公共事業(yè)管理外文翻譯

1、<p><b>　　河南理工大學</b></p><p>　　公共事業(yè)管理專業(yè)2009級</p><p>　　From Crisis to Opportunity: Human Resource Challenges for the Public Sector in the Twenty-First Century</p><p>　

2、　Vidu Soni Central Michigan University</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　A great deal of attention has been focused on the human capital crisis in the public sector since the mid-199

3、0s. Experts and practitioners give many reasons why the current crisis emerged. This article examines the important factors that led to the crisis, what is being done about them through presidential agendas, legislators,

4、 oversight agencies, professional societies, and public policy think tanks. Concerns are many in terms of a large number of upcoming retirements, early retirements, unplan</p><p>　　Introduction</p>&l

5、t;p>　　In 1989, the National Commission on the Public Service (commonly referred to as the Volcker Commission) issued a report on the state of public service characterizing it as a “quiet crisis,” which referred to the

6、 slow weakening of the public service in the 1970s and 1980s. This period was marked by loss of public confidence in its elected and appointed officials, heightened bureaucrat bashing by the media and political candidate

7、s, and a distressed civil service. For different reasons, the quiet c</p><p>　　Scholars and practitioners alike have been projecting serious shortages in qualified workforce in federal government (Light, 199

8、9; Voinovich, 2000; Walker, 2000).These trends in public service partly reflect the generational shift in attitudes toward government itself. The younger generation tends not to choose public service careers because of t

9、he negative reputation of government’s hiring process, lack of challenging work, and its system of rewards. These concerns led the General Accounting Of</p><p>　　This article examines the context and nature

10、of the impending workforce crisis in federal government and discusses various areas of change that must be addressed to avert the crisis or, at least, minimize its impact. The issues related to recruiting and developing

11、public sector human resources in the twenty-first century not only require consideration of the traditional remedies such as civil service reform, political support, and more managerial flexibility, but also, considerati

12、on of the chang</p><p>　　Next, the article documents and discusses some of the actions that various federal agencies have taken in response to the crisis. For example, the General Accounting Office (GAO), th

13、e US Office of Personnel Management (OPM), and the Merit Systems Protection Board (MSPB) have conducted numerous surveys, issued reports on causes of the problems, and have developed tools, techniques, and resources to a

14、ssist the federal agencies in solving the problems. Lastly, the paper outlines recommendations and</p><p>　　Initiatives Taken in Response to the Crisis</p><p>　　The federal government has taken

15、several initiatives to help minimize the negative impact of the human capital crisis. Senator Voinovich’s Report to the President: The Crisis in Human Capital (2000) makes several recommendations that fall in two categor

16、ies. The first category includes recommendations that do not require legislation such as, urging agencies to conduct workforce planning and automating hiring systems to speed up the process. The second category requires

17、legislative action such as </p><p>　　Leadership Improvement</p><p>　　Compliance with Congress’ directive that agencies measure and demonstrate results made it necessary that agency leaders have

18、proven managerial competence and leadership skills. To facilitate strategic management of human resources so that agencies can accomplish their policy and programmatic goals, Senator Voinovich asked the GAO to develop tw

19、o types of management questionnaires that could be used for confirming presidential nominees to administrative positions (GAO,2002b, p. 35). “It is clear t</p><p>　　Presidential Management Agenda</p>

20、<p>　　The President’s Management Agenda (OMB, 2002) has identified several government reform goals that will address the human capital crisis. Among its goals are:(1) workforce planning and restructuring undertaken

21、as part of “strategic management of human capital” that will be defined in terms of each agency’s mission, goals, and objectives, (2) agency restructuring is expected to incorporate organizational and staffing changes re

22、sulting from “competitive sources” and expanded E-government, (3) as pa</p><p>　　Understanding New Public Service</p><p>　　Light (1999) argues that the end of twentieth century marks the end of

23、government- centered public service and brings a multispectral service in its place. This means the labor market from which government workers will be drawn has also been altered significantly. “The government-centered p

24、ublic service has been replaced by a new public service in which government must compete for talent,” states Light (p. 1). His study of the graduates of the top twenty schools of public administration and publ</p>

25、<p>　　According to Light, higher pay and aggressive recruitment alone will not solve government’s problem; it must also offer challenging work, flexible organizations, and broader career paths. He suggests a variet

