個管理者，肩負著完成部門目標和對部門進行管理的職責。與人力資源經(jīng)理不同的是，直線經(jīng)理是在本部門范圍內(nèi)，圍繞部門任務(wù)，對員工進行包括激勵、溝通、授權(quán)、培訓(xùn)等方面的人力資源管理。所以人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。一、現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創(chuàng)造收益的輔助部門，重復(fù)著事務(wù)性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，現(xiàn)代人力資源管理在招人時強調(diào)的是有計劃地為企業(yè)招理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解并管理所屬部門的目標、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學習型組織等。經(jīng)過培訓(xùn)直線經(jīng)理建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經(jīng)理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權(quán)、考評、培養(yǎng)、激勵等職責，做好本部門內(nèi)的人力資源管理。三、直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的分工與合作人力資源經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是結(jié)合企業(yè)中長期發(fā)展目標和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標準化的操作流程，并在此基礎(chǔ)上履行部門職責，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經(jīng)理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現(xiàn)目標的條件和增值服務(wù)。直線經(jīng)理的基礎(chǔ)工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內(nèi)執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)和監(jiān)督。直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理雖然分工不同，但直線經(jīng)理不能將人力資源管理看作是人力資源經(jīng)理的事，人力資源經(jīng)理也不能只管制定制度然后強行執(zhí)行，而應(yīng)將企業(yè)的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之間

簡介：人力資源部經(jīng)理考核評分表（月度）人力資源部經(jīng)理考核評分表（月度）考核期間年月姓名崗位得分序號考核項目權(quán)重指標要求評分等級自評上級結(jié)果1招聘達成10提出招聘需求20天內(nèi)完成，完成需招聘崗位數(shù)量90以上在規(guī)定時間內(nèi)完成人員到崗90以上得10分在規(guī)定時間內(nèi)完成人員到崗85以上得5分其余0分2勞動糾紛解決10勞動糾紛在第一時間解決，不擴大事端勞動糾紛解決率100，未發(fā)生勞動仲裁10分發(fā)生勞動仲裁事件0分3培訓(xùn)完成10按培訓(xùn)計劃組織人員培訓(xùn)培訓(xùn)計劃實現(xiàn)率在90以上得10分培訓(xùn)計劃實現(xiàn)率在80?得5分培訓(xùn)計劃實現(xiàn)率80得0分4績效薪資計算10每月25號前提交，無差錯按時提交，準確率100分延時提交或出錯0分5員工獎懲處理10按制度執(zhí)行，公平公正按公司制度執(zhí)行，員工普遍接受得10分出現(xiàn)員工重大投訴事件或違章處理事件得0分6人力資源報告10每月27日前按質(zhì)提交按時提交，采信度在90以上得10分按時提交，采信度在80以上10分延時提交或采信度低于80得0分任務(wù)績效7工作分析10完成各崗位工作分析，形成工作說明書完成所有崗位工作分析得10分完成90以上崗位工作分析得5分不足90崗位工作分析完成得0分4團隊精神251級大方傳播必要信息助于別人成長或工作2級與別人合作不會發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目標，決策）3級總能選擇最佳贊譽方式并授權(quán)準確4級親自或協(xié)同解決沖突并有好效果5級所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分加權(quán)合計加權(quán)合計總分總分業(yè)績考核得分80行為考核得分20考核人簽字年月日

簡介：上海大學管理學院人力資源管理課堂案例討論（1）海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)HAIER，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認為“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。”如今在海爾，人力資源中心是一個非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團內(nèi)部各個機構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責?？