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簡介：點擊查看更多華為內(nèi)部資料績效管理與績效考核制度(20190325192257)精彩內(nèi)容。

簡介：螄肅蕿薅螞膈莂蒁螞芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蕆螈羄膁蒃螇肆蕆螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀羋蒀襖肅蒃莆袃膅芆螄肅蕿薅螞膈莂蒁螞芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蕆螈羄膁蒃螇肆蕆螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀羋蒀襖肅蒃莆袃膅芆蚅袂裊蒁蟻袁肇芄薇袀腿薀蒃袀節(jié)莃螁衿羈膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿蒞羅羈膂螄羄膀莇蝕羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄蚅袂裊蒁蟻袁肇芄薇袀腿薀蒃袀節(jié)莃螁衿羈膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿蒞羅羈膂螄羄膀莇蝕羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羈膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃蠆蚃肅蕿薅螞膈莂蒁螞芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蕆螈艿螀羈膇蒄蚆肀艿芇薂聿罿蒂蒈蚆肁芅莄蚅芃蒁螃蚄羃莃蠆蚃肅蕿薅螞膈莂蒁螞芀膅螀螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿膄莈蕆螈羄膁蒃螇肆蕆螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀羋蒀襖肅蒃莆袃膅芆蚅袂裊蒁蟻袁肇芄薇袀腿薀蒃袀節(jié)莃螁衿羈膅蚇袈肄莁薃羄膁蒃螇肆蕆螂螆腿艿蚈螆芁蒅薄螅羀羋蒀襖肅蒃莆袃膅芆蚅袂裊蒁蟻袁肇芄薇袀腿薀蒃袀節(jié)莃螁衿羈膅蚇袈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿蒞羅羈膂螄羄膀莇蝕羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羈膇蒄蚆肀艿芇薂聿羇膆膄葿羆袆荿蒞羅羈膂螄羄膀莇蝕羄芃芀薆羃羂蒆蒂羂肄艿螀羈膇蒄蚆肀艿芇薂聿總裁寄語總裁寄語“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競爭力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系?！薄皽p人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標(biāo)?！闭怨芾硪c刊號第80期標(biāo)題各系統(tǒng)對公司級各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見體系的討論意見內(nèi)容2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系草案”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強(qiáng)了對強(qiáng)化公司整體核心競爭力、形成連帶責(zé)任和堅持最終成果導(dǎo)向的價值評價體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議大家共同感到，本次公司級KPI體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴(kuò)張，人均效率的提高和成本的控制，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機(jī)制。討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。1強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；2強(qiáng)調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量；3強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；4如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識逐漸趨向下述觀點1新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強(qiáng)公司核心競爭力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進(jìn)入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機(jī)制。2以新產(chǎn)品銷售比率增長率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢，盡管沒有直接強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標(biāo)，但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級KPI指標(biāo)時，必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。3為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”指標(biāo)，更換為“用生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI指標(biāo)體系對質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的KPI中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提高率。此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)計劃性的源頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個KPI指標(biāo)。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認(rèn)為，目前，采購系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)合格物料“及時”供應(yīng)率提高率為宜。財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級KPI體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標(biāo)，同時對其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強(qiáng)調(diào)合格物料“準(zhǔn)時”供應(yīng)率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準(zhǔn)給公司造成的損失。此外，認(rèn)為營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標(biāo)，以考核銷售計劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售計劃的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。華為電氣討論要點及修改建議華為電氣在討論中建議對“產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。此外，華為電氣認(rèn)為“人均超額利潤增長率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。對公司級KPI體系的修改根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復(fù)考慮后，對原KPI體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)出口收入占銷售收入比率增長率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)老產(chǎn)品物料成本降低額、運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。

簡介：學(xué)習(xí)任正非與華為華為公司，創(chuàng)建于1987年，當(dāng)時的注冊資本只有20000元，但在2000年銷售額達(dá)到159億元，2008年達(dá)到1252億元，到了2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元。同時這一年華為宣布利潤突破154億元，這還不包括準(zhǔn)備另外用來發(fā)放員工獎金的125億元“紅包”。華為經(jīng)過26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴(kuò)張，在世界五百強(qiáng)企業(yè)中名列第315位，并成功超越愛立信公司成為全球通訊設(shè)備行業(yè)的第一名就是這15萬人的團(tuán)隊，他們敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢華為公司東北歐地區(qū)部人力資源部部長陳XX就談到華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非（華為創(chuàng)始人）所說“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”企業(yè)文化實際上就是企業(yè)沉淀的集體人格。在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復(fù)制的競爭力。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。華為的核心價值觀涵蓋和主動性；加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提升員工的工作水平和效率，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

簡介：華東理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書課題華為公司發(fā)展戰(zhàn)略研究院系專業(yè)班級商務(wù)管理學(xué)號姓名指導(dǎo)教師I摘要摘要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業(yè)的發(fā)展成為了越來越多企業(yè)家思考的問題。在當(dāng)今時代，越來越多的企業(yè)涌進(jìn)市場的同時也鑒證了越來越多的企業(yè)正在消亡，那么企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益密切的今天，中國經(jīng)濟(jì)也不可避免地受到了顯著影響，經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)發(fā)展受限、企業(yè)競爭加劇等問題擺在世人面前。如何在危機(jī)下求生存，如何在競爭中求發(fā)展，如何從戰(zhàn)略的角度尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會成為擺在我們每一個企業(yè)面前必須思考的問題。本文以華為公司為例，重點分析它的發(fā)展環(huán)境及其戰(zhàn)略的定制，概述華為在發(fā)展的道路上是如何制定正確及有效的發(fā)展戰(zhàn)略的，指出發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并敘述華為公司與其競爭對手的差異及發(fā)展戰(zhàn)略模式所不同之處。最后對華為所制定的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇與評價關(guān)鍵詞華為公司，環(huán)境分析，發(fā)展戰(zhàn)略

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簡介：內(nèi)控基礎(chǔ)及萬科內(nèi)控管理體系張洪濤實質(zhì)內(nèi)控行勝于知2010年萬科集團(tuán)內(nèi)控會議大綱無所不在的控制控制的概念什么是控制理論的歷史法規(guī)的歷史內(nèi)控的歷史大綱實施時間內(nèi)控法規(guī)內(nèi)控概念內(nèi)控目標(biāo)五要素COSO框架大內(nèi)控五要素內(nèi)控管理六要素萬科的內(nèi)控