26、y of steps for the government to become competitive. First, agencies need to develop new recruitment programs more appropriate for today’s workforce. Second, agencies need to create new entry points for replacing people

27、in mid- and top-level jobs. Instead of reserving the vast majority of pr</p><p>　　Developing Executive and Supervisory Talent</p><p>　　In a study conducted by Huddleston (1999), the presidential

28、 award recipient members of the SES (Senior Executive Service) identified several leadership skills necessary for top-level executives. They pointed out four qualities of outstanding senior leaders: (1) strategic vision,

29、 (2) ability to motivate others, (3) ethic of hard work, and (4) integrity. Effective senior executives emphasize the importance of articulating a vision, setting goals, having a performance orientation, and understandin

30、g</p><p>　　Current leadership selection practices in the federal government are completely at odds with the new leader competencies, that is, flexibility adaptability, accountability, strategic thinking, vis

31、ion, and customer service, needed today and in the future. Supervisors are concerned that their agencies do not have selection standards and are inconsistent in the skills they seek for supervisory positions. This lack o

32、f consistency means that supervisory competencies and performance management skills </p><p>　　The job of leadership development rests both with the existing senior leaders and the organizations. Katter (1993

33、, p. 139) argues that an environment that is supportive of the time and effort to grow leaders needs to be cultivated in organizations to fill the current leadership void. Blunt (2002a) suggests that launching a successf

34、ul leadership development program is driven by five imperatives. First, the visibility of the number of managers and senior leaders who will retire in the next five ye</p><p>　　Research provides evidence tha

35、t a positive relationship exists between supervisory characteristics and levels of job satisfaction. Oldham and Cummings (1996) found that employees produced the most creative outcomes when they worked on complex, challe

36、nging jobs and were supervised in a supportive, no controlling way. Supportive supervisors encourage subordinates to voice their own concerns, provided positive and mainly informational feedback, and facilitated employee

37、 skills development. Superviso</p><p>　　Improved Skill in Managing a Diverse Workforce</p><p>　　While the workforce statistics (see Table 3 of the Appendix) show increasing diversity at all leve

38、ls of government employment including diversity in contractors, very little attention has been focused on developing diversity competence of managers and employees as part of the government’s human capital strategy. Cont

39、rary to this, the private sector has made diversity management skills as one of the dominant issues for developing leaders for the twenty-first century. Diversity management skills h</p><p>　　Research shows

40、that in spite of the diversity initiatives in most federal agencies, underutilization and quality of work-life issues that exist for women and minorities remain unresolved. For example a study of a federal agency (Soni,2

41、000,p. 401) revealed that 47% to 79% of women and minorities continue to feel that they “have to work harder than white males to prove themselves,” and only 29% of minorities believe that the agency “discourages comments

42、 or jokes that perpetuate stereotypes and pre</p><p>　　Successfully managing diversity is a challenging process, but with a clear vision, careful planning and a willingness and commitment to change, governme

43、nt can develop a competitive advantage as an employer and a producer of services to the American people. Riccuci (2002) argues that agencies need to develop the ability to address such challenges as communication breakdo

44、wns, misunderstandings, and even hostilities that invariably result from working in an environment with persons from highly dive</p><p>　　Improving Human Resource Management Practices</p><p>　　P

45、roposals to reform civil service and public sector human resource management (HRM) in the twenty-first century fall into three categories. The first proposal advocates cutting costs and downgrading the career workforce (

46、Klingner&Nalbandian,2003; Levine &Klee man,1992). This approach reflects the antigovernment values prominent in the late 1990s. Advocates of this approach criticize public sector HR management as being rule-bound

47、, inflexible, driven by legal mandates, risk averse, and a constrai</p><p>　　Spiegel (1995) argues that there are two primary drivers of workplace transitions. Technological changes stimulate the demand side

48、 of work—what needs to be done and in what form. Demographic and social changes, the supply side, influence the kinds of workers available to assume work roles and the nature of their interface with the institutions at w

49、ork. Information technology, along with the growth of knowledge and global competition has created boundary-less organizations removing intermediaries</p><p>　　Reestablishing a Public Service Ethic</p>

50、<p>　　Researchers have long studied the motivational characteristics of public service and how it affects the quality and content of public output. Perry and Wise (1990) argue that public service motives fall into