梢哉f，如果海爾集團是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關(guān)，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結(jié)為兩大理論“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1斜坡球體人才發(fā)展論海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認同并借鑒2“賽馬不相馬”海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工上海大學管理學院人力資源管理課堂案例討論（1）的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2即時激勵，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分荆瘓F形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。3做人就是做SBU對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。案例分析題海爾人力資源管理經(jīng)驗的啟示

簡介：海底撈公司人力資源管理一、海底撈公司簡介一、海底撈公司簡介二、海底撈的員工激勵措施二、海底撈的員工激勵措施1、良好的晉升通道。2、獨特的考核制度。3尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭4、業(yè)余文化生活5、員工助海底撈實現(xiàn)遠大理想三、海底撈績效管理模塊三、海底撈績效管理模塊1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略2、不以利潤為唯一考核目的3、績效政策制定與實施要堅持人性第一標準原則4、績效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)四、海底撈薪酬管理分析四、海底撈薪酬管理分析五、對人力資源管理的思考五、對人力資源管理的思考六、六、HRHR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡介一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)?；?，生產(chǎn)機械化，倉儲標準化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質(zhì)量管理體系認證。出的努力比他可能還多上20，但是等待這個小孩子的命運就是在“海底撈“上班，這是注定了的，因為一個縣一年都不能考上一個北大學生?！?、良好的晉升通道。海底撈為員工設(shè)計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇?！昂５讚片F(xiàn)有的管理人員全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠實與勤奮，并且相信用自己的雙手可以改變命運這個理念，那么海底撈將成就你的未來“每位員工入職前都會得到這樣的告知。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任；財務(wù)總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，每人都要管理近2000名員工，然而誰能想到他們都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng)起來的，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進行額外的培訓(xùn)。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質(zhì)與共同進步的基礎(chǔ)上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道【管理線】新員工合格員工1級員工優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理【技術(shù)線】新員工合格員工1級員工先進員工標兵員工【后勤線】新員工合格員工1級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。2、獨特的考核制度。海底撈對干部的考核非常嚴格，在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達到規(guī)定的標準。“我們優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。他哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹園的店長被撤掉了，他在我們公司的業(yè)績也很好，

簡介：1淺談人力資源管理問題及解決對策淺談人力資源管理問題及解決對策摘要摘要賴素琳人才競爭是市場競爭的本質(zhì)。一個企業(yè)之所以能夠成功，不但要確保自己選擇的行業(yè)合理，還要知曉何謂精準的戰(zhàn)略，而選拔出適當?shù)娜瞬攀且刂?。伴隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各個行業(yè)對人才的需求呈現(xiàn)愈來愈強烈的態(tài)勢。企業(yè)想要生存和發(fā)展要以不斷吸收人才為依托，招聘是每個企業(yè)都存在的一項吸收人才的活動，人資管理活動起始于招聘，只有將一批達標的人才招聘進來，才會保證企業(yè)的各個環(huán)節(jié)順暢，用人也就游刃有余，便于留住人才。為何大量企業(yè)面試時感覺應(yīng)聘人員很好，不過在試用這些人才時卻不盡人意，為此，我們提出了做好管理工作、完善人才資源管理體系、加強人才招聘引入管理以及企業(yè)文化與人才資源管理相融合這四個方面策略，希望可以為解決本公司人力資源管理問題提供一定幫助。3人資管理是管理和控制當下公司內(nèi)部的人資，人資管理作為構(gòu)成管理的主要部分之一，有著自身的特色，不過由于受到有關(guān)管理理念和制度的影響，特別是在當下管理制度和理念飛速變化的市場環(huán)境中，該種影響更加顯著?；诖耍m然我國各個企業(yè)重視人資管理的程度得到大幅度提升，不過制約著人資管理品質(zhì)和效應(yīng)的問題依然存在。詳細的來說，現(xiàn)今我國人資管理主要從以下三點呈現(xiàn)出來（一）人資管理部的員工素質(zhì)低是導(dǎo)致公司人資管理出現(xiàn)問題的一大因素，同時該種問題普遍存在于我國的很多企業(yè)中。以前，人資管理部門均是從單純勞力資源的角度上來管理員工，忽略了員工之于公司的重要性和價值考量，從而在管理中傾向于約束管理，不過現(xiàn)今人資管理在管理員工時，是視員工為關(guān)鍵戰(zhàn)略資源。這就是國內(nèi)企業(yè)中人資管理人員廣泛出現(xiàn)的問題，即無法真正的接納和融入現(xiàn)代的管理理念，管理意識依然處在原先的層面上，那么也就無法最大化開發(fā)和使用人才。（二）人力資源管理發(fā)展還受到人力資源管理機制缺位的影響，這是阻礙人力資源管理向前推進的又一問題。想要有效運轉(zhuǎn)人資管理工作，就需要得到人資管理機制的支持，即人力資源工作要切實貫徹落實，本公司必須要有健全的人力管理機制作依托，特別人力資源管理中有健全的業(yè)績考核制度才可以最大限度的調(diào)動工作人員投入到工作中的積極性。然而現(xiàn)下我國大量企業(yè)中沒

簡介：1淺談企業(yè)人力資源開發(fā)【摘要】人力資源是比物質(zhì)資本更重要的特殊資源，只有通過更新的觀念，開發(fā)人的智力和技能，才能使日益減少的不可再生資源得到的合理利用，使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。在信息社會里，信息（知識、技術(shù)）是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。在這種意義上說，人已成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以開發(fā)人力資源已成為企業(yè)管理活動的一個重要任務(wù)和目的。關(guān)鍵詞人力資源特殊資源人才開發(fā)競爭激勵任何企業(yè)都有三種資源一是物力資源；二是財力資源；三是人力資源。對于企業(yè)，物力資源和財力資源是企業(yè)的有形資源，雖說是衡量企業(yè)的重要尺度，但它具有有限性。而人力資源正好與之相反，是無形資源，具有相對的無限性，是可再生的資源。企業(yè)可以通過人力資源開發(fā)等活動來提高人力資源品質(zhì)，增加人力資源數(shù)量，用人力資源代替非人力資源，從而減輕企業(yè)發(fā)展過程中非人力資源稀缺的壓力。從企業(yè)的生產(chǎn)過程看，人力資源是物力資源和財力資源的粘合劑，企業(yè)效益的高低取決于人力資源黏合的強度和效用，企業(yè)只有提高人力資源的素質(zhì)對人力資源進行合理有效的開發(fā)和管理，調(diào)動勞動者的積極性，這種粘合的強度和效用才能提高，企業(yè)的效益才能提高，企業(yè)才能長盛不衰。人力資源開發(fā)與管理已是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，人才開發(fā)是充分發(fā)揮人才的才能而進行的一系列活動。人才開發(fā)包括人才的選擇、人才的培養(yǎng)、人才的使用和人才的管理等方面。一、人才開發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務(wù)。一、人才開發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務(wù)。3被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。2、使人才適應(yīng)企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應(yīng)這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需要不斷為員工提供學習提示的機會，使員工的能力不斷增長以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（三）人才開發(fā)的主要方法企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的條件，在從社會和企業(yè)本身吸引、吸收、任用、培訓(xùn)人才的基礎(chǔ)上，采用多種靈活的方式利用人才。人才開發(fā)的主要方法以培訓(xùn)為主，引進為輔。培訓(xùn)可以采取多種方式，既可以是參加培訓(xùn)課程，也可以是在工作崗位上的輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓(xùn)。無論采取那種方式，都應(yīng)以對人才知識技能的需要出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。企業(yè)成功的十大經(jīng)驗中第一條就是“堅持人才主意，重視培養(yǎng)優(yōu)秀人才”，對員工進行必要的培訓(xùn)，讓員工掌握好工作所需要的方法和程序，不僅可以使他們工作起來更富有成效，降低成本，還可以提高員工的素質(zhì)，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。從員工個人角度看，員工感覺良好，心情愉悅對企業(yè)有認同感，從而使員工愛崗敬業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。引進人才是補充，通過招聘、競聘等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來信息、啟用新項目、開拓新市場，發(fā)揮引進人才的技術(shù)輻射作用。二、合理用人是人力資源開放的重要途徑二、合理用人是人力資源開放的重要途徑春秋時期的思想家晏子說“國有四不詳有賢不知一不詳，知而不用二不詳，用而不任三不詳，任而不繼四不詳”。企業(yè)的管理與此是相通的，合理用人是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件，是人力資源開發(fā)的重要途徑。適當?shù)氖褂萌瞬牛?