51、 three analytical categories: rational, norm based and affective. Rational motives involve actions that are grounded in an individual’s desire to maximize utility. Norm-based motives refer to actions generated by efforts

52、 to conform to norms. Affective motives refer to triggers of behavior tha</p><p>　　Millick and Smith (2002, p. 3) argue that in the post-9/11 environment, government should sell people on public service, “OP

53、M should spearhead a public campaign aimed at informing the public . . . and capitalizing on the patriotic sentiments in the country.” The great risk in the current trend of treating the public service like a private ent

54、erprise is that it fails to acknowledge unique motives underlying public sector employment and the critical linkage between the way agencies operate and the</p><p>　　Conclusion</p><p>　　Using Ki

55、ngdom’s argument, problems are brought to the attention of public policymakers by systematic indicators. However, indicators do not always make the problems clear, and frequently need a little push to get their attention

56、. This push is provided either by a focusing event like a crisis, or by feedback from the operation of current programs. This feedback brings to the policymakers’ attention information related to whether the programs are

57、 working as planned, whether the implementation is c</p><p>　　According to Kingdom (2003), the chances of certain items rising on a decision agenda on which action must be taken are enhanced when the problem

58、s, polices, and politics all come together at a critical time. Kingdom refers to this as the opening of a “policy window.” The policy window is an opportunity for advocates of proposals to push their solutions and draw a

59、ttention to their specific problems. Advocates need to “soften up the system, to have a given proposal worked out, discussed, amended, </p><p>　　History has shown that when something appears on our high-risk

60、 list, that generated heat, action usually follows . . . Successfully addressing the human capital crisis and empowering federal employees will not come about quickly nor easily. No single piece of legislation or executi

61、ve order can accomplish these goals. For this effort to be successful, it must be embraced by Congress, career managers, and the employees who are on the front lines. Most importantly, it must be embraced by the next p&l

62、t;/p><p>　　危機中的機會: 公共部門人力資源在二十一世紀面臨的挑戰(zhàn), </p><p>　　唯都索尼 美國中密歇根大學</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　20世紀90年代中期以來，公共部門的人力資本危機得到人們的廣泛關(guān)注。專家和實際工作者針對目前所出現(xiàn)的危機，給出了一些原因。本文探討了導

63、致資本危機的重要因素，以及通過總統(tǒng)，議員，監(jiān)督機構(gòu)，專業(yè)協(xié)會和公共政策智囊團所采取的一些措施。人們更多關(guān)注于大量的即將到來的退休、提前退休、無計劃裁員、公共服務部門難以吸收新的生力軍以及公共服務性質(zhì)的變化等問題。然而，人力資源危機也提供了一個機會，通過有意義的改革公務員制度，從根本上改變公共部門人力資源管理實踐中對當代組織來說已經(jīng)過時的功能以及21世紀政府機構(gòu)的立場。這種轉(zhuǎn)變要求公共部門組織采取更加具有戰(zhàn)略性的人力資源管理，并且在政策上

64、更加重視人力資本問題。</p><p><b>　　導論</b></p><p>　　1989年，全國委員會的公共服務（通常稱為沃爾克委員會）發(fā)表了一份報告，該國的公共服務的特點是“安靜的危機” ，其中提到在20世紀70年代和80年代緩慢削弱了公共服務。這一時期的特點是選舉和任命的官員，高度的官僚化合政治候選人和不安的公務員隊伍都已喪失公眾的信任。由于不同的原因，幾十

65、年前寧靜的危機一直持續(xù)到20世紀90年代，今天終于出現(xiàn)了。當前的危機是預計在未來幾年內(nèi)有大量的政府工作人員將退休，而沒有足夠的年輕人愿意去爭取這些政府的工作機會。而且，危機還表現(xiàn)在政府機構(gòu)人員不足，技能不平衡問題，以及缺乏受過良好培訓的主管和高級領(lǐng)導人。在第二屆全國委員會上一份關(guān)于公共服務的初步報告中，這些問題得到了加強（萊特，2002），其中描繪了一副可怕地圖片，預示著更為明顯的危機。萊特說：“沒有一個完全專用的聯(lián)邦公務員制度，美國也