簡介：0基于某集團事業(yè)部制人力資源部基于某集團事業(yè)部制人力資源部規(guī)劃方案規(guī)劃方案某集團人力資源部某集團人力資源部20172017年9月2前言一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，關(guān)鍵在于“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，如管理干部團隊、核心技術(shù)骨干、營銷人才及“工匠”級別的技能員工。目前企業(yè)的人力資源管理缺乏長期的規(guī)劃和定位；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留、培養(yǎng)機制和標桿激勵等。二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶（事業(yè)部）為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。三、企業(yè)人力資源機構(gòu)特性和定位三、企業(yè)人力資源機構(gòu)特性和定位★政策性建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的人力資源管理的策略和計劃；★務(wù)實性實施人力資源管理來支持各事業(yè)部人力資源的活動如招聘、培訓(xùn)、績效管理的組織和實施，及員工關(guān)系、溝通和激勵等?！镆?guī)范性負責人力資源檔案和記錄工作。

簡介：剖析海爾集團的人力資源管理體系剖析海爾集團的人力資源管理體系閱讀次數(shù)2140821408海爾中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學院講堂的中國企業(yè)，海爾集團已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年816的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。海爾從引進冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”海爾人力資源開發(fā)目標在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。2、變相馬為賽馬企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。三、價值分配體系員工收入由市場決定

簡介：目錄目錄摘要1關(guān)鍵詞1ABSTRACTABSTRACT1KEYKEYWDSWDS1引言1一人力資源管理的重要性21人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)22人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素23人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈24人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障2二中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀2三中小企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題31對人力資源管理不重視32人力資源管理制度不健全43人力資源管理投入少44獨特的企業(yè)文化沒有建立4四完善中小企業(yè)管理的對策51建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度52健全科學的考核制度和公平的競爭機制53完善以績效為中心的人力資源管理體系54制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制65確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系6致謝7參考文獻72源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。3人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。4人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導(dǎo)致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。二、中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項。XX市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調(diào)研。而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓(xùn)，并且沒有自己專門的培訓(xùn)人員，需要時從其他咨詢機構(gòu)或者直接從大學尋找教師進行培訓(xùn)。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。大量吸納國內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。根據(jù)對XX市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求；）對人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段二、人力資源管理的發(fā)展階段1、經(jīng)驗管理階段；、經(jīng)驗管理階段；歐文歐文工作績效評價系統(tǒng)工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；、科學管理時期；泰勒泰勒動作與時間研究，生產(chǎn)動作與時間研究，生產(chǎn)效率、標準化操作、激勵性工資、效率、標準化操作、激勵性工資、職能制職能制3、現(xiàn)代管理時期；、現(xiàn)代管理時期；前期行為梅奧前期行為梅奧人際關(guān)系學（霍人際關(guān)系學（霍桑試驗）桑試驗）后期行為后期行為馬斯洛馬斯洛需要層次理論需要層次理論赫茨伯格赫茨伯格雙因素理論雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標理論、強化理論等4、后現(xiàn)代管理時期、后現(xiàn)代管理時期耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。