66、不能贏得反恐戰(zhàn)爭或者重建家園的安全?！碑斆芾砜坪褪访芩乖谡f到雖然第一屆全國委員會在公務員制度中提到關(guān)于公共服務的“安靜的危機”，第二屆委員會面臨著只能被稱為一個迫在眉睫的災難時有類似的反應。</p><p>　　學者和從業(yè)人員們都已經(jīng)預測到聯(lián)邦政府合格勞動力的嚴重短缺（萊特，1999；沃克，2000）。公共服務部分的這些趨勢反映了兩代政府本身的態(tài)度轉(zhuǎn)變。因為在政府雇用過程中，公共服務的負面聲譽，缺乏具有挑戰(zhàn)性的工

67、作以及它的獎勵制度，年輕一代往往不會選擇公共服務性職業(yè)。這些問題導致總審計局新增人力資源管理的政府部門在2001年聯(lián)邦政府的活動的“高風險名單”。類似地，檢查人員在九個主要機構(gòu)已列出他們的機構(gòu)面臨著的員工之間的最嚴重的十大管理挑戰(zhàn)（總審計局，2001）。聯(lián)邦政府的人力資源危機威脅著為美國人民服務，滿足市民期望的能力。聯(lián)邦機構(gòu)必須更積極地宣傳就業(yè)機會來做出回應，其中包括為年輕工人提供有趣的和富有挑戰(zhàn)性的，并有提升潛力的工作。萊特（2002

68、）認為一個強大的行政部門有五大特點：（1）有機會代表國家完成一些值得做的事；（2）來自勞動力市場頂部的招聘；（3）由于工具和組織能力，以取得成功；（4）獎勵工作出色的；（5）尊重人民和領(lǐng)導人服務。雖然如此，萊特還指出，自九一一以來所有的五項措施聯(lián)邦政府都沒做好。</p><p>　　本文探討聯(lián)邦政府的勞動力危機的范圍和性質(zhì)以及討論各個領(lǐng)域的變化，必須加以處理，以避免危機，或至少減少其影響。在21世紀有關(guān)招募的問題

69、和發(fā)展中國家公共部門的人力資源不僅需要考慮傳統(tǒng)的補救措施，如公務員制度改革，政治上的支持和管理上更多的靈活性，而且，考慮到公共服務的性質(zhì)在不斷變化（萊特，1999）和世界范圍內(nèi)跨越所有部門的工作(斯皮格，1995)。許多外部和內(nèi)部的組織力量如勞動力人口，技術(shù)和私有化以及政府機構(gòu)的可信性的減弱完全改變了政府服務的環(huán)境。因此，傳統(tǒng)的人力資源管理方法不再起作用。人力資源供給和需求問題必須在多層次上得到解決。教育人民的政府服務，提高政府工作人員

70、的形象，在政府機構(gòu)中提供合格的和可靠的領(lǐng)導，開展職業(yè)發(fā)展和培訓現(xiàn)有的人員，并積極招募，尤其是在技術(shù)和科學領(lǐng)域，所有措施都必須同時進行，以充分應對公共部門的人力資源危機。</p><p>　　其次，本文記載和討論了各聯(lián)邦機構(gòu)應對危機的一些措施。比如，總審計局，美國人事管理辦公室，考績制度保護委員會已經(jīng)進行了多次調(diào)查，發(fā)表了有關(guān)問題的原因的報告，并已運用相應的工具，技術(shù)和資源，以協(xié)助聯(lián)邦機構(gòu)來解決這些問題。終于，該文

71、件概述的建議和戰(zhàn)略引導著聯(lián)邦政府把這種人力資源危機變成一個機會，系統(tǒng)的改革，現(xiàn)代化，振興公共部門人力資源的做法和制度。最近通過列入討論的勞動力問題，國會聽證會，總統(tǒng)的優(yōu)先事項以及監(jiān)督機構(gòu)和公共部門的智囊團們發(fā)表的報告表明解決人力資源危機和認識問題的緊迫性是緊密相關(guān)的。政府更加重視人力資源危機代表著改善和加強公共服務充滿希望。</p><p>　　人力資源危機的性質(zhì)及其成因</p><p>

72、　　雖然在克林頓和布什政府時期關(guān)于公共部門雇員的詆毀意見出現(xiàn)了下降，自90年代初以來，發(fā)生在聯(lián)邦勞動力管理中的許多其他的改變已經(jīng)引發(fā)了危機。第一，1993-1997年間的重大裁減運動標志著克林頓政府的重塑舉措如表1所示的附錄。第二，在1993年國會通過了政府績效與結(jié)果法案。實現(xiàn)政府績效與結(jié)果法案的目標需要一支熟練的勞動，主管領(lǐng)導，以及高效能的組織文化。根據(jù)最近的一份報告調(diào)查的結(jié)果顯示，聯(lián)邦雇員表明，其工作生活的質(zhì)量和工作滿意程度因為九一

73、一事件有所下降?！昂苌俚穆?lián)邦雇員來有個正確的工作理由，更少的人認為他們的機構(gòu)正在提供工具和培訓，以使他們的工作做得更好，甚至更少人依然相信，他們的組織是在做好方案和提供服務”（萊特，2002）。</p><p>　　以下是討論的主要因素是造成決策者關(guān)心國家的公共服務。這些問題都得到了緩慢發(fā)展，現(xiàn)在已成為金所指為的“危機或重點活動”，以使之提升到政府的議程，這“必須十分注意”。同樣重要的是，在這里指出， “人力資本

74、”已成為當代的首選，指的公共部門的“人力資源”的代名詞，在此背景下，術(shù)語“人力資本”是由總審計長大衛(wèi)沃克（2000）提出的。他的理由是：</p><p>　　我們在總審計局使用“人力資本”是因為“相對于傳統(tǒng)的條款，如人事部門和人力資源管理” 它著重于績效管理環(huán)境中兩個至關(guān)重要的原則。第一，人是一種資產(chǎn)，可通過投資來增加人的價值，就像組織的表現(xiàn)能力，因此，它的價值是給客戶和其他利益相關(guān)者。第二，一個組織的人力資本的

75、辦法必須符合支持的任務，對未來的設想，核心價值觀，目標和戰(zhàn)略，該組織確定的方向和其本身的期望和人民……所謂“人力資本”起源于經(jīng)濟學領(lǐng)域。但是，人力和資本這兩個詞是同樣重要的概念，就像我們運用的一樣。提高員工的價值對雇主和雇員都是一個雙贏的目標。</p><p>　　采取主動措施應對危機</p><p>　　聯(lián)邦政府已采取了多項措施，以盡量減少人力資本危機的消極影響。參議員沃伊諾維奇的報告的

76、主席：人力資本危機（2000）提出了兩大類的若干建議。第一類包括的建議并不需要立法，例如，要求機構(gòu)進行人力規(guī)劃和自動化聘用制度，以加快這一進程。第二類需要采取立法行動，如使薪酬制度更加靈活，允許寬幅工資，或獲得特別權(quán)力在必要時雇用。一些機構(gòu)，如林務局，總審計局和美國聯(lián)邦航空局已經(jīng)要求并獲得特別動搖設置支付偏離總的時間安排和工資結(jié)構(gòu)進行直接聘用。以下是討論一些重要的行政和立法倡議介紹了總審計局，美國人事管理辦公室的，和辦公室的管理和預算編

77、制。</p><p><b>　　改進領(lǐng)導</b></p><p>　　遵守國會的指令，各機構(gòu)的措施和取得的成果表明，該機構(gòu)領(lǐng)導人有必要證明管理能力和領(lǐng)導技巧。為了促進戰(zhàn)略人力資源管理，使機構(gòu)能夠完成其政策和方案的目標，參議員沃伊諾維奇要求總審計局，發(fā)展兩種類型的管理調(diào)查表，可用于確認總統(tǒng)提名的行政職務(總審計局，2002)。希拉里認為“很顯然，聯(lián)邦機構(gòu)領(lǐng)導人必須建立

78、一個綜合的，以人力資本的戰(zhàn)略眼光，并注意保持創(chuàng)造真正改善管理自己的人的方式”。第一份調(diào)查表的目的是為那些被任命者誰將有重大項目管理的責任，而且他們的回答將告訴參議院的管理經(jīng)驗和準備解決當前和未來的高級管理人員所面臨的挑戰(zhàn)聯(lián)邦機構(gòu)。第二個問題的調(diào)查問卷包括各機構(gòu)具體管理問題從來源，如高風險系列（總審計局，2001）。這樣做的目的是提高調(diào)查的質(zhì)量聯(lián)邦計劃通過提高人的素質(zhì)的任命來管理它們。政治任命官員必須準備從實質(zhì)上解決的問題，它們的機構(gòu)，而