2、集當代多學科、多種理論研究的、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身最新成果于一身（五種理論）（五種理論）A一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論B行為角色理論行為角色理論C人力資本理論人力資本理論D交易成本理論交易成本理論E資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點A組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變B管理角色轉(zhuǎn)變管理角色轉(zhuǎn)變C管理職能轉(zhuǎn)變管理職能轉(zhuǎn)變D管理模式轉(zhuǎn)變管理模式轉(zhuǎn)變開放性和適應(yīng)性、開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎(chǔ)工作的健全程度、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度、管理活動的精確程度第二單元第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點、企業(yè)戰(zhàn)略的特點A目標性目標性B全局性全局性C計劃性計劃性D長遠性長遠性E綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性F應(yīng)變性競爭性風險性應(yīng)變性競爭性風險性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務(wù)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是它的精神性精神性，第二是它的可變性、可調(diào)性可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。境和活動空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位的職能以及相關(guān)政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識）有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分（1）從時限上可分為）從時限上可分為A長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上年以上。B中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略。（3）從性質(zhì)上分為）從性質(zhì)上分為吸引策略、參與吸引策略、參與策略、投資策略。策略、投資策略。三、人力資源策略與經(jīng)營策略三、人力資源策略與經(jīng)營策略1、企業(yè)競爭策略的含義、企業(yè)競爭策略的含義企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類、企業(yè)競爭策略的分類（1）廉價型競爭策略廉價型競爭策略（2）獨特型獨特型競爭策略AA創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略BB優(yōu)質(zhì)競爭策略。優(yōu)質(zhì)競爭策略。3、人力資源管理策略的特點、人力資源管理策略的特點（1）吸引策略吸引策略特點是中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。對應(yīng)廉價，泰勒制，富士康。（2）投資策略投資策略特點是重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。對應(yīng)創(chuàng)新，蘋果公司。1、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩層（1）法人股東和個人股東間的結(jié)構(gòu)，（2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的（1）為了對公司進行控制（2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)六、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)1、狹義、狹義的企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。2、廣義、廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括（1）股東大會、董事會、監(jiān)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排（2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一董事會、經(jīng)理人員和一般員工般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（1）股東大會）股東大會是依照公司法和公司章程規(guī)定設(shè)立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權(quán)力機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)，非常設(shè)機構(gòu)非常設(shè)機構(gòu)。（2）董事會）董事會是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)利常設(shè)權(quán)利機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權(quán)利象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經(jīng)理班子）經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員由高層經(jīng)理人員組成組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理人受聘經(jīng)理人受聘于董事會于董事會，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)有對內(nèi)公司的管理權(quán)、負責日常經(jīng)營活動。（4）監(jiān)事會）監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產(chǎn)生。由股東大會選舉產(chǎn)生。對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權(quán)利，有權(quán)提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點七、企業(yè)集團管理體制的特點1、管理活動的協(xié)商性、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1、堅持等價交換等價交換原則2、堅持共同協(xié)商共同協(xié)商、適當讓步適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利平等互利的原則九、國外企業(yè)集團管理體制的特點九、國外企業(yè)集團管理體制的特點1、組織嚴密性①職能化系統(tǒng)②權(quán)力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)2、因地制宜性3、重視人的作用國外企業(yè)集團管理體制的類型國外企業(yè)集團管理體制的類型歐美型歐美型母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠日本型日本型經(jīng)理會公司工廠韓國型韓國型集團會長運營委員會子公司工廠十、企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)十、企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先，首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。