79、不僅僅是提供職業(yè)公務員的政策指導。通過問卷可以看到，參議院認為有效的管理技能是的所有高級機構(gòu)被提名人的一個優(yōu)先考慮事項。</p><p><b>　　總統(tǒng)管理議程</b></p><p>　　總統(tǒng)的管理議程（管理與預算局，2002）確定了幾個政府改革目標，以解決人力資源危機。作為其目標之一是：（1）人力規(guī)劃和結(jié)構(gòu)調(diào)整的一部分， “戰(zhàn)略管理的人力資本”，將界定每個機構(gòu)的

80、任務，目標，和目標，（2）機構(gòu)調(diào)整，預計將組織和人事變動造成的“競爭力來源”，并擴大電子政府，（3）作為2003年預算的一部分，管理和預算局要求各部門和機構(gòu)，以確定法定障礙良好的管理，（4）機構(gòu)將加強和最大限度地利用知識，技能和能力的人，以滿足的需求和期望“的最終客戶，美國人民?！边@些改革預計將創(chuàng)造長期的結(jié)果，將允許機構(gòu)建設，保持和有效地部署熟練的，有知識，有多種多樣的，高性能的勞動力需要，以滿足當前和新出現(xiàn)的需要政府和它的公民。這些改

81、革還將使勞動力迅速適應的規(guī)模，組成，和能力，以適應變化的任務，技術(shù)和勞動力市場，將有助于提高員工的滿意度。</p><p><b>　　新公共服務理解</b></p><p>　　萊特（萊特，1999 ）認為，二十世紀的結(jié)束標志著政府為中心的公共服務和在它自己的地方帶來了多部門服務。這意味著勞動力市場由政府工作人員監(jiān)管也已業(yè)已改變。 “一個新的公共服務取代了以政府為中

82、心的公共服務，政府必須為人才而競爭 ”萊特認為。他的關(guān)于前20所學校的公共管理和公共政策的畢業(yè)生的研究表明，新的勞動力可能會改變工作和部門頻繁，以及應更多地側(cè)重于具有挑戰(zhàn)性的工作，而不是工作保障。萊特認為，要認真解決這一危機，公共組織和研究生院的公共行政需要了解不斷變化的性質(zhì)的公共服務。新的公共服務是由模糊了部門之間的界線，發(fā)展的趨勢在不斷變化的部門之一的職業(yè)生涯，工人優(yōu)先就業(yè)，提供的靈活性和機會的增長，新類型的技能所需的公共部門的雇員

83、和管理人員。這更大的不確定性和職業(yè)運動將變得日益困難，政府要有一個有效的公共服務需要要堅持人才和預防機構(gòu)建設。</p><p>　　萊特認為，單獨的高工資和積極招募不能解決政府的問題，它也必須提供具有挑戰(zhàn)性的工作，靈活的組織，以及更廣泛的職業(yè)道路。政府要提高競爭力他建議了許多措施。首先，機構(gòu)需要制定新更適合當今的勞動力的招聘計劃。第二，機構(gòu)需要建立新的切入點取代中高層次的就業(yè)機會。而不是保留絕大多數(shù)的內(nèi)部候選人，

84、政府必須公開向外部競爭新的職業(yè)途徑。第三，政府必須認識到職業(yè)發(fā)展和工作豐富化作為組織的一項持續(xù)不斷的義務。其效用通過一個案例研究（金，2002）的內(nèi)華達州行動辦公室能源部的研究來證明，顯示有統(tǒng)計意義的關(guān)系，監(jiān)管機構(gòu)支持的職業(yè)發(fā)展和高度的工作滿足感。為了應對員工發(fā)展這一新的挑戰(zhàn)做出反應，美國能源部介紹了1999年的個人發(fā)展計劃。主管要求為雇員提供機會，確保有培訓計劃，受到年度審查和修訂，以確保這些計劃直接受益的使命和員工的發(fā)展目標。<

85、;/p><p>　　發(fā)展行政領(lǐng)導和監(jiān)督人才</p><p>　　赫德爾斯頓領(lǐng)導的一項調(diào)（ 1999年），總統(tǒng)表彰的高級行政人員中的一些確定了高層管理人員一些必要的領(lǐng)導技能。他們指出，優(yōu)秀的高級領(lǐng)導人的四個素質(zhì)：（1）戰(zhàn)略眼光，（2）能夠激勵其他人，（3）辛勤工作的職業(yè)道德，（4）誠實。有效的高層管理人員強調(diào)，必須明確的遠見，制定目標，有一個表現(xiàn)的方向，并了解這些概念意味著他們的機構(gòu)的成功。這些

86、都是常識性的方法，而不是管理時尚。例如，赫德爾斯頓寫道，美國農(nóng)業(yè)部托馬斯貝利指出，他的戰(zhàn)略構(gòu)想是，要確保美國人吃的食物不會造成任何危險。他認為，該機構(gòu)的思考設計條例和開發(fā)技術(shù)路線，雖然這聽起來可能好像是多余的。其他的成功歸功于他們只不過辛勤工作。保羅說： “85%的概率你不能取得成功”。 </p><p>　　聯(lián)邦政府選擇現(xiàn)任領(lǐng)導做法完全不符合新領(lǐng)導人的能力，就是靈活性，適應性，問責制，戰(zhàn)略思維，遠見，以及客戶服

87、務。監(jiān)事會感到關(guān)切的是，他們在尋求監(jiān)督職位機構(gòu)時沒有選擇標準和不一致的技能。這個缺乏一致性意味著監(jiān)督的能力和業(yè)績管理技能沒有被評為徹底需要。例如，績效管理能力，包括衡量業(yè)績，監(jiān)測執(zhí)行情況，發(fā)展員工，業(yè)績評價和獎勵良好的工作不評估或衡量未來領(lǐng)導人（美國人事管理辦公室，2001）。</p><p>　　這項工作的領(lǐng)導發(fā)展在于既符合現(xiàn)有的高級領(lǐng)導人和組織?？铺卣J為，一種環(huán)境，組織培養(yǎng)領(lǐng)導是需要時間和精力增長的持人，以填

88、補目前的領(lǐng)導無效。布朗特（2002）表明，領(lǐng)導力開發(fā)課程取得圓滿成功是有五個必要性的。首先，一些知名的管理人員和高級領(lǐng)導人將在未來五年內(nèi)退休勢在必行。第二，決定建立一個領(lǐng)導者的發(fā)展計劃是一項策略性的當前急務，并應反映在官方提出的年度預算的戰(zhàn)略計劃。第三，從外部來看目前的組織業(yè)績不滿，例如，總審計局，國會，管理和預算局，和公眾應該提供一個建議必須把重點放在發(fā)展中國家的領(lǐng)導人。第四，不斷變化的景觀的表明正在制定的領(lǐng)導人的類型需要改變，這是能

89、力的當務之急。第五，該組織必須要求高級領(lǐng)導人愿意采取主動行動，促進和維持領(lǐng)導發(fā)展計劃?？偟膩砜?，這些提供了開展領(lǐng)導力發(fā)展計劃的起點?？v向研究中心進行的創(chuàng)新領(lǐng)導將領(lǐng)導學習分為四大類：富有挑戰(zhàn)性的工作任務，學習別人的例子，困難和挫折，以及教育和培訓。同樣，高級領(lǐng)導人可以開發(fā)新一代的領(lǐng)導人擔任典范，導師和教練，或組織可以使用這種學習模式制定計劃（布朗特，2002）。</p><p>　　研究證明，一種積極的關(guān)系之間存在

90、著監(jiān)督的特點和工作滿意度的水平。奧爾德姆和卡明斯（1996）發(fā)現(xiàn)，當工作復雜，具有挑戰(zhàn)性的工作和監(jiān)督支持，非控制的方式時，員工產(chǎn)生了最有創(chuàng)造性的成果。支持監(jiān)督員鼓勵下屬表達他們自己的關(guān)切，提供了積極和主要的信息反饋，并促進雇員的技能發(fā)展。監(jiān)事會還需要在績效管理技能，公平評估，有效的利用考核制度保護委員會所指出的技能（考核制度保護委員會 ，1998）。研究報告指出，如果縮編時，主管需要更加關(guān)注如何使用人才，對他們的工作人員，這是至關(guān)重要的

91、，任何工作人員，員工發(fā)展，績效管理做出決定，以長遠的觀點來決策。</p><p>　　改進技能，管理不同文化背景的員工</p><p>　　雖然在各級政府的勞動力就業(yè)統(tǒng)計（見表3的附錄）顯示日益多樣化，包括多樣性的承包商，很少注意力集中在發(fā)展中國家政府的人力資本戰(zhàn)略的一部分管理人員和員工的多樣性的權(quán)限。與此相反，在二十一世紀發(fā)展中國家領(lǐng)導人已把私營部門多樣性管理技能作為一個主要問題。多樣性