其次，母公司其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司承擔的經(jīng)營責任再次，母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況1對一般控股企業(yè)一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔賠償責任造成損失的，應(yīng)承擔賠償責任2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務(wù)3對有利潤上繳對有利潤上繳協(xié)議的子公司，協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司，濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立的自主經(jīng)營。2集團本部集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)部集權(quán)與分權(quán)首先首先集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)。集團本部對事業(yè)部的控制措施集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有1資金控制不能向外借錢資金控制不能向外借錢2計劃控制計劃控制3分配控制分配控制60上繳上繳4人事控制兼任人事控制兼任其次事業(yè)部其次事業(yè)部具有較大的自主權(quán)自主權(quán)十一、企業(yè)集團管控含義十一、企業(yè)集團管控含義在產(chǎn)權(quán)、法人治理、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)、法人治理、組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，行動協(xié)調(diào)，實現(xiàn)目標協(xié)調(diào)，實現(xiàn)目標的過程。十二、企業(yè)集團管控內(nèi)容十二、企業(yè)集團管控內(nèi)容①管控基礎(chǔ)管控基礎(chǔ)（三會一層）②管控體系管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式）③職能與業(yè)務(wù)管控職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等）④管控機制管控機制規(guī)劃、評價、績效等⑤管控環(huán)境管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風格）十三、集團管控基本模式十三、集團管控基本模式財務(wù)管控（分權(quán)）、戰(zhàn)略管控（中）、運營管控（集權(quán)）十四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的含義十四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的含義集團內(nèi)部各成員企業(yè)間互動發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。錢德勒組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略1、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)體系組成、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)體系組成①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)③部門結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)2、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類型、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類型（1）U型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)一元結(jié)構(gòu)，早期階段早期階段，直線制、職直線制、職能制、直線職能制能制、直線職能制。（2）H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（母子公司），是企業(yè)集團組織形式，母子公司都是法人母子公司都是法人，母公司不承擔公司債務(wù)，母公司不母公司不能直管子公司，必須通過股東大會能直管子公司，必須通過股東大會和董事會，雙重納稅和董事會，雙重納稅。（3）M型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣式組事業(yè)部制、矩陣式組織架構(gòu)，按產(chǎn)品或地區(qū)地區(qū)。3、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)類型、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)類型①直線職能制直線職能制（計劃與執(zhí)行分離、本位）②事業(yè)部制事業(yè)部制（利潤中心、獨

簡介：招聘申請表（編制外）基本信息職位名稱所屬部門直接匯報職位下屬職位主要工作職責1、2、3、4、5、6、任職資格教育程度工作經(jīng)驗專業(yè)技能證件要求□計劃內(nèi)招聘□計劃外招聘計劃外招聘理由需要到崗時間申請人上級主管審批意見簽名人力資源部審核簽名主管副所長審核簽名所長審核簽名注每個職位填寫一張表格招聘申請表（編制內(nèi)）招聘申請表（編制內(nèi)）姓名性別民族婚否出生年月年齡身高血型政治面貌期望薪金照片戶籍地址人事檔案存放單位現(xiàn)住址聯(lián)系方式最高學歷畢業(yè)學校畢業(yè)時間專業(yè)外語等級職稱計算機等級個人特長資格證書身份證號碼受過何種培訓(xùn)培訓(xùn)機構(gòu)公司名稱職務(wù)起止時間薪金離職原因主要經(jīng)歷何時、何地，受過何種獎勵或處罰姓名與本人關(guān)系年齡職業(yè)聯(lián)系方式主要家庭成員最快上崗時間應(yīng)聘部門意見行政管理中心意見注1、請認真詳實填寫各項，字跡工整；2、應(yīng)聘者須附身份證、學歷證明、職稱證書、崗位證書復(fù)印件各一張，及一寸免冠照一張。并可附自薦書一份；3、存檔部門行政管理中心面試評定表姓名性別年齡應(yīng)聘職位所屬部門面試人評價要素評定等級

簡介：人力資源部職能與責權(quán)人力資源部職能與責權(quán)第一章第一章人力資源部職能人力資源部職能一、人力資源部職能一、人力資源部職能人力資源部門在企業(yè)內(nèi)主要承擔的職能是選拔、配置、開發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施企業(yè)各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展對人力資源的需求。運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和用人等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。二、人力資源部組織結(jié)構(gòu)二、人力資源部組織結(jié)構(gòu)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理招聘培訓(xùn)招聘培訓(xùn)主管主管績效考核績效考核薪資主管薪資主管人事主管人事主管7、員工培訓(xùn)與開發(fā)管理8、建立完善的員工績效評價體系并定期開展員工績效考評工作9、負責公司內(nèi)部公共關(guān)系管理及企業(yè)文化建設(shè)工作10、公司人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)與維護11、勞動關(guān)系管理12、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的其他事務(wù)二、人力資源部權(quán)限二、人力資源部權(quán)限人力資源部作為企業(yè)人力資源管理的職能部門，其在履行職責的過程中所享有的權(quán)力有1、參與公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2、具有對公司招聘決策的建議權(quán)3、具有對員工薪資調(diào)整及相應(yīng)職位調(diào)整、人員任免的建議權(quán)4、具有對違反公司制度及有損公司利益的行為的處罰權(quán)5、公司人事檔案管理6、協(xié)調(diào)部門之間工作

簡介：護理人力資源調(diào)配方案及措施護理人力資源調(diào)配方案及措施為有效應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件，為保證我院在搶救突發(fā)公共衛(wèi)生事件及急、危、重癥病人時，護理人員能及時到位，使病人在第一時間能得到及時有效的救治，同時能夠根據(jù)病人質(zhì)量、數(shù)量合理調(diào)配護理人力資源，確保全院護理工作安全良性質(zhì)運行，特制訂護理人力資源調(diào)配方案及措施一、醫(yī)院成立護理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長陳姚記；成員劉蒲強、王慧玲；從各科室抽調(diào)護理業(yè)務(wù)骨干，組成護理人力資源庫；二、各成員工作職責；1護理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責；（1）負責緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應(yīng)急搶救護士立即到；（2）負責各臨床科室為（名單附后）三、各成員工作職責1護理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責（1）負責緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應(yīng)急搶救護士立即到位，并迅速投入到被支援科室的病人搶救工作，同時保證各分流科室的護理力量充足，確保醫(yī)療搶救安全。四、報告程序1緊急狀態(tài)下（1）正常上班時間護士→護士長→科主任護理部→分管副院長→院長（2）夜班、節(jié)假日護士→護士長→科主任→總值班→護理部→分管副院長→院長（3）在特別緊急的情況下，可越級上報或直接通知有關(guān)人員，也可向其他科室人員請求緊急支援。2科室人力資源緊張時護士長→護理部五、調(diào)配流程1緊急狀態(tài)下人力資源調(diào)配（應(yīng)急護士）接到重大搶救命令時，護理領(lǐng)導(dǎo)小組立即啟動護理人力資源調(diào)配預(yù)案，迅速組織，做好準備工作，并通知應(yīng)急護士庫立即到位，根據(jù)情況制定相應(yīng)措施完成救護工作。應(yīng)急搶救護士名單應(yīng)急搶救護士名單劉艷玲、曹麗花、焦蒲英、劉曉蓉、張建玲、李海英、劉麗玲、馬志紅、段新連、張變玲、王有花、機動護士名單機動護士名單霍蒲娟、焦娟、張秀萍、席璐、張璐璐、郝蒲琴、趙倩、劉潔、劉敏、張乃琴

簡介：第一章第一章第一節(jié)第一節(jié)人格及其理論人格及其理論一、人格的影響因素一、人格的影響因素影響因素有三個遺傳（間接，物質(zhì)基礎(chǔ)）、環(huán)境和情境。精神分析精神分析關(guān)注行為產(chǎn)生的內(nèi)在根源以及這些內(nèi)在驅(qū)動力之間的沖突。本我和超我之間一場無休止的戰(zhàn)爭，由自我來調(diào)節(jié)。人本主義人本主義從個人意識經(jīng)驗、成長潛能整合的角度理解人格，其核心是強調(diào)自我實現(xiàn)的驅(qū)動力。強調(diào)自我實現(xiàn)的驅(qū)動力。二、人格特質(zhì)理論（三個）兩個重要假設(shè)（人格特質(zhì)在時間和空間上是相對穩(wěn)定的）二、人格特質(zhì)理論（三個）兩個重要假設(shè)（人格特質(zhì)在時間和空間上是相對穩(wěn)定的）1奧爾波特樞紐特質(zhì)（基本特質(zhì)，滲透強，少數(shù)人有）、核心特質(zhì)（建筑構(gòu)件，510個）、次要特質(zhì)（不明顯、不受人注目、一致性和一般性較低）各種特質(zhì)不是零散的，而是有組織的?！敖y(tǒng)我”不是與生俱來，是逐漸發(fā)展起來的2卡特爾的特質(zhì)理論16種特質(zhì)（16PF），對職業(yè)咨詢、心理健康有很大幫助。3艾森克的特質(zhì)理論外傾和神經(jīng)質(zhì)兩個維度（特質(zhì)并非獨立，有相關(guān)性，分出維度更準確）■“■“大五大五”人格理論（每個維度都是兩級的）外公和情創(chuàng)（西方，認為有跨文化的一致性）人格理論（每個維度都是兩級的）外公和情創(chuàng)（西方，認為有跨文化的一致性）■“■“大七大七”人格理論人格理論（王登峰、崔紅）外行人情善智處（中國，認為有文化特異性）外行人情善智處（中國，認為有文化特異性）哈恩特（美）哈恩特（美）決定一個人可以成為卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)少的可憐伯恩斯（美）伯恩斯（美）改變型領(lǐng)導(dǎo)者豪斯（美）豪斯（美）把改變型領(lǐng)導(dǎo)者稱為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者巴斯（美）巴斯（美）有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個特征有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個特征魅力、激發(fā)動機、智力激發(fā)、個人化的考慮（個人智力激發(fā)魅力）第2節(jié)智力與能力智力與能力智力維度智力維度定義范例言語能力理解、使用口頭和書面語言的能力教師、律師、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)學能力解決數(shù)學問題，對數(shù)關(guān)系的理解和掌握的能力投資商、工程師推理能力推理能力理解解決問題的原則并解決問題的能力理解解決問題的原則并解決問題的能力治療師、設(shè)計師、咨詢治療師