92、管理技能更重要的是公共部門領(lǐng)導人和組織，這不僅是因為政府工作人員正在發(fā)生變化，而且還因為在日益多元化的社區(qū)公共管理服務。另外，敏感的性質(zhì)，目前美國的外交政策環(huán)境是多樣性權(quán)限一個重要的優(yōu)先事項。關(guān)鍵是要了解勞動力，社區(qū)，社會，和全球多樣性所涉及的問題，是指公共管理并考慮到這些機構(gòu)的發(fā)展作為自己的任務，戰(zhàn)略計劃和領(lǐng)導能力培訓計劃。認識到它的重要性，全國公共事務和國家管理學校協(xié)會在其2002年全國會議舉辦幾個小組的“管理社區(qū)沒有多數(shù)人”（會議

93、宣傳冊）。</p><p>　　研究表明，盡管在大多數(shù)聯(lián)邦機構(gòu)多樣性倡議，對婦女和少數(shù)族裔存在著工作與生活的質(zhì)量問題和不足仍然沒有得到解決。例如，聯(lián)邦機構(gòu)的研究（索尼，2000）顯示，47％至79％的婦女和少數(shù)民族繼續(xù)認為，他們“證明自己比白人男性更努力工作”，只有29％少數(shù)人認為，該機構(gòu)“鼓勵意見或開玩笑說，長期的成見和偏見?！鳖愃频难芯浚{福，克拉夫， 2002；索尼，1997）表明，盡管增加了多樣性的工作，

94、組織能力，以充分利用和有效管理的多樣性仍然有限。有許多限制的原因。例如，沒有能力和缺乏意愿的部分領(lǐng)導人和成員組織認識到有效的多樣性管理工作作為一個突出的問題，或者說，體制和文化的偏見和障礙，可以限制機構(gòu)的辦法多樣性。</p><p>　　順利地處理的變化是一個富挑戰(zhàn)性過程，但是清楚的視覺，仔細的計劃和自愿和承諾改變，政府能開發(fā)競爭優(yōu)勢作為雇主和服務的生產(chǎn)商給美國人民。瑞此次爭辯說，機構(gòu)需要發(fā)展的能力，應對這些挑戰(zhàn)

95、的通信故障，誤解，即使敵對行動必然導致的環(huán)境中工作的人非常不同的背景，年齡組，和生活方式。在某種程度上人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映它服務的勞動力總?cè)丝?，并且它的有效管理，提供公共服務將大大加強。公共部門的組織必須評估和了解目前的人口膚色的勞動力與預測預報的變化?！肮膊块T組織敷衍發(fā)展多樣性計劃完全是為了避免潛在的訴訟賠償責任，完全錯過多樣性計劃重點的重要性，他們將無法為自己的成功業(yè)績充分計劃，就像美國未來施政人”，瑞此次寫道(2002)。</

96、p><p>　　改善人力資源管理實踐</p><p>　　在二十一世紀提出的公務員制度的改革和公共部門的人力資源管理的建議分為三類。第一項建議主張削減成本和降低勞動力的職業(yè)（克林納，納爾班迪安，2003；萊文，克利曼，1992）。在90年代末這種辦法突出反映了反政府的價值。主張這一做法批評公共部門人力資源管理作為規(guī)則約束，靈活的推動下，法律的任務，回避風險，并限制了管理人員。他們認為，沒有人力

97、資源管理之間的聯(lián)系和組織的使命，并建議消除內(nèi)部的人力資源部門和將它的大部分職能外包。第二項建議要求提高職業(yè)公務員的補償，地位和責任。這種做法強調(diào)聯(lián)邦政府人力資源管理中的強有力的監(jiān)督作用，以美國人事管理辦公室維護的優(yōu)點原則，并確保一致性。主張這種做法的價值體現(xiàn)在人力資源專業(yè)知識的專業(yè)人員和工作人員的政策的一致性，以及其的必要性和重要性，符合法律法規(guī)的任務。這種方法是根據(jù)傳統(tǒng)的原則的優(yōu)點，就是工作人員的做法基于知識，技能和能力，公平和社會公