、設(shè)計師、咨詢師演繹能力通過對事實觀察或評估得出適合的結(jié)論的能力科研人員關(guān)系類比能力理解兩個事物之間的聯(lián)系，并將其運用于其他事物間的關(guān)系和情景中的能力人類學家考察文化和儀式之間的關(guān)系記憶力識記、保持和回憶句子的能力學習外語空間認知能力判斷物體的位置和排列，以及當物體的空間位置變化時，可以想象出物體形狀的能力室內(nèi)裝潢師、藝術(shù)家發(fā)生，是一種認知評價理論第四節(jié)第四節(jié)態(tài)度與行為態(tài)度與行為一、態(tài)度的概念一、態(tài)度的概念阿爾波特（美）強調(diào)經(jīng)驗經(jīng)驗在態(tài)度形成中的作用克里赫（美）忽略過去的經(jīng)驗，強調(diào)現(xiàn)在的主觀經(jīng)驗，反應(yīng)了認知學派認知學派的主張弗里德曼弗里德曼（美）認知認知基礎(chǔ)基礎(chǔ)、情感（核心與關(guān)鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）、情感（核心與關(guān)鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）二、二、態(tài)度的形成學習理論（后天習得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認知一致性理論學習理論（后天習得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認知一致性理論三、三、通過態(tài)度預(yù)測行為態(tài)度預(yù)測行為的時候應(yīng)該注意的因素因素1態(tài)度的特殊性水平態(tài)度的特殊性水平特殊性越高，預(yù)測越準確；2時間因素時間因素時間間隔越長，不可知事件改變態(tài)度與行為關(guān)系的可能性越大；3自我意識自我意識內(nèi)在自我意識高的人，預(yù)測有較高的效度；4態(tài)度強度態(tài)度強度強烈的態(tài)度對行為的決定作用更大；5態(tài)度的可接近性態(tài)度的可接近性來自直接經(jīng)驗的態(tài)度對行為的影響大，就是因為這類態(tài)度的可接近性大。四、態(tài)度改變的理論四、態(tài)度改變的理論海德爾海德爾（美）（美）平衡理論（遵循最少付出原則）費斯廷格費斯廷格認知失調(diào)理論減少認知失調(diào)方法改變態(tài)度、增加認知、改變認知的重要性、減少選擇感、改變行為五、對說服效果有影響的因素（五、對說服效果有影響的因素（4個）個）1說服者可信度、吸引力2說服信息差距、恐懼、信息呈現(xiàn)方式3被說服者人格、心情、介入程度、自身免疫、個體差異（認知需求、自我監(jiān)控、年齡）4情境預(yù)先警告、分散注意。六消除偏見的方法六消除偏見的方法對抗刻板印象、平等接觸、創(chuàng)造消除偏見的環(huán)境第5節(jié)價值觀價值觀一、價值觀一、價值觀1主體個體現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、文化現(xiàn)象；2表現(xiàn)形式外顯的、內(nèi)隱的；3功能解釋、預(yù)測、導(dǎo)向；4層次具有超越情景的特點；5價值觀比態(tài)度更抽象更概括奧爾波特奧爾波特根據(jù)斯普蘭格斯普蘭格人的類型把價值觀分為六種，編制“價值觀研究量表”羅奇克羅奇克（美）終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯莫里斯（美）認為價值包含三種基本含義實際價值、想象價值、客體價值，13種生活方式個人主義個人主義集體主義集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）（荷蘭，霍夫斯塔德）用來衡量和文化有關(guān)的價值觀

簡介：河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司河南河南鮮美有加人力美有加人力資源體系建源體系建設(shè)規(guī)設(shè)規(guī)劃書人力資源，是一個企業(yè)成長的根本。一個企業(yè)能否做大做強，關(guān)鍵在于人力資源的質(zhì)量和數(shù)量。人力資源管理體系的建立及人力資源職能的實施能有效助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源管理的核心是通過對人才的管理，實現(xiàn)企業(yè)低成本、可復(fù)制性的快速發(fā)展。根據(jù)鮮美有加目前的發(fā)展狀況，建議人力資源體系的建立分兩個階段進行。第一第一階段段1、組織結(jié)構(gòu)的確立（已經(jīng)確定）2、部門定崗定編，職位分析組織結(jié)構(gòu)圖確定以后，確認各部門都設(shè)置有哪些崗位及這些崗位的編制數(shù)（已有方案）。結(jié)合項目具體情況分析各崗位的工作職責，任職要求、工作環(huán)境、薪資范圍，（已完成初稿）3、招聘的組織實施、1、招聘渠道的選取合伙人的招聘采用除智聯(lián)外包外的媒體報紙、交通廣播、微信公眾號推廣、傳單、招聘信息外掛目標大學官網(wǎng)等多種形式同步進行。運營、河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司4、鮮美有加人力資源管理制度的編制及定稿新公司成立，制度先行。只有制度完善、相關(guān)流程確定，員工進入公司才能做到有制度可依，有高效、流暢的流程可走。一方面制度是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標有效達成的鋪路石，是企業(yè)做大做強的后方保障；另一方面是員工通過對公司相關(guān)管理制度的遵守和執(zhí)行，能夠有效降低管理成本，提高工作效率，提高員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度，最大程度的發(fā)揮員工潛能，從而快速實現(xiàn)組織目標的達成。第一階段的需要完善確立的人力資源管理制度有員工入職、試用、離職管理勞動合同及保密協(xié)議管理辦法員工守則行政考勤辦公管理出差管理，對應(yīng)各個管理制度有相應(yīng)的表格，表格上對應(yīng)不同的簽字審批流程。5、合伙人考核制度的建立鮮美有加承接的十大政府民生工程項目“放心早餐奶工程”采用的是合作經(jīng)營、統(tǒng)一管理，盈利分紅的模式。需制定日常管理考核評分，運營管理評分具體的考核標準和執(zhí)行方法，保證各項考核有序進行和數(shù)據(jù)信息及時匯總整理。6、培訓(xùn)制度的建立培訓(xùn)制度包括培訓(xùn)紀律、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的組織、培訓(xùn)后評估等。具體培訓(xùn)操作分為以下步驟一、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容的確定。公司成立初期培訓(xùn)對象為合伙人和各部門新入職人員，合伙人培訓(xùn)內(nèi)容分為以下幾類公司規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)、合伙制度及合伙人考核管理培訓(xùn)答疑、食品安全衛(wèi)生管理培訓(xùn)，標準化流程作業(yè)、建立餐飲行業(yè)服務(wù)意識、企業(yè)內(nèi)部軟件系統(tǒng)的使用等；